1、岗位价值评估系统及操作流程培训目录第一节 岗位评价的种类 1一、哪些因素决定了薪酬的高低？ 1二、岗位评价的概念 1三、岗位评价的作用 2四、岗位评价的方法 21、序列法 22、分类法 33、因素比较法 44、评分法 4第二节 评分法 6一、评分法的步骤： 6二、评分法的优缺点： 6三、以 28 因素法进行举例： 6第三节 海氏评分法 9一、技能水平 9二、解决问题的能力 13三、承担的职务责任 15四、利用海氏工作评价系统对职位进行工作评价举例 19第一节 岗位评价的种类一、哪些因素决定了薪酬的高低？三方面因素：岗位（岗位评价） 能力（能力评价） 业绩（业绩考核）首先岗位不同，薪酬是不一样的
2、，其次同一个 岗位，不同能力的人薪酬也不一样，同 时， 岗 位相同，能力也很 强，但是 业绩不好，薪酬也会受影响。所以 岗位和能力确定后，业绩就决定了薪酬的高低。二、岗位评价的概念岗位评价是指在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度，责任大小，所需资格等方面进行系统评比与估计。说明：1）岗位评价是“ 对事不 对人” ，不受 现在职或原在职人员的影响。2）对公司各类岗位相对价值进行衡量的过程。为什么要做岗位评估？首先，可以通过衡量岗位的相对价值，合理安排经营运作，优化资源配置。其次，可以通过衡量岗位的相对价值，作为薪酬体系的基础。在企业中存在着三种人：投入回报
3、叫奉献者；投入=回报 我们叫打工者。通过岗位评价，是奉献者达到合理的报酬，使 偷懒者离开这里。三、岗位评价的作用1、对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征2、使性质相同或者相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低3、为建立组织中的职等体系奠定基础4、为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据，减少工资歧视，实现同工同酬。四、岗位评价的方法重点是（点数）评分法。1、序列法由评价人员根据自己的判断，按照岗位相对价值，按高低次序进行排列。1）组成评定小组，前期准备工作2）收集资料3）确定评价标准4）进行排序，讨论，重新调整5）结果汇总6）求和平均，得出结果2、分类法在岗位分析
4、基础上，对组织中全部或规定范围内的岗位进行多层次的划分，即先确定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类。1）组成评定小组，搜寻各种相关资料2）按照经营过程中，各类岗位的作用和特征，将公司的全部岗位分成几大类几大系统3）确定纵向的等级档次4）明确规定各个档次的工作内容 责任和权限5）明确各系统各档次的岗位资格要求6）评定出不同岗位的岗位价值管理类 工程技术类 营销类 财务类 一级 承担经营责任重大，技能要求很高，管理人员数量多，所需决策多承担技术责任重大，技能要求较高，管理人员数量多，所需专业决策多二级 责任较大，技能要求较高管理人员数量 多，所需决策较多责任较大，技能要求较高，管理部分
5、人员，需部分决策三级 承担部分责任，技能要求一般，管理人员数量不多，所需决策较少只承担具体研究任务的责任，需要的知识为较深的本专业知识例如某岗位的描述如下，全面负责公司的经营管理，必须经常做出各方面的计划和决策，安排各类人员 的计划和工作。需要具 备 丰富的工作经验和知识技能。那么这样一个岗位，首先是管理类，根据 职责应该放在第一级。例如某岗位的描述如下，执行具体的工作技术、工程技术研究开发工作，需要专业知识和一定的工作经验。首先放到工程技术类，根据职责描述，安放到合适的级别里。序列法和分类法的缺点1）主观性强2）无法确定不同职系间岗位的相对价值3）岗位的序数差不一定能反应出岗位的相对价值差4
6、）评价结果准确性不高适用于 生产简单、岗位少的小企业3、因素比较法先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额分解，使之与各影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多少，决定岗位的高低。例如系统分析员 程序分析员 程序设计员 控制台操作员 数据录入员这几个岗位，在因素评价表的纵向上按照智力需要、体能、技能、责任、工作条件几个方面，然后把这些要求分解成不同档级的薪酬的要求。最后加起来。4、评分法选定岗位的主要影响因素，并选定点数表示每一个因素，按照预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评价，求得点数经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。下一节具体介绍。第二节 评分法一、评分法的步骤：1）确定岗位评
7、价的主要因素2）根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。3）对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数4）将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。二、评分法的优缺点：优点：容易被认同和接受缺点；工作量大适用范围：岗位类别多的大型企业三、以 28 因素法进行举例：28 因素法从以下四个方面进行评价；责任因素：风险控制的责任 成本控制责任 决策的层次领导管理的责任 内部协调责任 外部协调责任工作责任范围 组织人事责任 法律责任知识技能：匹配学历要求 胜任工作时间 知识多样性工作复杂性 工作的灵活性 计算机知识语言文字应用能力 专业技术知识技能管理
8、知识技能 沟通能力 综合能力努力程度：工作压力 工作紧张程度 脑力辛苦程度创新与开拓 工作均衡性 工作地点稳定性 工作时间特征工作环境：职业病 危险性 环境舒适度通俗说，评分法就是要根据岗位的特征，设置几个关键因素，对着几个因素，进一步设置一些子项目，根据这些子项目，对不同层次的要求，给予不同的权重，根据不同权重，制定一个打分量表，根据量表要求，设计一个评分表，专家打分。岗位评价的原则：1）内部专家评价原则2）就事原则3）一致性原则（一套表格，同一批专家）4）完备性原则5）针对性原则6）独立性原则7）互动性原则8）保密性原则步骤：第一步，强调岗位评估的原则，宣布岗位评估的流程第二步，宣读岗位说
