1、造船工程计划管理 的 要点 （朱裕松） 1、 什么叫生产管理 ：就是工程计划管理 。 广义： 涉及全部生产要素（人机料法环）的统筹协调和计划控制。 狭义： 是指生产管理中的工程进度管理，或叫工时管理 ， 在一定的设施、设备配置条件下，实现人力的最佳安排、作业程序的最佳组合，从而取得最好的生产效益。 2、什么叫工程项目管理 ： 是单船的生产管理，或者是单船工程计划管理。对单船建造负总责，代表公司行使单船生产管理的责权。对建造过程进行计划、进度、质量、安全、现场、费用、信息等管理和控制 、 跟踪与协调。 按原则规定，项目组应从船舶合同签订后的前期设计、物资订货、建造策划到开工建造，一直到上台、下水
2、、试航、交船全过程的工程计划管理。 按 分工，项目组重点是从船台向后道的管理。 但 不是说项目组就不管前道，只是侧重点不同 ， 项目组要对前期生产技术准备和分段建造情况了解、分析，提出意见和后道 需 求 ， 推行工序前移。 3、造船工程计划体系 ： 现代造船工程计划体系，一般为四个计划层次，三种计划类型，围绕四大工艺阶段相互衔接、纵向到底、横向到边、由大到小、从粗到细达到全覆盖，完善生产信息反馈，形成 PDCA 循环的计划管理网络。 （ 1） 四大工艺阶段： 生产技术准备、分段建造、船台大合拢、码头舾装。 （ 2） 四个计划层次： 大节点三年滚动计划和年度计划大纲；月度平衡计划和双周滚动协调计
3、划；各部门月度项目分解计划；各施工 单位 周 作业 计划与各班组日计划。 （ 3） 三种计划类型： 一是建造程序计划，以“建造方针书”为总纲，以船台为中心、搭载计划为依据。 二是负荷计划，预 想的工作量细分解，与生产能力进行对比分析，提出资源配置的需求（年度计划大纲）。 三是日程计划：以开工、上台、下水、交船四大节点的线表和十二个（左右）主要节点的年度目标为大日程计划； 以四大工艺阶段的综合项目为中日程计划；以月度、周、日分解平衡项目为小日程计划。 4、 船台分段搭载计划 ： 船体为基础，舾装为中心，涂装为重点，这是现代造船模式的思路；搭载计划，就是分段吊装组合成船体的计划，以便后续设备、舾装
4、、涂装工作开展 ， 也是向前道提出分段需求和分段建造计划的依据。 船台分段搭载计划，一般采用“ Project” 计划管理办公软件编制。 从第一个定位段，一直到所有分段搭载结束，设有开工期、完工期、周期、前置任务的逻辑关系，其中有上台、艉成型、照光、艏成型、下水主要大节点。 以 定位段为起点，然后向前、向后、向左右、向上呈发射性进行搭载； 注意分段之间的逻辑关系，即：搭载顺序要合理；既要扩大作业面，增加搭载点； 又要尽量延长相邻分段搭载的间隔期，还要根据分段的复杂程度而定；根据给定的船台总周期，按大节点日程计划和期量标准，留足水下系统安装、设备、上建、涂装等工程，原始计划的星期天不安排，作为余
5、地； 如出现拖延，后续调节及压缩 周期。 “分段搭载计划”由计划科负责编制，作为后续其它计划编制的依据。在生产过程中，随着多方面因素影响，由计划科与项目组交换意见后 对搭载计划 调整 ，并 由项目组编制“搭载网络计划图” ，直观反映， 以便过程跟踪。 5、生产准备中日程计划 ：是图纸设计与物资订货，依据产品主要大节点计划和其它三个阶段中日程计划 的 节点。 前期生产技术准备中日程计划，由计划科编制（有的特种船是由单船项目组提前介入，编制该计划），并在该船合 6、分段建造中日程计划 ： 按 搭载计划 和 中间产品为导向组织生产的原则，倒排：分段总组、涂装、建造、下料、舾件、模块开完工和原材料、图
