1、第八章 推展手法第一节 戴明圆环一、什么是戴明圆环“戴明圆环”学说是美国质量管理专家戴明博士用以阐明管理环节的科学理论。戴明认为，一切又过程的活动，都是由计划、实施、检查、处理四个环节组成的管理周期的反复循环。它恰似一个不断旋转的圆环，推动着管理过程不断向前发展。这个理论被简称为“戴明圆环”学说。循环已经在生产管理（尤其是品质管理）中得到了广泛的应用，它同样适用于服务管理，而且随着服务业的迅猛发展，它将发挥更加重要的作用。、四个英文字母所代表的意义如下：P(Plan)计划。确定目标，制定活动计划和标准。D(Do)实施。实施就是具体运作，执行计划中的内容。C(Check)检查。检查计划执行的效果
2、，比较与目标的差距，找出存在的问题。A(Action)处理。对总结、检查的结果进行处理，肯定成功之处，并予以标准化；查明问题的原因，提出解决办法，并实施改善，修正计划，完善标准。未解决的问题放到下一个 PDCA 循环。二、戴明圆环的特点PDCA 循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，其特点主要有以下三个：（1）周而复故事。PDCA 循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地运行。一个循环结束了，解决了一些问题，可能还有问题没有解决，或又出现了新的问题，再进行下一个 PDCA 循环，依此类推。（2）大环带小环。公司有大的 PDCA 循环，部门有效的 PDCA 循环。每一个循
3、环都不是独立存在的，大环带动小环，一级带动一级，构成一个有机运转的逻辑组合体。（3）阶梯式上升。PDCA 循环不是在同一水平上循环，每循环一次，借解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。PDCA 循环的最终目的是管理水平的提升，通过不断解决问题、改善标准来实现阶梯式上升的过程。三、PDCA 循环的运作原理单个 PDCA 循环的运作原理如图1.发起改善行动2.修正原标准成为新标准3.依新标准合理修正计划4.快速进入新一轮循环1.依据标准制订计划2.尽可能详细3.分析可能存在的问题4.预先做好预防工作1.跟踪检查各个步骤效果2.分析问题点存在的原因3.提出合理的解决方案4.
4、督促方案的落实1.依据计划逐步执行2.重视各步骤的衔接工作3.因人而异安排岗位A PC DA PC DA PC DA PC D持续改善看得见的效果改 善 过 程 突破现状旧标准四、PDCA 循环的应用方法PDCA 循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，PDCA 循环在长期工作实践中形成了一整套行之有效的应用方法。根据 PDCA 循环的运作原理，将这套方法归纳为八个步骤：（1）分析现状，找出问题。（2）分析问题中各种影响因素或原因。（3）找出主要影响因素。（4）针对主要因素或原因，制定解决措施计划。回答 5W2H:（Why）为什么要制定这个措施？（Wha
5、t）达到什么目标？(Where)在何处执行？大幅度提高（Who）由谁负责完成？（When）什么时间完成？（How）怎样执行？（5）执行，按计划的要求去做。（6）检查，吧执行结果与要求达到的目标进行对比。（7）标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准。（8）把没有解决或新出现的问题转入下一个 PDCA 循环中去解决。PDCA 循环是对 持续改进、阶梯式上升工作的一种科学的终结，在现场管理中得到了广泛的应用，是管理工作不可缺少的工具及创造竞争优势的根本力量。第二节 目视管理在日常活动中，我们是通过“五感” （视觉、嗅觉、听觉、触觉、味觉） ；奥感知事物的。其中，最常用的是“视觉” 。据统计，人
