1、（一）许继集团简况河南许继电器集团有限公司是国家电力系统生产继电保护、控制和自动化成套装置及其他产品的大型骨干企业，是集科、工、贸为一体的国有资产控股的高科技企业集团。许继集团的前身许昌继电器厂，这是 1970 年作为三线企业从黑龙江阿城迁至许昌的一家老国有企业。1993 年改组为许继电器股份有限公司。1996 年建立了母子型的许继集团有限公司，开始向现代化大型企业集团迈进。许继集团下属 21 个子公司，其中许继电器股份有限公司于 1997 年 4 月在深交所挂牌上市，1999 年被评为中国最具发展潜力上市公司 50 强。许继集团现有员工 4458 名，其中具有大专以上学历的各类专业技术人员
2、2331 名（占员工总数 52%） ，硕士 169 名，博士 29 名，国家级有突出贡献的专家 8 名。1985 年以来，许继集团紧紧抓住改革开放的机遇，积极推进并初步形成了两个转变产品结构由传统机械加工产品向高新技术产品转变；内部机构由计划经济向现代企业制度转变，企业步入了持续发展的快车道。许继集团利润总额 1984 年为 210 万元，1999年达到 1.7 亿元，16 年增长了 79.95 倍；销售收入由 1984 年的 1920万元，增长到 1999 年的 14.5 亿元，16 年增长了 74.5 倍。国家对许继集团的总投资为 1200 万元，到 1999 年许继集团的国有资产总值30
3、 多亿元，国有资产增值 249 倍。许继集团以占全行业 20%的职工，占领了国内 40%的市场，创造了行业 80%的效益。（二）许继集团的三项制度改革自 1985 年以来，尤其是 1996 年许继集团组建以来，在国家改革开放政策的指引下，许继集团紧紧抓住机遇，大力推进机制创新和技术创新，企业在市场竞争中迅速壮大。在机制改革上，许继集团以人事、劳动、分配三项制度改革为突破口，大胆改变企业内部不适应生产力发展要求的生产关系，建立起了适应市场竞争灵活高效的新机制。 一、劳动用工制度改革首先，实施二次聘约制。在社会保障制度尚不健全、企业人员分流社会压力很大的环境下，改革劳动用工制度是三项制度改革的难点
4、所在。年初，许继在全国率先推行了全员劳动合同制，并不断寻求员工对改革心理承受能力和政策、环境允许的限度二者间最佳的结合点，逐步推进改革深化。为此，他们创造性地在企业内部实行“二次聘约制 ”，即员工除与集团公司签订统一的劳动合同外，上岗前还必须同用人单位（下属车间或分、子公司）签好二次聘约合同，具体规定所从事岗位的技术、质量、个人素质、行为规范、奖惩细则等，员工违反聘约要求，用人单位有权将其转入公司劳务市场或在本单位降低待遇使用，以促其改进和提高。实行二次聘约制给了用人单位必要的用人自主权，进一步明确了员工在岗位的责任、权力、义务及待遇，这样不仅避免了将大量员工推向社会而带来的诸多问题，而且在企
5、业内部也搞活了用工机制，对所有员工形成较强的激励和约束。随着改革深化，对其中素质较低而又劳动合同到期的员工公司不再续签劳动合同，或将其收入降至临时工的水平。待遇降低后经过努力有显著变化者，公司和用人单位按规定与其重新签订劳动合同和聘约，同时提高其待遇。其次，实施竞争上岗制。许继于 1985 年后相继推出了包括各级领导在内的集团公司各类人员的竞争上岗制。对所有管理岗位制定岗位工作标准、技能要求、上岗条件，符合条件的员工均可报名竞聘。为适应高新技术产品发展需要，把工程技术岗位分成产品研究开发人员和产品调试、安装、销售、售后服务的工程设计及服务人员两个层次，专业对口、学历符合要求或学历虽不够但有真才
6、实学者都可报名竞争。公司要求用人单位抓住全员竞争上岗的机会精简机构、减员增效，进行岗位的再设计，所有员工都实行双向选择、择优聘用。如许继下属模具公司一直处于微利状态，通过内部整改，人员从 160 人减到 69 人，工作效率显著提高，经济效益明显改善。同时，实施员工末位淘汰制。对所有员工每年都进行一次综合考评，由各单位党政领导、工会主席、员工代表等组成民主评议小组，对每位员工按工作业绩、技术水平、遵纪守法、团结协作等 8项内容进行百分制量化打分，打分最低者实行末位淘汰，一线员工按本单位总数 6、管理人员和科技人员按本单位总数 8的比例解聘下岗或降低使用待遇。几年来，先后有 160 余名管理人员被
7、从管理岗位淘汰，l3 左右的产品研发人员分流到工程设计及服务岗位或从工程设计服务岗位分流到车间，300 多名一线员工下岗、内退或降低使用待遇。此外，积极实施职工培训制。一是岗前培训，新进人员都必须先培训、后上岗。二是开办职工高等教育，采用企业和高等学院联合办学的办法培养企业所需的各类人才。三是选送优秀科研、管理人员到高等院校攻读本科、硕士、博士，近几年先后有 80 多名青年员工到清华大学等高校学习。四是鼓励员工立足岗位自学成才。对在岗自学成才的，给予晋升工资的奖励，从高中学历（中专）到大专学历到本科学历，每提高一个档次晋升半级工资，由本、专科学历取得硕士研究生学历的，晋升一级工资（根据能力水平