6、纸提供等。是按船台搭载 程序 向前道拉动式的需求计划 ， 作为前期生产技术准备和后续计划分解的依据。 7、船台大合拢中日程计划 ： 以搭载计划，编制船台大合拢中日程计划。 内容：分段搭载程序计划、分段吊装消化计划、船内区域舾装计划、舱室完整性和密性计划、水下系统安装计划等。 是搭载后焊接消化 推动式的程序计划。 船台大合拢阶段中日程计划，重点是船体分 段大接缝与舱室完善，其次是设备定位与船内舾装、涂装，内容比较多由项目组在船上台前半 个月编好，作为后续工作安排和各车间分解小日程计划的依据。 8、码头舾装船中日程计划 ： 以涂装为中心，以交船或试航为节点，按区域或系统细化项目倒排，主要内容有：船
7、体扫尾、各舱室及个区域舾装完善、各设备和各系统试验、涂装完善以及交船计划。 随着舾装工序前移，船台上为安装，码头为调试。于是，码头舾装中日程计划又称为后行中日程计划，该计划包括在船台上舾装工作的内容。 后行中日程计划由项目组编制，依据是船下水及码头阶段的主要大节点，该计划在船上台前一周编好，作为后行施工前期准备和各车间分解计划的依据。 9、 产品舾 件原材料月度需求计划 ： 该计划分批编制，依据舾装图及舾件图、材料定额清单；开工前三个月编制双月舾件原材料需求计划；该计划由管铁车间根据“月度舾件托盘计划”倒排，具体名称、规格、数量、需求日期。 对于系列船，计划科、项目组、管铁车间都要建立和完善
8、“ 单船舾件托盘计划、舾件原材料需求计划”标准版本，并不断调整与优化，作为后续生产计划快速编制的参照依据。 10、 双周生产准备需求计划 ： 内容包括施工图纸和船用设备、原材料、舾件、配套件等物资；由各车间在每周三上午前编制，提交计划科 或 项目组审核 ； 11、各产品项目月度平衡计划要点 ： （ 1） 月度计划是各产品中日程计划在过程中阶段性的项目计划，所有项目必须列入月度计划中。由于各产品建造的进展与物量差别，合并在一起就会出现物量不均衡，而设备、设施、劳动力等资源是相对固定的。为确保计划可行，必须对月度计划进行平衡。所谓平衡，就是按轻重缓急向前调、向后移。 （ 2） 对于船台、码头船的月
9、度平衡计划，相对要比前道以分段为单位平衡的难度要大，一个项目，有大有小，如何衡量，就要看各项目计划编制的深度、分解细化的程度而定。主要是要注意对牵涉到主要资源是否满足，比如： 船东船检 资源、服务商资源、特殊工种劳动力资源，设备与设施资源等。 （ 3） 各项目组，不能只顾自身船计划，也要考虑其它船的生产进度，有限的资源往往优先于出厂船、试航船、下水船和公司明确的重点船。因此，一是生管部分管负责人要重点做好资源与计划平衡，二是计划科要对各产品按照大节点目标对计划进行分析，找出抢资源的问题，提出计划调整的意见，三是提交车间征求意见。 （ 4） 因为月度计划编制的依据是中日程计划，受多方面不利因素影
10、响而出现实际生产进度往往与中日程计划的时间出现偏差，就必须先对中日程计划按照现状和新的大节点目标进行调整， 然后编制月度计划。也就是说，我们要紧紧围绕中日程计划进行核查，每月 20 日前更新一次。 （ 5） 项目计划要增加开工期，可能受其它因素影响，开工期难以确定，可以定为“最早开工期”，计划在时间界限内的期量是有一定压缩量的。有了最早开工期，就方便于计划平衡与资源配置，也给车间生产计划分解提供依据，对工作安排提供了方向。 （ 6） 日程计划相对较粗，月度计划要在此基础上稍微分解细化，特别是牵涉到跨月度的，尽量将其拆分确定出本月应完成的工作内容。对外检项目不安排在星期天，并尽量避开周六日期。月
