1、第九章 变革与创新管理 组 织 变 革 的 过 程 组 织 变 革 的 关 键 因 素 创新职能与创新管理 创新的内容与过程 激发创新 问题与讨论 实战练习 案例思考 阅读书目第九章 变革与创新管理学习目标学完本章，你应该能够： 1、掌握组织学习与学习型组织的含义。2、熟悉组织变革与知识管理的含义及其关系。3、掌握创新的类别和基本内容。4、熟悉创新的过程。关键概念组织变革 创新 组织结构设计游戏引导 思无定势一、游戏目的：鼓励学员多动脑筋去培养想象力，并用在设计小组的方案上。二、游戏方法：用一些智力考试题目去鼓励学员多动脑筋，可参考下列两个题目：（1） 甲对乙说：“我可以把一根长的尺子变为短尺
2、，却不用折断它。 “究竟甲用了什么方法。（2） 爸爸买了两个西瓜回家平均分给三个孩子，它要用什么方法分？三、游戏准备：智力考试题目。游戏答案：甲用另一把更长的尺子与原来的尺子比较，便可使得长尺子变成短尺了；只要爸爸将西瓜榨成汁，就可平均分配给三个孩子了。9.1 组 织 变 革 的 过 程组织变革是组织发展过程中的一种经常性活动。组织变革系组织为提升组织文化及成员之能力，以适应环境变化，维持均衡，进而达成生存与发展目标的调整过程。美国著名的组织学者哈佛大学教授拉里格雷纳(Larry EGreiner) 指出，组织变革伴随着企业成长的各个时期，组织变革与组织演变相互交替，进而促使组织发展。有的人甚
3、至认为组织变革的正确名称应该叫做“再组织( Reorganize)”。组织变革是任何组织不可回避的问题，是否顺利地引导组织变革是衡量管理工作有效性的重要标志。9.1.1 组织变革的概念组织变革（Organizational Change）是指组织运用行为科学以及相关管理学的方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇
4、与挑战，这就要求企业关注组织变革。组织变革是对全部组织进行有计划、系统的、长远的变革和开发，是一整套开发和变革的战略、措施和方法。组织变革的现实意义是为了提高组织的效能，促使组织顺利的成长和发展。任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着环境的变化而不断地调整自我并与之相适应。（一）组织变革的动因组织变革的基本动因研究是研究组织变革的起点。组织变革的根本目的就是为了提高组织的效能，组织变革是多种因素综合作用的结果。概括起来组织变革的基本动因可分三个方面。1企业经营环境的变化组织是从属于社会大环境系统中的一个子系统，它无法控制外部环境，而只能主动适应外部环境。外部环境变了，整个组织就要进行相应的
5、变化。只有以变革的态度对待环境的变化，组织才能获得新的发展机遇。导致组织变革的外部环境因素主要有：科学技术的进步；国家有关法律法规的颁布与修订；国家宏观经济调控手段的改变；国家产业政策的调整与产业结构的优化；国际、国内经济形势的变化；国内政治形势及政治制度的变化；国外外交形势及本国外交政策的变化；国际、国内市场需要的变化及市场竞争激烈程度的加剧。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。2.企业内部条件的变化影响组织变革的内部条件主要包括：(1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的
6、调整。(2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。(3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。组织运行政策与目标的改变。组织规模的扩大与业务的迅速发展。组织内部运行机制的优化。上述因素都会影响到组织目标、结构及权力系统等的调整和修正，从而引起组织的变革，而且有些变革是全面而深刻的。例如，当某一企业的产品单一且规模较小时，它往往实行的是集权型的直线职能制的组织结构；当产品品种增多，市场变化加快，且生产批量急剧扩大时，直线职能制就显然不适应了，这时必须建立分权型的事业部制，这是结构上的一种质的改变。3企业本身成长的要求组织地规模往往与组织的成长或发展阶段相关联。伴随着组织的