6、的行动的 60%是从“视觉”的感知开始的。因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到“一目了然” ，从而容易明白、易于遵守，让员工自主性地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大地好处。目视管理实施的效果如何，很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。无论是在服务现场还是在办公室，目视管理均大有用武之地。一、什么是目视管理所谓目视管理就是“一眼看得懂”的管理，是一种以公开化、透明化为基本原则，利用人的视觉来进行管理的科学方法。目视管理可以应用在 5S 活动的方方面面，是一种简捷有效的管理方法。目视管理形式多样，比如行迹管理、颜色管理、灯号管理、标牌管理、看板管理等，就
7、是借用画线、颜色、灯泡、标牌、看板等载体的状态变化来传达管理信息，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都“看”得见，借以推动自主管理、自我控制。下面分别举例说明：（1）行迹管理城市中公路上的斑马线，标明了行人过马路应该走的安全通道；排气扇的小布条，当布条飘起的时候，标明排气扇是在正常工作的，甚至从飘起的大小可以大约判断出风扇的转速。（2）颜色管理最常见的颜色管理就是红绿灯，红灯停，绿灯行，人人遵守交通规则，减少交通事故的发生；颜色不同的工作服区分工作人员的身份和岗位的不同，窗口服务人员和后勤人员的工作服颜色不同，一般服务人员和主管的工作服颜色不同。（3）灯号管理设备状态指示灯，灯亮表示设备正常运
8、转，灯灭表示设备没有运转或设备故障；饮水机的指示灯，红灯代表“加热” ，绿灯代表“保温”，黄灯代表“电源” ，红色出水管代表热水，蓝色出水管代表凉水。（4）标牌管理某些大酒店的点餐牌，正放表示当天能够提供的菜肴，反放表示暂时无法提供或已经售完的菜肴；店面服务业的服务台牌，正面为“很高兴为您服务”或者服务人员的简介，反面为“很抱歉暂停服务” ，通过翻转台牌来表示某一台席是否提供服务；前文讲过的会议室状态牌也是标牌管理的一种应用。二、目视管理的基本要求推行目视管理，要防止搞形式主义，一定要从企业实际出发，有重点、有计划地逐步展开。在这个过程中，应做到的基本要求是：统一、简约、鲜明、实用、严格。统一
9、，即目视管理要实行标准化，消除五花八门的杂乱现象。简约，即各种视觉显示信号应简明易懂，一目了然。鲜明，即各种视觉显示信号要清晰，位置适宜，工作人员都能看得见、看得清。实用，即不摆花架子，少花钱、多办事，讲究实效。严格，即所有工作人员都必须严格遵守和执行有关规定，有错必纠，赏罚分明。三、目视管理的水准目视管理可以分为三个水准：（1）初级水准：通过标识能明白现在的状态。（2）中级水准：不仅能明白还能判断状态的优劣。（3）高级水准：标明管理方法（尤其是突发事件的应急预案） ，即不仅能判断状态的优劣，还能知道各种状态的应对方法。目视管理本身并不是一套系统的管理体系或方法，以此也没有什么必须遵循的步骤。
10、简要来说，可以先易后难，先从初级水准开始，逐步过渡到高级水准。实施过程中，红牌作战、定点摄影、设立样板等是对推行目视管理有益的方法。目视管理作为使问题“显露化”的工具，具有非常大的效果。但是，不能将目视管理简单地理解为使用颜色或道具，而应在“使用的方便性”上下工夫，不仅标明状态，还应辅助管理。因此，发挥全员的智慧，多学多做，使大家都能用、都好用是实施目视管理的重要之所在。四、目视管理的应用国内外许多企业在目视管理方面已经取得了较大的进步，不仅在工作现场开始较多地应用，而且在产品上也实施了目视管理，为客户提供方便，提升了客户的感知。例如，电脑上许许多多形状各异、颜色不同的接口，对应的连线是形状、