9、明书第三步，评价打分第四步，数据处理岗位评价首先运用来设计工资结构，工资结构设计是岗位评价结果的运用过程，一般情况下，我们会根据打分之后的一个总体曲 线情况，一般打分曲 线形成分布后，会形成一个有自然台阶性的曲线，把明 显有台阶特征的区间段作为一个等级，然后根据职系要求，再进行细分，最后每个 岗 位都有一个空间范围。评价因素 岗位名称序号 因素名称生产副总财务部长设备厂长军品副厂长计调室主任技术室主任办公室秘书表面处理工1.1 风险控制的责任1.2 成本控制责任1.3 决策的层次1.4 内部协调责任1.5 外部协调责任1.6 组织人事责任2.12.2第三节 海氏评分法海氏评分法和 28 因素法
10、一样是评分法的一种海氏工作评价系统又叫“指导图表一形状构成法” ，这种方法将付酬抽象为具有普遍实用性的三种因素， 即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。并相应设计了三套标尺性的评价量表。将所得的分值加以综合，算出各个岗位的相对价值。海氏工作评价系统不仅可以对同一职位类别中不同职位的人力资本价值进行评价和付酬，而且还可以解决不同职位类别之间的相对价值评价的可比性问题。适用于经营管理类岗位和专业技术类的企业。最终得分=技能水平得分 * 解决问题的能力得分 + 承担的职务责任“三分一统”的组成形式岗位得分=知识技能得分解决问题的能力得分+承担的职务责任得分一、技能水平是知识和技能的总称，它由
11、3 个子因素构成。包括专业理论知识、管理决窍、人际技能。知识技能是指使绩效达到可接受程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。知识技能 承担的职务 责任解决问题的 能力专业知识管理技巧人际技能思维环境思维维度承担的风险责任岗位的影响力工作的自主度1、专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为 8 个等级，从基本的（第 1 级）到权威专门技术的（第八级） 。等级 说明 举例A、基本的 熟悉简单工作程序 复印机操作员B、初步业务的 能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程 接待员、打字员、订单收订员C、中等业务的 对一些基本的方法和工艺熟练，需具
12、有使用专业设备的能力 人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师D、高等业务的 能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的） 调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理F、熟悉专门技术 通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）G、精通专门技术 精通理论，原则和综合技术 专家（工程、法律等方面） 、CEO、副总、高级副总裁H、权威专门技术 在综合
13、技术领域成为公认的专家 公认的专家2、管理决窍等级 说明 职位.起码的 仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响会计、分析员、一线督导和经理、业务员.相关的 决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等主任、执行经理.多样的 决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响助理副总、副总、事业部经理.广博的 决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响中型组织 CEO、大型组织的副总.全面的 对组织进行全面管理 大型组织的 CEO3、人际技能等级 说明 职位1、基本的 对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟
14、通,以获取信息和澄清疑问会计、调度员、打字员2重要的 理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。订货员、维修协调员、青年辅导员3、关键的 对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总表 1：海氏岗位评估要素之一技能水平管理诀窍起码的 相关的 多样的 广博的 全面的人际技能 基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的
15、50576657667666768766768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264初等业务的66768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350中等业务的8710011510011513211513215211513215213215217
16、5152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460高等业务的115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460350400460400460528460528608基本专门技术152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350
