1、塑造市场的三大要素Three Elements in Shaping a Market在数字经济中，每一种行业都包含两种实体市场，也就是所谓的“集市” ；以及虚拟市场，也就是所谓的“市场空间”所谓的“新经济” （也称为“数字经济” ）则是以数字革命和资讯业的管理为基础。资讯有许多不同的特质，它可以无止尽地予以差异化、客户定制化和个人化；它可以传达给许多在网络上的网友，并且瞬间即能达到。就某种程度而言,资讯属于一种公开、透明的形式，它让大家的消息更灵通，并做出更佳的选择。新经济的组织形态，倾向于扁平式、分权化，并且对员工的创新精神采取开放包容的态度。在数字经济中，每一种行业都包含两种市场实体市场
2、，也就是所谓的“集市” ；以及虚拟市场，也就是所谓的“市场空间” 。在网络和数字科技的推动之下，大部分的行业包括银行业、保险业和旅行社等除了能在现有的集市中曝光之外，也增加了在市场空间中亮相的机会。我们看到了塑造今日市场的三大推动要素：顾客价值、核心能力和合作网络。顾客价值经营一家“以顾客为中心”的公司：企业正逐渐了解，拥有顾客要比拥有产品、实体工厂或设备更有价值。耐克已不自行生产运动鞋。企业不再认为顾客只会购买其中一项产品；相反地，企业正建立起产品线，以便能交叉出售多种产品给目前的顾客。从组织的角度来看，企业的产品规划人员应该被视为是客户经理的供应商，而且假如内部供应的成本太高的话，他们甚至
3、有权到其他地方找寻货源。对于客户经理而言，其中的挑战在于，了解顾客的想法，以及安排适当的产品搭配。把重心放在顾客价值和顾客满意度上：从短期来看，企业常常可借由高压式的推销手法，赚到更多的钱。为了尽快成交，许多销售人员常常会言过其实。但此种战术会导致顾客失望、顾客流失率增加，以及高昂的开发新顾客成本。明智的企业会开发出名副其实的品牌。他们会更进一步持续地追求新价值，并将之纳入顾客的活动与满意度之中。发展出能呼应顾客偏好的渠道：虽然顾客希望能以不同的方式来取得产品，但企业常常会保留与保护某种形式的渠道。举例而言，许多人希望能不必到汽车经销商处购买汽车，而是通过目录邮购的方式，就像是订购一台戴尔电脑
4、一样。然而，汽车公司去却在经销权上大举投资，此举有碍于建立起直接销售的渠道因为这会与公司的经销商抢生意。但当消费者对公司施加的压力愈来愈高时，只要一家公司揭竿而起，向现有的渠道挑战，改变将会成为一股难以抗拒的力量。就长期来看，顾客在渠道上的偏好，终将取得上风。以营销记分卡来发展并管理企业：最高管理阶层基本上是借由财务记分卡来引导企业的方向，也就是该公司的损益表和资产负债表。但企业绩效是在市场上活动的结果。企业如果够聪明，应该准备一份“营销积分卡” ，用于追踪那些以市场为基础的变数，例如心理占有率、顾客满意度、顾客折损率、相对的产品品质以及其他可提醒管理阶层注意到即将面临的企业挑战和机会的衡量指
5、标。以顾客的终生价值来获取利润：企业必须突破以销售为唯一目的的思考巢臼。他们必须考虑顾客的终生价值，也就是可期待可从该名顾客身上获得多少未来利润的现值。他们必须思考，如何才能在某一类别中，与某位顾客做成更大笔的生意。所以，企业的目标在于：为顾客带来更长期的价值，并因此创造出关系维系更久的顾客。价值的推动要素 企 业 要 务经营一家以“顾客为中心“的公司把重心放在顾客价值和顾客满意度之上发展出能呼应顾客偏好的渠道以营销记分卡来发展并管理企业顾客价值以顾客的终生价值来获取利润将他人能做的更好、更快或成本更低的活动外包出去以全世界的最佳务实作为标杆学习的对象不断创造出新的竞争优势以管理各种流程的跨部
6、门团体来经营企业同时涉足“集市”和“市场空间”核心能力把重心放在力求利害关系人利益的平衡之上慷慨地酬谢企业的合作伙伴合作网络只与较少数的供应商来往，并把他们转为合作伙伴在新经济环境中掌握价值流的推动要素在数字经济之中，竞争优势多衍生自关系资本，而较少衍生自传统的实体资本。企业放在增加每位顾客业务量的重心，并不亚于力求增加市场占有率的重心。企业所掌握的市场占有率高，未必等于拥有许多忠实的顾客。事实上，企业有可能会在维系市场占有率的同时，却忍痛牺牲或替换了相当大百分比的顾客。而企业一旦把重心放在扩大顾客占有率上，将会让企业必须重新界定其产品组合、服务组合、渠道组合以及沟通组合。明智的企业会表现得像
7、是用心栽培顾客的园丁一样，而不是扮演狩猎的角色。核心能力在当今的企业情况中，核心能力可说是第二个推动要素。在类比式的经济体系中，大部分的公司都精通三种不同的业务：产品创新和商业化的业务、顾客关系的业务以及运营和基础构架的业务。而在数字经济的背景下，每一种业务都有不同的经济情况，而每一种经济情况都需要不同的技术。企业的心态已大大地改变从“规模变大”和“变得更好” ，转变为“速度变快”和“变得与众不同” 。将他人能做得更好、更快或成本更低的活动外包出去：没有公司具有如此优异的能力，能自行执行所有的活动。亨利.福特时代想要拥有并执行所有制造汽车的流程，包括制造轮胎、座椅和玻璃已告结束 。企业现在愿意