8、的提高，职能工资水平会有大幅提高） ；自学取得专业对口大专以上学历的，报销 80学费；凡获得国家级技术竞赛前 5 名、省市级前 3 名、公司各工种第一名的员工，每人每月分别奖励 50 元、40 元和 30 元。由于采取了一系列配套的改革措施，促使员工通过刻苦学习不断提高自身素质，学技术、学文化在许继已蔚然成风。二、分配制度改革1、许继集团更新观念，明确改革的指导思想和原则。分配制度改革是调动员工积极性、主动性和创造性的重要动力源，要取得改革的成功，首先必须解放思想，按市场经济规律和价值规律办事。许继在改革中大胆冲破传统观念的羁绊，破除论资排辈升工资、人均有份的“ 大锅饭” 体制，坚持以按劳分配
9、为基础，将技术资本要素纳入分配范畴。分配制度改革的要点是调整传统的收入分配结构，合理拉开职工收入中基本工资部分与直接同贡献挂钩的浮动工资部分的比例，逐步达到后者大于前者（现已达到 4：6） 。基本工资部分含有工龄价值，只要职工在正常时间提供必要劳动就可以拿到基本工资；浮动工资是对职工凭能力、知识和技术形成的超额劳动成果的加倍回报。这种分配结构既容易被广大职工特别是工龄长的职工所接受，更体现了向实际能力和贡献倾斜的改革精神，使分配制度改革得以顺利进行。2、许继集团采取灵活多样的分配形式。生产人员实行以工时定额为主、计件为辅的考核分配办法。通过认真细致的岗位分析，核定每个岗位的基本工时定额和任务量
10、，确定工时的工资价格。员工全月完成基本工时定额可得到基本工资，超额部分按基本工时定额一倍的工资价格付酬。如一个操作工月基本工时定额为 300 小时，完成则拿 300 元基本工资，超额完成 300小时，可再拿 600 元的超额报酬。同时，实行质量、成本对工时定额及工资分配的否决制度。管理人员实行定量考核为主并与定性考核相结合的考核分配办法。领导岗位上的高中级管理人员，以单位的各项指标完成的质和量作为考核分配依据；对非领导岗位上的一般管理人员（处室工作人员） ，认真核定每人每月的工作量及每一项工作的分值，按百分制进行考核，考核结果作为收入分配的依据。销售人员实行包销售定额、包费用、包资金回笼的“三
11、包” 政策，年终按销售总额与实际货款回笼比例提取所得收入。许继的营销人员从 80 年代的几十人增加到目前的 600 多人，已超过员工总数的17，业绩突出的年收入可达数万元，完不成任务的只能拿基本生活费甚至被淘汰。销售比例提成制度和末尾淘汰制度在保证销售队伍不断壮大的同时，人员素质也在不断提高。科技人员（主要是产品研发人员）实行与人才市场竞争相适应的新产品实现价值提成等有效分配形式。许继从 19891995 年实行“三、二、一” 销售收入提成奖励制，即对新产品设计者，第一年按销售收入 3、第二年按 2、第三年按 1提成；从 19951997年，实行四年利润比例提成比例股权配奖的办法，即第一年按新
12、产品实现利润 40、第二年 30、第三年 20、第四年 10的比例提成奖励研发小组或个人，其中又从 40、30、20和 10中分别提取 12、9、6 和 4 个百分点作为科技人员在企业的股权参与分红，使科技人员与企业的命运长期连在一起；从 1998 年开始，为在科技人才竞争中吸引刚毕业的优秀专业技术人才加盟许继，参照专业人才的市场价格实行职能工资制，从本科生到博士后根据专业差异和人才紧缺状况设定了 6 个层次，年薪从 1.5 1.8 万元之间，加上其它优厚待遇，使企业每年能够吸收二、三百名国家重点院校毕业的优秀专业人才。（三）许继集团人力资源改革与发展历程许继集团的成功取决于现代企业制度的建立
13、，取决于科学的管理，更取决于可持续成长的人力资源发展战略和有效的内部分配激励机制。探索形成阶段（1978 年1990 年） 。许继集团一直把提高员工队伍的整体素质和对优秀科技人才的培养放在企业经营的首位。从1979 年起，就与诸多高等学校建立了合作培养关系，开始探索企业人才培训的途径和方式。1985 年，企业开始进行人事制度改革，从干部队伍改革入手，打破工人与干部的身份界限，破除了干部终身制、任命制，实行干部任职期限制、招标竞聘制、单首长负责制、百分考核制等，明确提出“重学历不惟学历，重能力，看贡献 ”的干部任用原则。到 20 世纪 80 年代末，基本上形成了“干部能上能下、员工能进能出” 的