17、304350400350400460350400460400460528460528608460528608528608700608700800熟练专门技术2002302642302643042643043502643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056精通专门技术26430435030435040035040046035040046040046052846052860846052860852860870060870080
18、06087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400专业理论知识权威专门技术3504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400105612161400121614001600140016001800产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或
19、很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为 基本的。因此产品研发工程师的技能价值分 为 304。二、解决问题的能力是指工作岗位要求岗位承担者拥有的应对环境的变化和问题的复杂的能力。以技能水平利用率（%）来测量。 思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。 思维难度：指思维的复杂程度。思维环境的等级划分序号 名称 描述1 高度常规性的 有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助2 常规性的 有非常详细的标准规定并可立即获得协助3 半常规性 有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助4 标准化的 有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参
20、考，可获得协助5 明确规定的 对特定目标有明确规定的框架6 广泛规定的 对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象7 一般规定的 为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。8 抽象规定的 依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考思维难度的等级划分序号 名称 描述1 重复性的 有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助2 模式化的 有非常详细的标准规定并可立即获得协助3 中间型的 有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助4 适应性的 有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助5 明无先例的 对特定目标有
21、明确规定的框架海氏岗位评估要素之二解决问题能力思维难度重复性的 模式化的 中间型的 适应性的 无先例的高度常规性的 10-12 14-16 19-22 25-29 33-38常规性的 12-14 16-19 22-25 29-33 38-43半常规性的 14-16 19-22 25-29 33-38 43-50标准化的 16-19 22-25 29-33 38-43 50-57明确规定的 19-22 25-29 33-38 43-50 57-66广泛规定的 22-25 29-33 38-43 50-57 66-76一般规定的 25-29 33-38 43-50 57-66 76-87思维环境抽
22、象规定的 29-33 38-43 50-57 66-76 87-100产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境属第 6 级“ 广泛 规定的” ；但由于产品开 发属于高度创造性的活动，其思维难度属“ 无先例的” ，因此解决问题能力便评价为技能的 66%。三、承担的职务责任职务责任是指工作岗位承担者的行动自由度、行为后果影响及职位责任大小。承担的职务责任有三个子因数。 .行动的自由度 是工作岗位承担者受指导和控制的程度 .职务对后果的影响 风险责任微小、少量、中级和大量四个等级。根据企业实际情况，可设定相应的金额范围。行动的自由度等级 说明 举例R、有规定的 此
23、岗位有明确工作规程或者有固定的人督导.体力劳动者.工厂工人A、受控制的 此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导普通维修工一般文员B、标准化的 此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导贸易助理木工C、一般性规范的 此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。秘书、生产线工人、大多数一线文员D、有指导的 此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导大多专业职位、部分经理、部分主管E、方向性指导的 仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向某些部门经理、某些总监、某些高级顾问F、广泛性指引的 就本质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及
24、宽泛的政策某些执行经理、某些副总助理、某些副总G、战略性指引 有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托关键执行人员、某些副总、CEO.职务对后果形成的影响等级 说明 举例A、后勤 这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫C、辅助 这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理S、分摊 此岗位对结果有明显的作用 介于辅助和主要之间P、主要 此岗位直接影响和控制结果 督导、经理、总监、副总裁海氏岗位评估要素之三风险责任大小等级微小 少量 中量 大量金额范围职务责任间接 直接 间接 直