11、颜色相同的插头。这样只要看形状和颜色就可以插线连接，又快又准，既防止插错，又提高了安装的效率。看板管理是目视管理最重要的应用。因其普及程度广、有效性强、操作方便等特点，现已逐步独立出来，与标准化、目视管理一起并称为企业现场管理三大工具。看板管理是管理可视化的一种表现形式，即以看板为载体对数据、信息等的状况一目了然地表现，主要是对管理项目、特别是管理信息进行的透明化管理活动。它通过各种形式的标语、宣传板、图表、电子屏等把文件上、脑子里或工作现场等隐藏的信息揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的信息，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，看板管理是发现问题解决问题的非常有效且直观的手段
12、，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。看板管理同 5S 一样，起源于制造企业，侧重于对生产数据及作业程序的管理，主要内容表现在：规章制度与工作标准的公开化；生产任务与完成情况的图表化；与定位管理相结合，实现视觉显示信息的标准化；生产作业控制手段的形象、直观与使用方便化；物品码放和运送数量的标准化；现场人员着装的统一化与实行挂牌制度；色彩的标准化管理。来源于制造业的看板管理对服务业同样意义重大，尤其是随着服务业的长足发展，其应用范围越来越广泛，形式越来越多样化。通过这样一种“有形展示”来达到“一目了然”的管理状态。下面通过举例来说明看板管理在服务业中的重要应用：1.人员动态管理图一个团队有多少人
13、、分别是谁、谁是负责人、谁哪一天迟到早退、那一天请假、本月有哪些员工过生日等，这些人员信息都可以通过人员动态管理图标示出来。这是对人员管理的一种透明化展示。2.绩效动态管理图一个团队的经营业绩、指标进度、月度变化趋势、当月完成情况、全年累计完成情况等信息可以通过绩效动态管理图来标示。这是对绩效管理的一种透明化展示。3.服务现场督导表如何时刻保持高水平、规范化的服务是每个服务企业所追求的目标。服务的波动性决定了服务现场督导的必要性。众所周知，同一套服务标准不同的服务人员执行起来效果会有差异、同一个服务人员执行同一套服务标准在不同时刻效果会有差异、同一套标准或者同一个服务人员在面对不同客户的时候效
14、果会有差异。为了尽可能地缩小这些差异，让服务水平始终稳定在一个较高水平上，就需要对服务现场进行督导。许多服务企业的店面经理、大堂副理、值班经理等所从事的正式督导工作。服务现场督导的作用就是对服务人员的工作进行合理评价，评价结果可以作为员工考核的重要依据。强调一点，这里所说的“督导”并非仅仅指“监督” ，而是具有“监督”和“指导”的双重含义。既要发现员工的问题，又应告诉员工如何改进。4.客户满意度变化图服务企业最重要的一项考核指标就是“客户满意度” 。客户是否满意是衡量一切服务的基准。因此，很有必要对客户满意度进行专门的研究与分析。客户满意度变化图就是有效工具之一。通过指标变化的趋势，来跟踪客户
15、对企业的态度，挖掘客户满意或不忙的深层次原因，并可以及时发现问题，做到“防患于未然” ，最终达到提升客户满意度的目的。5.班次动态调整表大多数服务企业人员较为密集，且为了追求服务的便利性和全方位，创造竞争优势，服务时间一般都很长，甚至有很多企业 24 小时提供服务，因此对服务人员的班次管理显得尤为重要，既要保证人工成本的合理控制、员工服务效率的最大化，又要尽量满足客户的服务需求。同时，由于企业所提供服务内容、面对客户群体的不同，会出现客流量的高峰和低谷，所以动态调整的班次管理是最适合服务企业的管理方法之一。第三节 流程再造一、流程再造的概念20 世纪 90 年代，美国麻省理工学院迈克哈默（Mi
16、chael Hammer）教授和 CSC 管理顾问公司的董事长詹姆斯钱皮(James Champy)提出了管理流程再造（BPR,即 Business Pricess Reengineering）的概念。其具体含义是，企业在明晰业务流程的基础上，对流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面取得进一步的改善，使企业能快速适应经营环境的变化。流程再造是基于信息技术的、为满足用户需要服务的、系统化的一种企业哲学。流程再造以流程导向替代原有的职能导向的企业组织形式，为企业经营管理提出了一个全新的理念。从企业价值链的理念来看，一个业务流程就是一组以用户为中心的、从开始到