14、用人机制。发展完善阶段（1991 年1995 年） 。1991 年邓小平南巡谈话后，国有企业改革进入了以现代企业制度建设为中心的改革阶段。许继集团以此为契机，在对企业进行公司制改造的同时，在健全企业员工培训制度、干部任用制度、考核评价制度的基础上，又相继推出了全员劳动合同制、任期目标责任制、比例淘汰制、动态分配激励机制及考核的民主监督机制，并开始着手员工的职业化发展管理和企业内部资产多元化的探索。规范提高阶段（1995 年目前） 。1995 年以后，许继集团在加快产品结构调整的同时，开始着手实施“人才工程 ”，加大了引进高科技人才的力度，以高薪向社会公开招聘所需和各类人才（实习期内本科生年薪
15、1.52 万元，硕士年薪 8 万元，博士年薪 12 万元，博士后年薪 18 万元） ，同档次人才许继集团标出的价码要高出沿海城市及大城市 10左右，同时积极创造适合人才成长的环境。这些举措大大加强了科技研发力量，大幅度增加了产品的科技含量，从而有力提高了企业在市场上的竞争能力。（四）许继集团可持续成长的人力资源发展战略内容许继集团可持续成长人力资源发展战略的主要内容，可以概括为 3 个方面：（1）多层次的人力资源开发体系和基于产权改革的职工持股制度；（2）着眼未来的人力资源政策体系和完善的员工培训体系；（3）科学的评价体系和有效的激励分配体系。许继集团的优势是具有较强的产品开发能力、先进的生产
16、设备和科学严格的管理等；不足的是所处城市较小，地域偏僻，不易吸引高层次人才。为了克服地理位置等客观条件的不足，发挥自身优势，许继集团实施“以一流的待遇引进一流的人才，以一流的人才创造一流的利润，以一流的利润支撑一流的待遇”的人力资源发展战略，确立“求才知心、用才同心、留才留心”的人才战略，许继集团制定了一系列的收入分配制度，为科研人员提供舒适的生活、工作环境和适宜于科技人才成长的人文环境，为不同的人员制定适合其本身特点的职业生涯计划，吸引了一大批优秀的科技人才。为了贯彻实施可持续成长的人力资源政策，许继集团大力进行产权制度改革，实行“ 职工持股制” ，以产权为纽带，以股权为表现形式，将国有资产
17、法人股即由国家授权给集团公司的生产经营性净资产折价形成的股份，集体资产法人股即由法人单位出资或以生产经营性资产作价投入公司的股份，与内部职工股结成利益共同体；内部职工股由内部职工个人出资认购公司的股份（简称认购股） 、公司根据职工的劳动和贡献分配给职工的股份（以下简称积累股）与科技股三部分组成。其中，积累股是许继集团拿出 1997 年以前按国家规定提取的工资基金与福利基金的结余部分 3000 万元，即 3000万股；科技股是按照新产品转化为商品后实现利润的提成奖励折成的股份，科技股作为优先股，其股息收益不低于 30。通过职工持股计划的实施，大大增强了职工的主人翁责任感和人力资源可持续成长的战略
18、效应。许继集团建立了多层次的人力资源开发体系。通过自办以及与社会合办职工高等教育，为企业培养中高层管理人才和科研骨干；通过把专家请进来进行讲座和学术交流以及选送优秀的科研、管理骨干出去深造等形式，有计划地培养高层次的科研和管理人才；同时通过对立足本岗自学成才的员工，公司予以晋升工资等各种奖励的办法，鼓励员工自学成才，提高一般员工的整体素质。员工的培训体系分为新员工的适应培训、员工的职位培训和专业培训三个层次。新员工的适应培训时间为半年，分为适应性培训、岗位培训和岗位实际训练三个阶段。其目的主要是使新员工在较短的时间内适应新的环境，接受许继集团的价值观和企业文化，同时加强企业对新员工实际工作能力
19、和专业特长的了解，为下一步的职业培训和员工的职业化管理做准备。员工职业培训的目的是让每个员工都能获得均等的获取新知识、提高工作技能并得到提薪、提级的机会。许继集团根据生产经营的特点和职业状况将职业分为 19 类，每类大致分为 34 个等级，并详细制定了每个职业、职级的培训计划和培训要求，进行周期性的培训。专业培训是把在实际工作中做出突出贡献的员工，选送到高等院校和科研单位进行专业培训，以造就许继的骨干队伍和高层次人才。科学的评价体系是建立在许继集团根据各类人员的工作特点，制定的各类、各职级的岗位职责和岗位工作标准上。从新员工进入公司开始，每个阶段都有详细的考核办法和考核标准，并将考核结果实行档案化管理，与员工的晋级、提薪、培训挂钩。为了使考核落到实处，许继集团制定了从集团公司领导到一般员工的淘汰转岗办法，结合国际、国内成功企业的管理经验，规定了不同层次的淘汰比例，即中层以上领导干部（含集团公司领导）按 5%的比例淘汰，科技人员和管理人按 8%的比例淘汰，一般员工按 6%的比例淘汰。对淘汰下来的员工，按其职别纳入培训和职位循环体系中，寻找适合其工作的岗位。这样就使企业的人力资源始终处在一个良性的循