25、接 间接 直接 间接 直接职务对后果形成的作用后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要有规定的101214141619192225252933141619192225252933333843192225252933333843435057252933333843435057576676受控制的16192222252929333838435022252929333838435050576629333838435050576666768738435050576666768787100115标准化的252933333843435057576676333843435057576
26、676768710043505757667676871001001151325766767687100100115132132152175一般性规范的38435050576666768787100115505766667687871001151151321526676878710011511513215215217520087100115115132152152175200200230264有指导的576676768710010011513213215217576871001001151321321521751752002301001151321321521751752002302302643
27、04132152175175200230230264304304350400行动的自由度方向性指导的87100115115132152152175200200230264115132152152175200200230264264304350152175200200230264264304350350400460200230264264304350350400460460528608广泛性指导的13215217517520023023026430430435040017520023023026430430435040040046052823026430430435040040046052852
28、8608700304350400400460528528608700700800920战略性指引的20023026426430435035040046046052860826430435035040046046052860860870080035040046046052860860870080080092010564605286086087008008009201056105612161400一般性无指引的30435040040046052852860870070080092040046052852860870070080092092010561216528608700700800920920
29、1056121612161400160070080092092010561216121614001600160018402112产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不大，只有少量的影响；对后果形成的影响比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响，因此属于分摊的。 该职位在这 一因素上的整体评份为264。技能水平、解决问题能力和风险责任这三个因素，在加总评价分数时实际上被归结为两个方面：技能水平与解决问题能力的乘积，反映的是人力资本存量使用性价值，即该工作岗位承担者所拥有的技能水平（人力资本存量）实际使用后的绩效水平；而风险责任则反映的是人力资本增量创新性价
30、值，即该工作岗位承担者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平。海氏根据技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任的对比值，将职位形态分为上山型、平路型、下山型。技能与解决 职务责任 上山型问题能力 平路型 下山型 图 1 职务的形态构成海氏根据三种职务的“职务形态构成” ，赋予三种职务三个不同因素不同的权重。即分别向三种职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为 100%。海氏岗位评估方法操作注意事项在海氏岗位评估的操作过程中，以下几点需要注意：（1）岗位评估顺利进行的前提是公司各部门的职责清晰，岗位说明书撰写规范。笔者在某大型机械制造企业做人
31、力资源项目时，在前期岗位调查、访谈后撰写了规范化岗位说明书、梳理了现有流程后再采用海氏的这套方法进行岗位评估，就相对其他项目要顺利些。（2）专家评估小组的成员构成、对岗位的理解和对海氏岗位评估操作方法的理解也十分重要。一般而言，评估小组一般为 15 人，高层管理者占 15-20%，中层管理者占 60-70%，基层员工占 15-20%。基层员工一般要选择在员工中比较有威望，属非正式领导者的人。这样，有利于提高岗位评估结果的群众性，有利于结果的推行。（3）海氏岗位评估方法中各要素的定义、等级释义及权重应根据企业的实际情况进行调整。如：在做某公安局的项目时，就没有采用海氏岗位评估系统的三套量表，而是
32、采用其思想，根据民警的职业特征、性质，重新设计了一套评价量表。当然，该量表在正式使用前，进行了信度、效度的检验。（4）在正式进行岗位评价时，标杆岗位的选择也很重要。一般而言，标杆岗位需要选择公司各个层面都比较有代表性的岗位，一般为总经理、副总经理、重要性较强的中层管理岗、重要性较弱的中层管理岗、重要性较强的基层岗位、重要性一般的基层岗位、重要性最弱的基层岗位。标杆岗位的选择、试打分，有利于专家评估小组对海氏各评分要素、等级的理解、把握，并能基本确定公司薪点分布的趋势，为其他岗位的评价定好基调。（5）岗位评价过程中，尤其需要注意数据偏差的纠正。由于各位专家对要素、等级的理解存在差别，因此，岗位评