17、结束的连续活动， “用户”可能是外部的最终用户，也可能是业务流程的内部“最终使用者” 。因此，流程再造本身就是一个使用户满意的理念。这一理念的本质精神是，降低用户成本，培养用户忠诚，实现企业价值。二、流程再造的原则以客户为中心。客户的青睐是企业的财富，只有最大限度地为客户提供满意服务，才能赢得市场。流程再造的直接驱动力是企业为了更快更好地满足客户不断变化的需求。以价值为导向。流程再造的最终目的是提高经济运行效率，创造更大价值。以人为本。流程再造过程不是某个人的个人行为，而是整个团队共同努力进行整合的结果，所以要坚持以人为本的团队式管理、三、流程关键点关键点指流程的诸多构成要素中，对流程的运作期
18、决定性影响的因素，没有它，流程就难以运行。企业流程的基本要素总的来说有四个：活动、活动的逻辑关系、活动的实现方式和活动的承担者。这四个基本要素在不同的企业流程中，其地位是不一样的，但其中至少有一个是关键要素。流程关键点的识别，主要是看变动某要素是否对流程的运作产生深远的影响，也就是说，能否使流程更好满足顾客的需要，能否大幅度提高企业的绩效，若是肯定的回答，则该要素就是该流程的关键点；反之则相反。这是识别流程关键点的根本标准。识别流程关键点对于流程再造工作具有重要的意义，能起到事半功倍的效果。四、两大环节业务流程再造可分为“流程穿越”和“流程跨越”两大环节。流程穿越是对业务流程“进行根本性再考虑
19、”的一种工作方法。具体来说，就是按照“以客户为中心”的原则，从客户感知差、满意度不高的商业过程入手，采取流程体验等手段，以客户的眼光对公司的窗口服务、后台支撑等工作进行全面的评估，找出影响客户满意度的问题及其深层次原因，并提出针对性的解决方案。流程跨越是业务流程重组的关键环节，是对业务流程的彻底再设计，指公司通过实施跨部门、跨组织的业务流程优化改进，针对性地解决“流程穿越”过程中发现的问题，有效调动全公司资源，提升服务能力，提高服务的针对性、有效性。五、流程再造与 5S不管是流程再造还是 5S，其表现方式都是从企业内部管理入手，通过变革（无论是思想上还是形式上）强身健体，以实现提升企业核心竞争
20、力的最终目的。从服务的角度来说，两者的共同目的都是提升客户满意度。流程再造侧重于服务流程（比如店面接待流程、投诉处理流程、客户需求反馈流程等）的变革；5S 则侧重于服务现场的管理和服务意识的改善。在 5S 理念中， “整顿”的含义之一就是使流程规范更加有序化、合理化，因此，在广义上流程再造可以看做“整顿”的一部分。尤其值得关注的是，流程再造中的流程穿越环节对于许多管理方法（包跨5S）都具有非常强的借鉴意义。 “穿越”的思想是诸多变革和改善的基础。用一句话来概括， “穿越”的含义就是“找问题、提建议” 。顾名思义，就是通过有效方式寻找当前存在的影响客户满意度、降低企业运作效率、增加成本支出的问题
21、，然后提出合理化的改进建议。流程穿越由“流程梳理流程体验流程评估和问题诊断流程改进建议”四个环节组成。其中，流程体验是寻找问题的有效方式，它是指流程的制定者、公司管理者、后台支撑者以客户的身份接受服务、以服务人员的身份向客户提供服务，从实践中体会现有流程和工作方式下客户的感知并寻找存在的问题。本书重点介绍一下流程体验的几种主要方法，其他环节请参考相关书籍，不再赘述。现场观察。体验人员在服务现场从第三方的角度近距离观察服务人员的服务全过程和服务环境的有效性，并完整记录观察过程中的要点和心得体会。现场观察有助于深入学习并基本掌握服务岗位的工作流程和礼仪规范，理解客户服务工作。服务角色扮演。体验人员