8、把核心的活动，交给更具有执行效率的外包厂商处理。以全世界的最佳实务作为标杆学习的对象：企业至少要以竞争者的绩效水准，来衡量本身的绩效。但企业也可以借由观察其他产业中的某些活动上享有盛名的公司，而从中获益匪浅。例如企业可拜访 3M 公司，以学习其创新精神；拜访迪士尼，以学习如何训练服务导向的员工；拜访联邦快递，以学习其后勤运送的流程；以及拜访班恩邮购公司，以学习如何做到完善的顾客服务。不断创造出新的竞争优势：哈佛商学院的迈克尔.波特教授，鼓励企业应发展出持续的竞争优势。每一家企业当然都想要达成这种竞争优势 ，但在这个变动快速的世界中，任何竞争优势都无法长久持续；竞争对手很:快便能复制你的竞争优势
9、，因此而降低了竞争优势的力量。然而，企业可以通过认知并回应不断改变的顾客需要和价值，来让自己能够持续为顾客寻找并创造新价值。以管理各种流程的跨部门团队来经营企业：数百年来，企业都是通过各种不同的部门来执行各项活动。各个不同功能部门的专业化，创造出了部门的效率，却也造成部门间的沟通协调不良，以及权利冲突。在迈克尔.汉姆和詹姆士所著的改造企业一书中，该书中最大的贡献就是把我们的注意力从企业各个不同的功能部门，转移至企业各个不同的流程之上。与功能部门相比，流程所包含的范围较大，而且更为重要，此外，流程还可以传递出顾客所重视的结果。流程的例子包括了：新产品的发展流程、订货付款流程，以及增加并留住顾客的
10、流程。流程通常需要两个以上部门的投入。企业正创造出负责管理和执行各项流程的跨部门流程团队，以便能顺利地投顾客所好。企业改造的目标，应放在打破造成各个部门隔阂的藩篱。同时涉足“集市”和“市场空间”：今日，各企业都已体会到发展网站所带来的优势。网站能提供有关该公司的资讯，并推广其产品服务；有些公司甚至把网站转变为直接销售的渠道。然而，过度依赖零售商的企业，比较缺乏通过网络来进行销售的空间。零售商当然不欢迎其供应商通过网络来抢生意；而且，在面对此种竞争之时，零售商可能会威胁要停止销售该公司的产品。即使企业决定不把网络当做是一种销售渠道，至少也要把“市场空间”用于采购、人员招聘、培训、内部沟通以及收集
11、资讯之上。合作网络今日市场的第三个推动要素，便是合作网络。通用汽车、福特汽车、通用电器和标准石油等工业时代的企业巨人，都深深的陶醉在垂直整合的想法中。要建立并维系企业本身业务以外的交易，所需的成本很高，鉴于此，各企业莫不设法在同一体系的价值链中，寻求联结不同的要素。横跨内部供应链的重点流程，所需的成本似乎要比向外寻求供应商低。虚拟式的资讯交换，降低了跨事业体间的交易和协调活动所需的时间和人员数目。合作网络包含了企业、以及与公司之间存有商业上的互利关系的股东。在新经济中，竞争愈来愈不是存在于企业之间，而是存在于合作网络之间。能够建立起较佳合作网络的企业，会从中获益匪浅。把重心放在力求各种利害关系
12、人利益的平衡之上：企业存在的目的，便是为了满足股东的利益。但企业正逐渐认识到，要为股东提供服务，首先必须要充分满足利害关系人的需求。小比尔马利欧特把万豪企业的优先顺序依照下列方式排列：首先要让员工感到满意，接下来他们才会让我们的客人满意；而满意的顾客会经常回来光顾，而这又会让利害关系人口袋满满。假如你让你的顾客、员工和合伙人感到满意的话，利润自然会跟着来。慷慨地酬谢企业的合作伙伴：企业曾一度认为，只要付给员工、供应商和经销商的钱愈少，那么，自己就会赚到最多的钱。此种心态假设了一种零和游戏：只要企业付出去的钱越少，便能赚到越多的钱。然而，时至今日，我们都了解，只要员工、供应商和经销商拿到的钱愈多
13、，他们便会工作的愈卖力，最后会使得市场大饼变得更大。许多最赚钱的公司，对于合伙人都很大方。只与较少数的供应商来往，并把他们转变为合作伙伴：传统上，企业偏好向数家供应商采购，以使他们相互竞争该公司的业务。在此种过程中，企业可从供应商处取得让步，并压低成本。然而，企业却未能意识到此种做生意方式的高昂成本：企业必须密切注意每家供应商的动态、各家供应商不同的产品品质，而且由于供应商知道自己随时可能遭到撤换，所以，便不会在必要的设备上大举投资。最后，企业终于开始体会到供应商“贵精不贵多”的好处：企业可把那些数目不多但不错的供应商，转变为合作伙伴。这些供应商会大笔投资在生产设备之上，而且会参与产品的设计决策，即使在货源青黄不接的时期，他们在供货上也不会出纰漏。-david mei
