1、一、牛肉面老板的绩效考核难题南京珠江路上的“老兰州牛肉面馆”改成了“山西刀削面”，招牌换了但老板没变。经常来这里吃早餐的陈总有点奇怪，问老板“为什么日进斗金的牛肉面生意不做，反而更换了门庭做起了利润并不丰厚的削面生意？”老板感慨颇多。“人心坏呢！”老板说。“我当时雇了个会做拉面的师傅，但在工资上总也谈不拢”。 “开始的时候想，为了调动师傅的积极性按销售量提成，一碗面师傅提 5 毛。但是他发现自己的收入与销售数量直接相关，于是师傅就在每碗里多放牛肉来吸引客人”，“一碗面才四块，我本来靠的就是薄利多销，他每碗多放几片牛肉我还赚个屁啊！” “后来看看这样实在不行，钱全被他赚去了！我就换了另一种分配方
2、式，给他每月较高的固定工资，国家也不是高薪养廉吗！我猜想这样他不至于多加牛肉了吧？因为销售量与他的收入没有直接关系。” “但你猜他怎么着？”老板有点激动了，“他在每碗里少放牛肉，慢慢把客人都赶走了！” “这是为什么？” 陈总也有些激动。 “牛肉的份量少，客人就不满意，回头客就少，生意肯定就清淡。他拿固定的工钱巴不得你天天没客人才清闲，那里还管你赚不赚钱呢！” “后来我考虑固定工资与利润分成相结合的方式，但总是谈不拢。他考虑的是你一袋面进价多少钱，卖了多少钱，根本不考虑我还要投入房租、桌椅板凳这些费用，后来好说歹说他多少接受了这些也要考虑进成本。但是，餐饮这个行业，过两年就要一小装（修），更何况
3、这个店子我是从别人手里接过来的，转让的时候就花了我 5 万多块钱啊。这些费用又该怎么分摊？”结果一个很好的项目因为管理不善而黯然退出市场，尽管被管理者只有一个。 陈总从老板的陈述中体会颇多，因为自己的广告公司也有类似的问题，不仅仅自己是最大的业务员，而且只有自己拿到的单子利润才有保证，其他业务员为了多接单往往将价格压得很低，这样的业务几没有利润可言。所以陈总决定将这个案例与公司中层经理一起讨论。当陈总讲完这个牛肉面老板的绩效难题的时候，大家先是拍案叫绝，继而沉思，接着又慷慨陈辞，解决之道不一而足：1.将两种方案进行折中，即底薪加提成的方法，提成根据每碗的利润分配。这样既可以防止他少放牛肉，又能
4、防止他疯狂的多放牛肉； 2.后来又将第一条否定。问题是每碗的利润界定后怎么个分配？一碗面能挣多少是瞒不过师傅的，如果不能让双方的利益在某个点达到平衡，一切又会回复原样。而要达到所说的平衡涉及到一个复杂的函数问题，说不定还要用到博羿论；3.参考社会上的平均工资和小店的盈利水平；结合师傅的劳动量、劳动结果（营业额的增加降低、顾客的反馈等）综合评定。具体细节很难达成一致。4.把面馆承包给大师傅，老板拿了提成后回家养花弄鸟去，当师傅积累了创业所需要的资金的时候，也许下课的就是老板了。提出这个方案的人都觉得脸红，再否定！ 5.制定 SOP（标准操作规程），包括面条的量，水的量，肉的量等进行明确规定，制造
5、方法、工艺也总结后规范操作，由老板进行管理监督。但是小小一个面馆用得着搞得如此复杂吗？后来谈到了企业文化、道德、人性，当以上办法都行不通时不妨找个有信仰（诚实）的大师傅试试，可到哪里去找那么好的人？ 大家谁也没有拿出一种好的办法一劳永逸的解决分配问题。在这种作坊式的企业里，员工与企业老板的信息几乎是对等的，在没有足够凝聚力的前提下分配就成了一个难题。请您给这个牛肉面老板出个主意，关于大师傅的绩效考核怎么操作才合理？二、一次预算讨论会一天早上，财务部紧急通知：根据形势需要，年初预算有所调整，要求在第二天下班前上交各部门调整后的预算。钱总负责 A、B、C、D 六个部门，六个部门的调整后的预算总数由
6、财务部提供给钱总一个总体预算数额，各部门的预算是根据钱总分配的金额重新制定。下午，钱总办事回来得知此消息，决定 10 分钟后召开六部门负责人的会议讨论预算分配问题。孙总是部门的负责人，外出办事尚未回来，钱总叫孙总的秘书马上打他的手机问一下他何时能回到办公室，如不能很快回来就指派一人参加预算讨论会。B 部门的负责人李总，通知开会时正在打电话，看来事情很棘手，一时半会儿脱不开身。周总、王总、林总分别是 C 部门、D 部门和 E 部门的负责人，今天都在办公室，没外出。F 部门的负责人杨总出差在上海，钱总指派 F 部门助理小刘出席会议，然后由小刘与其上级电话联系制定部门预算。10 分钟很快就到了，小刘