22、扮演服务人员，按照规范的服务流程为真实的客户提供服务并努力做到让客户满意。通过角色扮演，发现和深刻领会在流程观察中发现不了的问题。客户扮演。体验人员扮演客户，提出服务需求并接受实际服务，站在客户的角度深刻体会企业所提供的服务对客户造成的实际感受，加深对现有流程的理解。客户和员工访谈。体验人员通过对客户和员工的双向访谈，深刻体会服务链各个环节对服务的影响，加深对服务工作的理解和认识。体验人员，尤其是管理者对服务人员进行访谈往往听不到真实的声音，故在访谈过程中应保持耐心，并积极鼓励被访谈者提供有价值的信息。典型案例分析。体验人员通过认真分析、研究典型的、真实的客户服务案例，尤其是久拖不决的、带来不
23、良影响的案例，从中剖析出服务流程中的症结与问题，深刻认识服务流程中的难点。在 5S 活动推广的过程中，同样可以利用以上体验方法。比如，现状诊断可以使用现场观察的方法，培训工作可以使用典型案例分析的方法，素养提升活动可以使用角色扮演的方法，推行效果的确认可以使用访谈的方法等。六、零基思考最后，向大家介绍一种“零基思考”的流程再造方式。以期开拓思路，提高素养，从侧面提升 5S 推行效果。零基思考（Zero Thinking）是从零基预算（Zero Basw ）一词中借用过来的。零基预算是不受限于过去的成绩或习惯，从零开始思考。例如，不参考去年的绩效，而以今年的需要及目标编列新年度预算便成为零基预算
24、。我们所说的零基思考，则是指在设计流程过程中，忽略现有流程的存在，而从所期望达到的目标出发，重新思考并设计流程。零基思考是流程再造过程中最基本的思考方式之一。许多流程再造的企业在流程再造过程中很多都运用了零基思考方式，只是有时本企业人员并没有意识到。下面，我们看一个案例，学会怎样进行零基思考。也许没有人比沃凯（Vulean）公司的现任总裁亨利凯特更了解推销工程项目保险的困难与沮丧。31 年前，当亨利凯特以代理商的身份加入英国沃凯公司的时候，最让人头痛的事情莫过于好不容易找到一家客户，然后却要等上好几个月时间，让公司总部评估承保风险，给保单定价。沃凯公司从收到代理商的申请表到为客户承保、给客户下
25、保单的流程冗长繁杂。区域代理商把投保申请表递到公司总部之后，需要由多个专业人员分别进行录入资料、检查工程项目的技术经济状况、审核投保客户的资信情况以及核算承保风险等，最后再给保单定价。从投保申请表送达公司总部，到保单寄送客户的这段时间可能是几个星期。最令人沮丧的是，其中 90%的时间耗费在投保申请表在各部门之间的传递与滞留当中。自从进入20 世纪 80 年代以来，沃凯公司突然面临着众多竞争对手的强烈挑战。为了提高工作效率，获得更多的客户，沃凯公司决定对传统的业务流程进行重新思考。沃凯公司的第一步措施是，在保单发付部门任命一名专案经理，专案经理的职责是跟踪并督促投保申请表的处理。一年后，任命专案
26、经理的做法大大提高了沃凯公司在代理商中的形象。但是，从投保申请到发付保单的业务流程，并没有因此变得更快。相反，业务流程增加了人手，管理费用也因此而上升。至此，沃凯公司决定对其保单发付流程进行再设计。在流程设计之前，他们不让原有流程中的人参与，而是让对保单发付流程一无所知的人赖思考。这些人不知道原有流程是怎样运作的，而是想保单发付流程的根本是什么。其实，保单的发付就是通过对投保项目有关资料的审核与确认，从而定值保价。通过这种零基思考，他们理解了该流程运作效率的关键就在于查阅与确认资料的效率。因此，在再设计流程时，该公司采用了一台个人计算机，把发付保单涉及的所有任务，从输入申请表、评估风险、给保单
27、定价、支付佣金到收取保险金等全部联合成一个完整的专家系统。通过这个专家系统，专案经理一个人就可以接受投保申请并完成发付保单所涉及的全部任务。现在，投保申请表到达沃凯公司后两个小时内，该公司就可以为客户立下保约，并给客户寄送保单。尽管公司业务量在逐年增加，然而，沃凯公司雇佣的职员却不到过去的一半，与此同时，保单发付流程的错误也大幅度减少。从这个案例中，我们可以看出，零基思考的根本思路是让对流程一无所知的人赖思考，由于他们不知道现有流程是什么样子，在思考新流程时就不会有太多条条框框，他们可以凭借个人的直觉依靠自己对流程的理解来设计新流程，从而获得流程的根本性思考。第四节 思维七法作为一名服务现场管