11、度平衡计划，最好是双月滚动，至少要一个半月滚动，为各项目的有序推进和生产准备及工作连续进行提供依据。 （ 7） 月度计划要根据单船各车间的工作量比例和阶段的进度要求，月计划项目数要尽量与之相匹配，不能出现有些车间项目特别多，而其它有些车间项目很少的现象。以提高各相关车间计划的可比性和计划执行与考核的公平性。 （ 8） 计划是指导生产的，代表公司提出计划指令。因此，计划要走在前面，提前编制，按时下发，否则就失去其意义。 时间段：上月 26 日至本月 25 日。 月 20 日起编下月计划， 过程对接、讨论、审批， 29 日下发。 12、各产品项目周协调计划有关要点： （ 1） 在月度计划基础上进一
12、步细化，以小日程的项目形式编制计划。周计划体现的是协调，月计划中不重要的项目可能不列入周计划，而月计划中没有的（比如修改项目、脚手搭设等），但对生产影响较大的应编入周计划中。 （ 2） 周生产计划的项目中，要 选 定出 20%的关键项目作为重点，计划指标要求 100%完成。 所谓 20%，是参照 80/20 原则得来的，主要的 20%管理人员承担 80%的责任、次要的 80%施工人员承担 20%的责任。20%项目数是相对的，重要产品项目数 多 一些，一般的 少 一些，但必须全覆盖。 （ 3） 周计划的时间段是上周六至本周五，周四开始编，过程与各部门对接 、 讨论，周六下午下发。 （ 4） 周计
13、划的项目完工日期，除一些重要产品或特殊项目，其它尽量安排在周一至周五（尤其是外检项目）。 生产与计划要有节奏性，周六、周日作为缓冲期。 （ 5） 周计划预告，需编制双周滚动计划，本周为执行，下周为预告划，其中本周计划要细一些，预告计划稍粗。周计划双周滚动，有利于生产准备，有利于车间提前分解计划，有利于生产连续进行。 13、单船月、周计划项目的排序要注意： （ 1） 一个舱室或区域、系统的项目要按工艺流程、时间节点放在一起排序，这样一环套一环比较清晰； （ 2） 尽量将各车间的项目排在一起，并按时间顺序排列。 （ 3） 受其它因素制约的项目，要将前置任务编入集中。 （ 4） 要考虑资源配置，重点
14、是劳动力需求，在计划的下方，统计出各责任单位计划项目数。 （ 5） 生产计划编制，切忌想到什么写什么，“东一榔头西一棒”。 （ 6） 要标注责任单位的责任人名字和施工队名称（尤其是 20%关键项目计划），以增强其责任心，便于跟踪与考核。 14、关键线路专题计划： （ 1）关于生产主流程 ： 生产计 划是按照工艺流程为依据编排的，其中： 船体建造，是以搭载计划为依据，实行拉动式的计划管理，向前道倒排各工序生产计划，从前道零件下料一直到分段总组完工满足船台搭载需求，这是主流程。 船台大合拢，是以船下水为目标，搭载计划为依据向后道编排各舱室、各工序的完整性计划；从分段搭载定位装配一直到水下系统完整性
15、与舱室密性、外板涂装，按计划达到满足下水条件，这是主流程。 码头舾装，是以交船为目标，按舱室涂装完工为依据向前道倒排各工序生产计划。从设备定位与船内舾装，一直到系统调试完毕与油漆完善封舱，按计划达到满足试航及交船条件，这是主流程。 三个阶段的主流程是前后有机结合、过程无缝衔接的 ， 各阶段主流程，是由数个生产线路组成的，比如 ： （ 2） 船体建造阶段 生产线路 ：分段结构完工、 分段预舾装完工、分段预涂装完工、艏段总组与锚链管安装等 。 （ 3） 船台大合拢阶段 生产线路 ：机舱与艉部成型达照光、货舱与艏部主船体成型、轴舵系加工与安装、压载舱完整性密性补涂、全船外板油漆完工等； （ 4） 码