7、发展，组织活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模和范围会越来越大，这样组织结构也必须随之调整，才能适应成长后的组织的新情况。组织变革伴随着企业成长的各个时期，不同的成长阶段要求不同的组织模式与之相适应。例如，企业在成长的早期，组织结构常常是简单、灵活而集权的。随着员工的增多和组织规模的扩大，企业必须由创业初期的松散结构转变为正规的、集权的，其通常的形态就是职能型结构。而当企业的经营进入多元产品和跨地区市场后，分权的事业部结构可能更为适宜。企业进一步发展而进入集约经营阶段以后，不同领域之间的交流与合作以及资源共享、能力整合、创新力激发问题愈发突出，这样，以强化协调作为主旨的各种创新组织
8、形态便应运而生。总之，组织在不同的发展阶段所适合采取的组织模式是各不一样的。管理者如果不能在组织步入新的发展阶段之际及时地、有针对性变革其组织设计，那就容易引发组织发展的危机。这种危机的有效解决，必须依靠组织结构的变更。所以，哈佛大学葛雷纳教授指出，组织变革伴随着企业发展的各个时期，组织的跳跃式变革与渐进式演进相互交替，由此推动企业的发展。（二）组织变革的征兆一般来说，企业中的组织变革是一项“软任务” ，即有时候组织结构不改变，企业仿佛也能运转下去，但如果要等到企业无法运转时再进行组织结构的变革就为时已晚了。因此，企业管理者必须抓住组织变革的征兆，及时进行组织变革。组织变革的征兆如下：企业经营
9、成绩的下降，如市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪费严重，企业资金周转不灵等。企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或组织机构明显漏缺、经营管理环节脱钩。责、权、利冲突得不到协调，企业内耗加剧，职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等。企业对市场环境的变化不敏感，不能根据市场的变化改变经营策略。9.1.2 变革的过程组 织 变 革 是 一 个 连 续 的 过 程 ， 而 且 必 须 是 一 种 有 计 划 的 过 程 。 它 体 现 出
10、组 织 变 革必 须 有 明 确 的 目 的 性 ， 有 变 革 的 政 策 ， 以 及 对 变 革 结 果 的 追 踪 检 查 。 无 目 的 的 变 革 对组 织 来 讲 ， 是 一 种 灾 难 。 “顺 其 自 然 ”的 演 变 也 必 然 使 组 织 远 远 地 落 在 竞 争 对 手 的 后面 。组 织 变 革 应 遵 循 什 么 样 的 程 序 ， 不 同 学 者 曾 提 出 了 不 同 的 观 点 ， 我 们 仅 列 举 有代 表 性 的 两 种 观 点 。一 、 库 尔 特 卢 因 的 观 点库 尔 特 卢 因 ( Kurt Lewin)提 出 了 三 步 骤 变 革 过 程
11、理 论 ， 图 9-1 很 好 的 表 述 了库 尔 特 卢 因 的 观 点 。 库 尔 特 卢 因 的 观 点 。按照卢因的观点，成功的变革是可以策划的。它要求对现状予以解冻，然后变革到一种新的状态，并对新的变革予以再冻结，使之保持长久。现状可以看作是一种平衡状态。大师睿智大师睿智比你的竞争对手更快学习的能力可能是组织惟一的持久性的竞争优势。-【英】阿里 德格斯每一个组织，不论是具有百年历史的跨国企业，还是各种政府机构，都需要不断地进行变革，才能保持旺盛的生命力，不断地取得进步。-【英】伯纳德伯恩斯图 9-1 组织变革过程1.解冻要打破这一平衡状态，解冻就是必要的。解冻可理解为对所需变革的准
