1、关键领导 90 天新手上任的十个布局新手上任的情况，在现代组织变得更加复杂、商业交易进行更加快速的时代，成为非常频繁的事。事实上，如果你所处的企业无法让你有工作的轮调或晋升，使你有更多学习机会；或是，你对新任务感觉游刃有余，不需要学习，那你所在的企业可能并不是一家好的企业。 企业界新手上任的例子，有的相当成功，为人津津乐道，像是 IBM 前任总裁葛斯纳，在接任此职之前，任职于食品业，完全没有科技背景。但上任后，盱衡全局，务实地采用 Total Solution 的策略，将一杜濒临危机的 IBM 转败为胜。而相反地，可口可乐的总裁艾华士（Douglas Ivester）于 1984 年接任古兹维
2、塔（Roberto Goizueta ）猝死后的职位，但却在于 1999 年在一连串的失策，让董事会失去信心后，很快地下台。 坚守工作岗位错了吗 哈佛商学院研究领导与沟通的专家麦可瓦金斯（Michael Watkins） ，经多年的研究指出，新手上任的成败关键，在于能否跳出让前一职务成功的思维模式。艾华士之所以失败，就是因其无法放下先前所专长的营运长长才，仍埋首于日常营运作业，而忽略了担任一个全球性企业执行长应着重的策略与远见。瓦金斯指出新的经理人上任如果能在关键九十天内建立初期的成功基础，则日后领导成功的机率会大大地增加。他研究出一套加速过度模式供新任经理人作为蓝图，这本瓦金斯的最新力作，就
3、是在说明这十个步骤的有力模式。 首先，新任经理人应跳脱旧的工作心态，致力提升自己。许多人会认为，主管会选他担任新职务，就是因为他们肯定自己这项长才，所以他们必定期望我有同样的表现。另外，因为刚到新职位，新人常会下意识地逃避自己不熟悉的领域，努力做他最擅长的工作，以让主管和自己相信自己还是有效率、富产能的。瓦金斯将此列为十步骤中的第一步，是因为极少新任者可避免此陷阱。瓦金斯指出，新人必须在心里建立明确的分界点，甚至在妳被告之但还未正式到职前，就做心态转换。书中并提供评估自己喜爱处理哪类问题的偏好表。几乎毫无例外的，你越偏好处理哪类问题，那就是导致你花过多时间处理的致命伤。 第二点，当知道自己的弱
4、点后，必须要加速学习。新人领导脱轨，主要原因几乎都是无法学习。这部份原因是，此时信息洪流如排山倒海而来，易失去学习的焦点。另一方面，你也许太专注于产品、客户等经营的技术面，而忽略了文化和政治面的学习。本书提供新人在短时间内有系统的学习蓝图。并且告诉你如何掌握身边有利的资源来学习。 第三点，是做出对的决策。新领导人必须评估你的组织正处在下列四种经营况中的哪一种：草创、彻底改造、重整、维持成功。每个阶段有不同的工作重点。在草创阶段，你工作重点在整合人员、资金、技术等能力。在彻底改造阶段，有许多重建工作等着开始进行。在重整与维持成功阶段，通常你的组织有强大的实力，但你能做与不能做的事，也有严格的限制
5、。因此新任经理人，必须了解历史，认清挑战与机会，并运用适当的领导技巧。最后，全神贯注做对的事。 第四点，要确保初期的成功。在最初九十天内，关键目标在建立个人，并制造组织动能。要做到如此，你必须确保某些初期的成功。而这些初期的成功，除了要在短期内为你建立信任，并且要为长期目标奠立基础。第五点，是与上司建立更有生产力的对话。包括上司如何看待现况、上司的期望为何、上司习管哪种类型的对话、你需要上司提供何种资源等。 第六点，要协调组织。此时你必须扮演组织的建筑师的角色。你要了解造成绩效不振的原因为何了解组织的策略是否健全、协调策略与组织架构，并发展策略意图需要的制度与技能基础。第七点，你如果正在接管一
6、个团队，需要重新评估它的成员，甚至加以重组。越是在过渡时期，越要及早作好人事调整，尽管这是一件十分艰难的工作。第八点，与支持者结盟。你的成功与否，将取决于对直属部下以外员工的影响力。而要达到你的目标，内外的支持联盟将是有必要的。因此，你应该立刻认清，哪些人的支持对你的成功不可或缺，并想办法让他们联合起来站在你这边。第九点是要保持平衡。在个人与职崖的剧烈过度期，你更要致力于维持个人个人内心的平静，并保有良好的判断能力。尤其，在过渡时期，最容易出现失去洞察力、孤立、并做出错误的判断。此时，适当的谘商网络是不可或缺的的资源。最后，使人人加快脚步。你要协助直属部下、上司、同僚等组织中的每一个人，以加速他们的过度。