16、头舾装阶段 生产线路 ：舱盖安装与调试； 发电机调试与交验； 主机动车与系泊试验； 锚绞机安装与调试等等 ， 各系统都可以确定为单个生产线路。 （ 5） 各生产线路，既有相对单独的，又有前后紧密衔接的，还有是相互交叉与局部重叠的；它往往牵涉到多个部门，也涉及到生产与配套部门。因此，各生产线路的计划编制时，要考虑流程合理和相关交叉、平行作业项目等因素，避免出现盲区和矛盾。 （ 6） 各生产线路，有关键 的 和一般 的 ，关键的就是很重要的，是影响大节点实现的；一般的就是能够按照计划实施的。 在过程中，受某种因素影响在一般线路中 的某个环节出现卡壳，流程受阻，一般线路就会成为关键线路 。 （ 7）
17、 为防止一般线路成为关键线路，并使关键线路不影响主流程，就要编制关键线路专项计划。 该计划最好用 线表形式， 比较清晰，把牵涉到这条线路的各相关部门、项目按照工艺流程都列入计划中。 （ 8） 关键线路计划，是在生产过程中，根据各单船的生产形势进行分析而发现后续可能（或已经）存在的问题，由项目组（或计划科）按现状及时进行编制，项目要分解，尽量细化到每一天，尽快下发列入 月 周 日 计划中对接。 15、单船项目日作业计划 ： 在船临近照光至下水、临近试航至交船这两个重要阶段， 应编制双日作业计划， 开班后对接会，检查当天完成情况， 布置 明天计划并协调解决问题，提出后天计划预告 ， 会后整理纪要和
18、填写“日报表”。 16、计划执行完成情况跟踪与统计要点 ： （ 1） 要建立各产品、各阶段生产状态跟踪原始记录表，可以在原生产计划表中，增加各项目实际开工期、实际完工期、有关影响因素的记录栏目，在日常过程中，及时记录具体日期。 （ 2） 根据各产品阶段生产情况，策划设置生产状态图（表），直观体现生产主流程和反映生产现状，便于跟踪协调。 （ 3） 要建立生产过程的计划执行情况的检查制度，每天巡查、每项必查、眼见为实，检查确认。员工只做你检查的事，不做你理想的事。 不检查或检查不到位，就会出现假信息、计划执行力下降，计划完成率大打折扣，有些问题得不到及时解决而贻误时机。 （ 4） 建立与完善生产信
19、息收集与反馈系统，各责任单位要坚持日报、周报，各项目组要对计划进行跟踪，收集单船生产信息汇总与通报。 （ 5） 通过原始记录和各车间、质管部等各产品生产信息，要进行单船生产计划执行情况的分类统计、分析，整理月总结、周小结的（ PPT）汇报材料。有关计划分析通报内容： 日 计划完成与周、月计划比较； 周计划完成与月、中日程计划比较；月计划完成与中日程、大节点计划比较；月计划拖期超 6 天、周计划超 3 天的统计。各部门每月、周计划完成率 “ 271” 排序。单船下水、交船分别进行总结。 综上所述 ，造船工程项目管理，重点是计划管理，管理的流程是：策划、计划、布置、跟踪、协调、督促、检查、统计、分析、总结、考核、改进、提高，形成 PDCA 循环。 同时，项目组对船上、生产现场的 4S 管理和设备、设施保护负主要责任，要解决脏、乱、差的问题 。 以上内容，供参考！ 朱裕松 2015 年 9 月