12、备。可以通过以下三种方式实现解冻：-是增强驱动力，这种驱动变革的力量能使行为脱离现有状态；二是减弱制约力，这种阻挠变革的力量使行为维持现有平衡状态；三是混合使用以上两种方法。这一步骤的焦点在于创设变革的动机。鼓励员工改变原有的行为模式和工作态度，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。为了做到这一点，一方面，需要对旧的行为与态度加以否定；另一方面，要使干部员工认识到变革的紧迫性。可以采用比较评估的办法，把本单位的总体情况、经营指标和业绩水平与其他优秀单位或竞争对手加以一一比较，找出差距，明确解冻的依据，帮助干部员工“解冻”现有态度和行为，迫切要求变革，愿意接受新的工作模式。此外，应注意创造一种开
13、放的氛围和心理上的安全感，减少变革的心理障碍，提高变革成功的信心。2变革变革阶段的任务就是按照所拟定变革方案的要求开展具体的组织变革或行动，以使组织从现有结构模式向目标模式转变。这是变革的实质性阶段，通常可以分为试验与推广两个步骤。这是因为组织变革的涉及面较为广泛，组织中的联系相当错综复杂，往往“牵一发而动全身” ，这种状况使得组织变革方案在全面付诸实施之前一般要先进行一定范围的典型试验，以便总结经验，修正进一步的变革方案。在试验取得初步成效后在进入大规模的全面实施阶段。还有另一个好处，那就是可以使一部分对变革尚有疑虑的人们能在试验阶段便及早地看到或感觉到组织变革地潜在效益，从而有利于争取组织
14、成员在思想和行动上支持所要进行的组织变革，并踊跃跻身于变革的行列，由此实现从变革观望者、反对者向变革的积极支持者和参加者转变。3再冻结组织变革过程并不是在实施变革行动后就宣告结束。涉及到人的行为和态度的组织变革，从根本上说，只有在前面有个解冻阶段，后面又有一个解冻阶段的条件之下变革才有可能真正地实现。现实中经常出现，组织变革行动发生之后,个人和组织都有一种退回到原有习惯了的行为方式中的倾向。为了避免出现这种情况，变革的管理者就必须采取措施保证新的行为方式和组织形态能够不断的得到强化和巩固，这一强化和巩固的阶段可以视为一个再冻结的过程。缺乏再冻结阶段，变革的成果就有可能退化消失，而且对组织及其成
15、员也将只有短暂的影响。值得注意的是，卢因的三步骤过程是将变革看作对组织平衡状态的一种打破。现状被破坏以后，就需要经过变革而建立起一种新的平衡状态。换 句 话 说 ， 组 织 变 革 是 变 革 推动 力 量 和 变 革 阻 力 较 量 的 结 果 ， 推 动 力 量 强 于 阻 力 ， 则 会 促 使 组 织 变 革 ； 阻 力 强 于 推动 力 量 ， 则 会 维 持 现 状 甚 至 倒 退 。 见 图 9-2。二 、 弗 里 蒙 特 卡 斯 特 等 人 的 观 点弗 里 蒙 特 卡 斯 特 (Fremont E. Kast)是 美 国 华 盛 顿 大 学 的 教 授 ， 也 是 管 理理
16、论 中 系 统 管 理 学 派 的 主 要 代 表 人 物 。 他 与 詹 姆 斯 罗 森 茨 韦 克 (James E. Rosenzweig)合 著 的 组 织 与 管 理 系 统 方 法 与 权 变 方 法 一 书 中 ， 把 组 织 变 革 分为 6 个 步 骤 ， 见 图 9-3。图 9-2 组 织 变 革 的 推 动 力 量 与 阻 力图 9-3 有 计 划 的 组 织 变 革 过 程资 料 来 源 ： 美 弗 里 蒙 特 卡 斯 特 、 詹 姆 斯 罗 森 茨 韦 克 著 ： 组 织 与 管 理 系统 方 法 与 权 变 方 法 ， 中 国 社 会 科 学 出 版 社 2000