7、放下手中工作，赶紧来到会议室，会议时空空无一人，原来她第一个到，其他领导或在打电话或在办公室中忙于各自部门的事情。小刘有点茫然，不知自己是否记错时间。不一会儿，陆陆续续来了两、三人，钱总来到会议室一看没多少人，忙又一个个通知，被通知开会的人员终于到齐了。C 部门的周总要求他部门多派三人参加此次会议，因他们的活动经费十分紧张，希望能在此次预算分配会上争取一些经费。会议一开始，钱总简单介绍了一下形势，当问及各部门是否知道原预算如何分配时，大家不置可否。钱总马上打电话请其助手找一份关于原预算分配的文件，又请财务部将新、旧预算调整方案送到会议室来。关于预算是否包含人事费用问题，大家争论了半天。正讨论中
8、，钱总的手机响了，话没说完，会议室电话又响起来，总经理找钱总有紧急事。钱总表情很严肃、时不时向总经理表示一定要查一查，问题似乎很严重。钱总放下电话，急急忙忙走出会议室，王总一看要处理的事情不会很快解决，与林总一同去烟道抽烟去了。有聊天的、有的回办公室去了，小刘不知该做些什么，离开会议室不是、呆在会议室也不是。过了一会儿，钱总又气冲冲地返回来，让大家先算一下调多少个百分点，然后在原预算基础上缩减，说完就又去处理紧急的事情了。钱总回来时，会议室中所剩无几人，钱总非常生气，要求马上召集所有开会的人到会议室分配预算。大家又聚集起来，首先，各部门逐个儿报一下原预算总数及记下调一定百分点后的新预算总数。C
9、 部门负责人要求他的三位下属反映以下经费的短缺情况，积极争取经费。几番讨论之后，钱总指示就按现分配给各部门的经费重新调整预算，明天一早上报，散会。本次预算讨论会断断续续开了 3 个小时，还有半小时就该下班了三、摩托罗拉公司的质量观摩托罗拉公司始建于 1928 年，七十多年间社会与技术发生了巨大的变化，摩托罗拉公司就是在这种变化中发展壮大，成为现今通讯业、半导体业的巨头。时至今时，公司依然面临这种变化的压力和挑战。唯一不变的是公司事事卓越的承诺，即不仅要给顾客提供最好的产品和服务，而且在人员的培训、教育、人际关系、工作环境等诸多方面也力求尽善尽美。1981 年，质量改进成为公司高层会议的首要议题
10、，在将近 10 年的时间里，公司高层会议的前 4 个小时，专门讨论质量。董事长鲍勃.高尔文也以中途退场，不参加财务问题的讨论而著名。鲍勃提出了在 5 年内将产品和服务质量水平提高 10 倍的目标，这在当时看来几乎是不可能的。鲍勃本人身体力行，亲自拜访客户深入基层，了解顾客对摩托罗拉质量的看法，他们喜欢什么，不喜欢什么。产品设计制造的方方面面都要经过评估、检查，找出可改进之处。5 年中，公司的质量水平突飞猛进，但在行业比较调查中发现，摩托罗拉要保持其竞争力，还需设立更高的目标。为此，鲍勃提出在 1989 年之前将产品和服务质量提高 10倍，1991 年之前提高至 100 倍，1992 年达到六个
11、西格玛水平。六个西格玛是一个统计名词，意味着事事完美无缺。在摩托罗拉，六个西格玛意味着每一道工艺，每一个元器件其出错率不超过百万分之 3.4。1988 年，公司因其成功实施六个西格玛质量管理，而获得美国国家质量奖。市场调查表明，顾客愿意出高价购买摩托罗拉产品的关键原因是质量。质量已成为摩托罗拉核心竞争优势之一。摩托罗拉公司在质量方面的精益求精，不仅仅体现在产品和服务上，更体现在公司运作的方方面面，因为在公司看来，要想给顾客提供完美的产品和服务，公司内部之间、部门之间、上道工序与下道工序之间所提供的产品和服务必须是完美的，工作环境必须是一流的，因为只有一流的工作环境才能培养出一流的质量意识，从工
12、作台、会议室到餐厅无不井井有条、一尘不染，甚至连卫生间也有检查表这样的质量工具得到运用，员工报告、汇报材料无不图文清晰、干净整洁，体现了公司质量第一的文化。摩托罗拉为了保持其在质量方面的竞争优势，建立了一整套系统的管理方法，包括机构的设置、人员的培训、定期质量体系评估等。在公司内部，设有质量保证部门，其核心职责是对外倾听顾客声音，收集客户反馈，定期进行客户满意度调查，并与竞争者相比较，以找出差错，对内则代表客户利益，站在客户立场来检查、接收产品。对组织内部体系的不良环节督促其它职能部门加以改进，并对实施过程予以控制。这样，使得公司的质量反映了顾客的期望。公司高度重视员工培训，因为公司认为只有一流的员工才能创造一流的质量。每年，每位员工至少要参加 40 小时培训，内容包括技术、管理两大类，涉及质量改进、缩短运转周期、环境安全等。培训内容和公司质量战略紧密相关，以确保培训的有效性和实用性，培训结果要加以评估，以期不断改进。为使公司质量改进活动制度化，公司每两年要对各业务单位进行质量评估，以 7-8名质量专家从质量方法、手段及其应用结果等方面，全面评估业务单位的质量体系，并与世界先进水平相比较，以找出不足加以改进。这一制度有效地保证了各业务单位把质