33、价值不可避免会出现一些失误。如何识别这些失误很关键。如果值点差距过大，可通过经验法判断。如营销副总的值点比小车司机低，这个结果肯定有问题，这两个岗位肯定需要重新评价；一般，可以先计算每组数据的标准差和变异系数，然后做分布，各确定一个临界值。当每组数据的标准差和变异系数都大于临界值时，我们就会认为该组数据不合理，需要重新评价。四、利用海氏工作评价系统对职位进行工作评价举例海氏工作评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价指导图表。下面我们 利用海氏工作评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个 职位进行工作评价。现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、
34、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。因此 营销 副总的技能因素价值为1400。产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此
35、应为起码的；在人际技能方面，应为 基本的。因此产品研发工程师的技能价值分 为 304。小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的；在管理决窍方面，管理一批司机，工作简单，只需要起 码 的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为 企业高级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权， 应付起来不太容易，需要最高一 级即关键性的人际处理技巧。所以其技能因素价值分为 175。下面我们根据解决问题能力评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的解决问题能力评价。营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销
36、决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“ 抽象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度要列“无先例的”。因此解决问题能力便评价为技能的 87%。产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境属第 6 级“ 广泛 规定的” ；但由于产品开 发属于高度创造性的活动，其思维难度属“ 无先例的” ，因此解决部下能力便评价为技能的 66%。司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属“标准化的”；其管理不需要有太多的创造性，基本上是“模式化的”。因此解决 问题能力便评
37、价为技能的 25%。下面我们根据承担的职务责任评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销 副总这三个职务做相 应的承担的职务责任评价。营销副总在企业内地位很高，享有广泛授权，行 动的自由度高，属“战略性指引的”；他全面主管企 业 的营销工作，所起的作用是最高的第 4 级“主要的”；营销副总的决策有时直接决定企业的生死存亡，其职务责任是“ 大量的”。该职务在这一因素的整体评分为 1056。产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不大，只有少量的影响；对后果形成的影响比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响，因此属于分摊的。 该职位在这 一因素上的整体评份为
38、264。小车司机班班长行动自由度小，只属第 3 级“标准化的 ”；但他为整个小车司机班的带头人，所起的作用是最高的第 4 级“主要的 ”；不过他级别太低，对经济后果的责任也属最低“ 微小的 ”。因此 该职位在这一因素上的整体评分为 57。现在我们来分析小车司机班班长、产品开发工程师、副总这三个职务的“ 职务状态构成” 。职务状态构成是氏提出，他认为职务具有一定的“形态”， 这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配，如图 2-2。根据海氏工作 评价系统法，上述三种职务分别属于以下三种类型：营销副总属于“ 上山型” 。该职务的责任比技能与解决问题的能
39、力重要。产品开发工程师属于“ 下山型 ”。该职务的责任不及技能与解决问题能力重要。小车司机班班长属于“ 平路型 ”。技能和解决问题的能力与责任并重。根据三种职务的“ 职务形态 构成” ，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决 问题的能力两因素与 责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为 100。根据一般性原则，我 们粗略地确定“上山型 ”、“下山型” 、“平路型”两组因素的权重分配分别为（40+60 ）、（70+30 ）、 （50+50）。这样我们将这三个职务在三个因素上的工作评价得分及其相应权重汇总如下：营销副总评价总分1400（1+87）40+1056 60%=1680.8产品开发工程师评价总分304（1+66）70+264 30%=432.448小车司机班班长评价总分175（1+25）50+57 50=137.875根据上述计算结果可以看出，用海氏工作评价法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评价过程较复杂。评价分获得后，具体工 资额的确定要参考外界市场情况确定。