17、年 版 ， 第 775 页 。图 9-3 描 述 了 一 项 有 计 划 的 变 革 过 程 中 通 常 所 具 有 的 步 骤 。1 问 题 的 感 知 包 括 承 认 了 解 变 革 的 必 要 性 。 对 问 题 的 了 解 和 察 觉 可 来 源 于 各种 不 同 的 方 面 ， 而 其 中 最 重 要 的 来 源 是 正 式 组 织 自 身 的 反 省 、 自 我 批 评 、 以 及 跟 踪监 督 的 过 程 。 如 果 要 使 有 计 划 的 变 革 过 程 成 为 组 织 文 化 不 可 分 割 的 部 分 ， 必 须 制 定出 常 规 化 的 自 我 批 评 的 规 定 ， 领
18、 导 带 头 执 行 ， 并 使 之 成 为 领 导 风 格 的 一 部 分 。 从 而能 够 对 组 织 本 身 、 组 织 取 得 的 成 就 和 缺 陷 进 行 回 顾 、 反 省 和 检 查 ， 分 析 研 究 组 织 所 处的 内 外 部 环 境 ， 为 组 织 变 革 作 准 备 。2 总 结 组 织 中 存 在 的 问 题 ， 明 确 进 行 变 革 的 必 要 性 。 为 了 有 助 理 解 变 革 的 必 要性 ， 可 以 寻 找 一 标 杆 企 业 进 行 比 较 ， 把 本 企 业 和 标 杆 企 业 之 间 的 差 距 讲 述 清 楚 。3 拿 组 织 的 现 状 与
19、所 期 望 的 状 态 比 较 ， 进 一 步 探 明 问 题 ， 发 现 差 距 ， 明 确 变 革的 方 向 。4 确 定 解 决 问 题 的 方 案 。 解 央 问 题 的 阶 段 包 含 有 制 定 备 选 方 策 、 评 价 备 选 方案 和 选 择 未 来 行 动 方 案 。 要 确 定 出 试 探 性 行 动 步 骤 ， 井 对 其 可 行 性 进 行 检 测 。 还 要建 立 绩 效 的 测 量 尺 度 ， 以 备 日 后 可 以 对 有 计 划 变 革 努 力 的 成 果 进 行 评 价 。5 试 行 变 革 。 按 照 选 定 的 方 法 进 行 变 革 的 具 体 行 动
20、 。6 检 查 变 革 的 成 果 ， 找 出 今 后 改 进 的 途 径 ， 进 而 使 变 革 过 程 又 回 到 第 一 步 ， 如 此循 环 ， 以 便 使 组 织 不 断 地 得 到 完 善 。其 他 的 一 些 学 者 也 都 十 分 强 调 组 织 变 革 的 计 划 性 。 管 理 学 基 础 职 能 行为 模 型 是 一 本 很 有 影 响 的 管 理 教 材 ， 作 者 小 詹 姆 斯 唐 纳 利 等 人 把 组 织 变革 的 过 程 描 述 为 图 9-4 的 模 式 。9.2 组 织 变 革 的 关 键 因 素在 组 织 变 革 过 程 中 ， 往 往 要 考 虑 各
21、方 面 的 因 素 ， 其 中 有 一 些 因 素 更 应 引 起 人 们 的格 外 重 视 。 见 图 9-4。管理实务管理实务CMP 公司的组织结构变革制定良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一两年后就不再适合。格里 利兹（Gerry Leeds）和莉洛利兹（Lilo Leeds）是经营 CMP 出版公司的一对夫妇，他们对此有着清醒的认识。利兹夫妇在 1971 年建立了 CMP 出版公司，到 1987 年，他们公司的 10 种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场提供了公司成长的充足机会
22、。但是，假如利兹夫妇继续使用他们原来所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。他们最初为 CMP 设立的组织将所有重大的决策都集中在他们手中。这种安排在早些年运作得很好，但到 1987 年它已经不再生效。利兹夫妇越来越难照看好公司。比如，想要约见格里的人得早上 8 点就在他办公室外排队等候。员工们越来越难以得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽误。对于当初设计的组织结构来说，CMP 已经成长得太大了。利兹夫妇认识到这个问题，并着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立半自主的公司） ，并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予
