1、工程项目管理若干最佳实践,普华科技 包晓春Email: ,2,内容提要,项目管理与控制的过去、现在与未来项目管理与控制的核心要素工程项目管理在国内若干实践,3,工程项目管理与控制的过去,30年前 系统工程运筹学的网络计划技术（CPM）运用阶段（完全手工的运用方式） 还没有项目管理的专业定义 优选法与统筹法推广（国内） 20年前 用PC代替手工的单纯CPM计算阶段，或者说是简单的时间管理阶段 还没有项目管理的专业定义，但是已经开始出现PMI这类专业组织 通过世行项目开始引进国际项目经营模式（国内、鲁布革） 10年前 仍以时间管理为主要目的与工作内容 （时间计划与进度控制普遍应用） 项目管理专业确
2、定，PMBOK 96版起到里程碑的作用 引进FIDIC及监理机制、四控两管一协调高度归纳项目管理（国内） 5年前 PMI，IPMA在国内进行近乎商业目的的推广 随着更加完善的PMBOK 2000版出台，西方的项目管理体系让从业人员感到耳目一新。 项目管理全面渗透到其他行业领域,4,项目管理与控制的现在,PMI，IPMA在国内已有大量的注册人士国家出台了建造师、项目管理师、投资管理师资质证书制度大批院校设置了项目管理/工程管理学科专业业界意识到项目型企业的管理必须以项目管理为基点展开PMBOK2004版进一步稳固了PMI的专业研究机构地位,5,项目管理与控制的未来,一切皆项目，或者说这是一个项目
3、的世界项目管理完全跨出基建工程、国防领域进入像IT研发、新产品研发与设计、大型处理厂维护检修、大型会议与活动的组织等新的项目领域项目管理应用系统（EPM/PMS）会成为与ERP、CRM、SCM等等相提并论的企业应用系统。对项目型企业而言，EPM会成为最主要的应用系统 （例如摩托罗拉等企业）懂业务、懂项目管理的专业人员将是未来十分宝贵的人才MBA与PMP会融为一体,6,项目管理与控制的核心要素 (一),核心要素(运筹和协同) 范围管理 集成管理 时间管理 沟通管理,专业管理 成本管理 质量管理 采购管理 人力资源管理 风险管理,7,以进度计划为主线实现集成管理 进度计划是工作协调的基础 进度计划
4、确定相关项目管理流程的起点与终点时间要求 不同类型的管理业务与进度计划结合构成动态的、环环相扣的集成系统 以计划是龙头实现动态管理,项目管理与控制的核心要素(二),8,项目管理体系 企业组织责任 项目管理模式,项目管理与控制的核心要素 (三),9,工程项目管理在国内的若干实践 （一） -计划管理与进度控制,仅以P3软件为例 1986年 世行贷款的福建水口水电站（1400mw）工程建设管理 1990年 世行贷款的二滩水口水电站（3300mw）工程建设管理 1993年 世行贷款的小浪底水利枢纽电站（1800mw）工程建设管理 1994年 三峡工程 1994年 中石化全行业推行P3系列软件 1995
5、年 广州地铁工程 1996年 中油全行业推行P3系列软件 1997年 世行贷款的引黄入晋工程、秦山核电工程 1998年 中国国家电力公司全行业推行P3系列软件 2000年 国家电网公司三峡上海送出输变电工程 2001年 辽宁省、山西、江苏、河南电力公司推行P3系列软件 2002年 北京奥运会组委会、西气东输工程 2003年 北京地铁工程、奥运会主场馆工程 2004年 苏通大桥工程、大亚湾核电检修工程,10,大型基建工程的进度控制最佳实践,20年来，许多大型工程提高了进度与投资控制能力电力系统围绕P3建立了标准的计划编制与进度控制模式 外高桥电厂（比合同工期提前71天，它为2004 年上海的迎峰
6、度夏作出了贡献）（工程投资13亿美元，贷款利息35万美元/日） 秦山核电（提前了112天全面建成投产，创造了国际33座重水堆核电站建设周期最短的纪录）（总投资28.8亿美元，贷款利息60万美元/日）装置型基础建设项目的进度控制具有巨大的效益,11,例如: 计划编制过程,12,例如: 计划编制过程,13,例如: 进度控制过程,14,1. 里程碑计划,15,2. 一级计划,16,3. 二级计划,17,4. 三级计划,18,5. 四级计划,19,5. 利用挣值技术辅助投资控制,20,工程项目管理在国内的若干实践 （二） - 投资过程的控制管理,关联/闭环管理 - 通过预算/概算、合同、实际、基金溶为
7、一体的费用工作表来将整个投资费用过程反映得淋漓尽致。实时管理 - 通过对合同履行的跟踪记录，确实撑握住资金的流向，可及时反映费用控制的结果（是超？是省？）。变更管理 - 随时监控费用的变更情况，为处理变更索赔、结算提供详实的跟踪记录。,21,22,合同台帐,23,支付台帐,24,变更台帐,25,26,丰富的报表,27,28,29,30,31,32,工程项目管理在国内的若干实践 （三） - 项目管理体系与集成的系统建设,集成的项目管理系统成为趋势 项目管理手册 项目管理业务工具（四控制、两管理的合同管理） 沟通平台与信息门户（协调与信息管理）,33,SIPMS平台主页面,34,量费管理,概预算管
8、理 合同管理 支付管理 变更管理 财务结算 费用报告,35,量费管理合同录入,36,量费管理生成费用报告,37,采购管理,采购需求、策划 采购合同、变更、支付管理 到货及质量检验 入库、出库、库存盘点,38,采购管理入库,39,采购管理入库,40,采购管理出库,41,采购管理库存盘点,42,采购管理库存盘点,43,质量管理,质量检查检测控制点与表单等基础数据的管理 根据工程施工计划，编制质量检查检测及评定计划 记录质量检查检测过程 记录关键统计指标 质量类程序文件,44,质量管理,45,质量管理,质量检查、检测、评定计划及目标,46,质量管理,质量检查、检测、评定过程控制,47,质量管理,质量
9、检查、检测、评定结果汇总统计,48,HSE管理,多角度（资源、区域和施工阶段）危害因素识别 危害因素的量化、评定 危害控制措施的管理 安全检查和考核 安全台帐管理 事故报告 各类统计,49,危害因素识别和控制,从资源、施工区域、WBS三个角度进行危害因素的识别，并根据量化结果，制定控制措施及预案,50,HSE管理,危害因素汇总页面,51,HSE管理,HSE培训教育、安全活动等各种台帐管理,52,HSE管理-检查考核,在线检查和考核,53,工程项目管理在国内的若干实践 （四） - 企业项目管理化,企业项目管理化(EPM)的创新实践 -深圳移动通讯的PMS系统 协同管理(OA) 项目管理(主要是进
10、度与投资控制) 知识管理(KM) 项目计划、流程与知识文档的 集成管理（1113）,54,PMS 集成页面,55,项目组员个人工作中心（Personal Workspace）,56,项目工作中心（Project Workspace）,57,项目组合管理（Project Portfolio Management）,58,项目群管理（Program Management）,59,项目计划管理（Project Management）,60,企业资源管理（Resource Management）,61,流程管理（Business Process Management）,62,从作业中启动业务流程,63,知识管理（Knowledge Management）,64,与项目、作业紧密结合,65,项目计划、流程与知识文档的 集成管理（1113）,66,企业项目模板管理（Methodology Management）,67,Q & A Thanks!,