28、理人员，应具有的最基本也是最重要的能力是什么？是“应变能力” 。因为在服务过程中，服务人员面对的是客户，面对的是具有不同思维方式和行为习惯的人，而不是只会按照指令运作的机器，因此，事先进行过再好的学习与培训也无法将所有可能的情况完全考虑到，因此，根据现场的情况和客户的反应迅速采取合适的应对举措对服务人员来说极其重要。要提高应变能力，准确、快速地解决问题，除了要求有丰富的知识和经验外，更要求掌握一些科学的方法。对于相同的状况，为什么有的人一眼就可以看到问题点，很快就可以找到解决方案，而有的人却冥思苦想，绞尽脑汁而不得要领？这是因为不同的思维方法决定了不同的行动。对于数学题，可能只有一种解答方法；
29、而实际工作中碰到的问题却又许多解决方法。 “思维七法”是一种帮助思考的方法，能够引导你穿越思想的丛林，寻找到解决问题的最佳途径。第一法：排除简单说就是抓住重点。将所有待解决的问题排序，逐一分析，找出最重要、最核心的问题，集中力量优先处理，次要的、无关大局的问题排除掉。排除法是为了提高工作效率，抓住主要问题或问题的主要方面的一种简单实用的工作方法。第二法：正与反如同硬币一样，任何事物都有正反两面，要以客观的眼光正确对待。古人云：祸兮，福之所倚；福兮，祸之所伏。说的就是祸福相互转化的道理。在日常工作中，员工犯错误未必是一件坏事，关键要从错误中寻找失败的原因，吸取教训，争取以后不再犯同样的错误。很多
30、时候，表面上的“歌舞升平”并不代表没有问题，反过来思考，很有可能管理缺失，暗流涌动，缺少发现问题的眼光。因此，工作中多从相反的方面思考问题，肯定会有所收获。第三法：恒定和变化事物有恒定和变化之分，若在管理中加以区分，用不同的方法来对待，则可以减少管理难度，提高管理效率。比如，每个月发工资时，对于固定工资，看一眼就足够了；对于浮动工资，却要核算好几遍。工作上也是如此。基层服务管理者的管理对象既包括服务环境、服务设施等很少变化的物品，又包括员工、客户等随时变化的人员。若对两者给予同等程度的关注，无疑极不恰当。对于前者，可以每天上下午上班、下班时巡检四次，少花一些精力去管理。而对于后者，却要花大量时
31、间精力，随时关注可能出现的各种情况和各种问题。第四法：集中和分散用一个特定的标准或角度将事物分类成某些项目或单元，把相同的放在一起处理，不同的分别处理。这个法则运用了分类思想，用得好可以大大地提高工作效率。例如邮递员，他们总是把同街或同公司的邮件放在一起投递，这样可以避免反反复复走冤枉路。在进行文件管理时，也是将同类别的文件放置到相同文件夹中，可以减少寻找时间。第五法：增加和删减有必要的，如果没有就要加上去；没必要的，如果有就要删减。在 5S 活动中，不要物和补充物的处理就是这种思维方法的具体应用。许多大型购物中心，除了商铺外，还有餐饮、休闲、娱乐等设施，就是考虑到顾客的多种需求而采取的“增加
32、”措施。第六法：改变顺序通过变更工作环节的先后次序来解决问题或提升效果。例如，某服务企业为了加强业务和形象宣传，要求营业部的员工每办理一笔业务必须递交给客户一张宣传单页，服务流程流程如下。迎接客户办理业务递交发票和宣传单页与客户告别此流程的弊端在于：递交宣传单页放在办理完业务后，于是很多客户直接将宣传单页丢进垃圾桶里，即使看几眼也绝不会很认真，因为客户通常有其他更重要的事情要做。经过专项工作小组调查分析后，找出了问题点，变更了工作顺序，提出了新的服务流程，如下所示。迎接客户递交宣传单页办理业务递交发票后与客户告别很显然，变更后的工作流程将递交宣传单页放在办理业务之前，那么客户在等待业务办理的过程中，肯定会仔细阅读宣传资料，甚至会当场办理上面推荐的业务。顺序不同，结果迥异。第七法：差异和共性分析事物的差异和共性，根据其特点采取不同的方法解决问题。例如服装店的售货员，应寻找不同群体顾客之间的共性和差异，采取不同的销售方法。年长的顾客喜欢成熟稳重的衣服，年轻的顾客则喜欢活泼时尚的衣服，这是顾客的共性。在同一顾客群体中，有的喜欢自己挑选，有的喜欢别人推荐，有的自己拿主意，有的朋友说了算，这是顾客的差异。懂得这些共性和差异，销售成功率将大大提高。