23、足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。其次，利兹夫妇设立了一个出版委员会负责监督这些分部，利兹夫妇和每个分部经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作，出版委员会负责确保所有的分部都能按 CMP 的总战略来运作。利兹夫妇重组 CMP 的组织结构说明，当环境发生变化后，管理需要随之而变。一 、 组 织 战 略美 国 著 名 企 业 史 学 家 小 阿 尔 弗 雷 德 钱 德 勒 通 过 对 美 国 70 家 大 型 公 司 ， 特 别是 通 用 汽 车 公 司 、 杜 邦 公 司 、 美 孚 石 油 公 司 和 西 尔 斯 罗 巴 克 公 司 的 发 展 史 的 考 察 ，对 企 业
24、战 略 与 组 织 结 构 之 间 的 关 系 进 行 了 深 入 研 究 ， 得 出 “组 织 必 须 服 从 企 业 战 略 ”的 著 名 结 论 。 组 织 设 计 与 变 革 必 须 考 虑 未 来 的 发 展 战 略 。企 业 所 拟 定 的 战 略 决 定 着 组 织 结 构 类 型 的 变 化 。 当 企 业 确 定 战 略 之 后 ， 为 了 有 效地 实 施 战 略 ， 必 须 分 析 和 确 定 实 施 战 略 所 需 要 的 组 织 结 构 。 因 为 战 略 是 通 过 组 织 来 实现 的 ， 要 有 效 地 实 施 一 项 新 的 战 略 ， 就 需 要 一 个 新
25、 的 ， 或 者 至 少 是 被 改 革 了 的 组 织 结构 。 经 营 单 位 的 战 略 与 公 司 总 部 给 予 的 自 治 权 相 匹 配 ， 对 经 营 单 位 的 业 绩 有 影 响 。这 说 明 ， 组 织 结 构 应 当 服 从 于 战 略 。 虽 然 组 织 结 构 应 当 适 应 和 服 从 于 企 业 战 略 ， 但 对最 优 的 组 织 结 构 设 计 却 缺 乏 一 致 的 意 见 。 因 此 寻 求 类 似 战 略 的 企 业 倾 向 于 采 用 类 似 的组 织 结 构 。二 、 组 织 成 长组 织 成 长 意 味 着 组 织 规 模 的 扩 大 、 经 营
26、 范 围 的 拓 展 、 生 存 期 限 的 延 长 ， 在 组 织 成长 的 不 同 阶 段 中 ， 有 着 不 同 的 组 织 工 作 重 点 和 不 同 的 组 织 特 征 。 从 某 种 意 义 上 说 ， 组织 成 长 是 因 为 不 断 的 组 织 变 革 得 以 实 现 的 。这 方 面 的 论 述 很 多 ， 其 中 拉 里 格 雷 纳 教 授 的 模 型 更 具 影 响 ， 见 图 86。 他认 为 组 织 成 长 的 第 一 个 阶 段 是 因 为 创 新 而 成 长 ， 这 时 候 靠 的 是 领 导 者 或 合 伙 人 的 领 导魅 力 。 其 后 因 为 人 员 不 断 增 加 ， 产 量 和 市 场 不 断 成 长 ， 这 时 候 需 要 一 个 具 有 知 识 与 技术 的 管 理 人 才 出 来 领 导 ， 此 时 出 现 组 织 的 第 二 层 次 变 革 ， 即 所 谓 的 缺 乏 领 导 危 机 。通 过 强 有 力 的 集 权 管 理 后 ， 组 织 会 进 一 步 成 长 ， 但 当 产 品 及 市 场 逐 渐 复 杂 后 ， 这图 9-4 织 变 革 应 考 虑 的 关 键 因 素
