1、企业家的策略书名：创新与企业家精神作者：彼得杜拉克无论是完善的大型机构还是一个新白手起家的个体经营者，企业家精神的原则都是一样的。规则差不多是相同的，起作用和不起作用的因素都大同小异，创新的类型和来源亦是如此。在所有情况中都存在着一种规律，我们称之为“企业家管理”。一位拉丁诗人用“渴望新事物 ”来形容人类。企业家管理必须使现有企业中的每一位管理者都“渴望新事物” 。“我们如何才能克服 现 有企业中抵制创新的现象？” 这是行政人员通常询问的问题。即使有答案，这个问题还是问错了。正确的问题应该是：“我 们如何才能使 组织接受创新，需要 创新，达到 创新，致力于创新呢？” 当企业把 创新看作须逆流而
2、行的事务，如同迎浪游泳一样，那么除非有英雄表现，否则根本就不会有创新。创新即使不是例行公事，也必须是日常生活的一部分。这要求特别有策略。首先，创新，而不是 紧抓住已有的事物，必须对管理者有吸引力且使其感到有利可图。公司上下必须清楚地懂得创新才是保护公司，使公司永存的最好方法，它是管理者保住饭碗并成功的基础。其次，必须阐明并界定创新需求的重要性及时间框架的尺度。最后，必须拟 定创新计划，确定具体目标。只有一条途径使创新对管理者有吸引力拟定一个系统的放弃策略，凡是废弃的、过时的、没有生产能力，以及错误的、失败的和工作误导均予以放弃。每三年或适当时候，企业对每一个产品、工作程序、技术、市 场、分 销
3、渠道（不涉及内部单个员工的行为）进行一次审查。企业应该问这样一个问题：今天，我们是否要生产这种产品、进入这个市场、这个分销渠道及采用这种技术？如果答案是“否” ，我 们不应该这样做出反应，“让我们再研究一下” 。而应继续问，“ 我们怎样才能停止在这种产品、这个市场、这个销售渠道上浪费时间？”有时放弃并不是回答上述问题的答案，有些东西也许根本不能放弃。但是企业至少应采取限制措施，确保人力和资金等生产资料不再消耗在过时的东西上。每一个组织都必须清除无用的废物，否则它将会毒害自己，在任何情况下这都是保持企业健康的正确措施。然而，倘若一个企业能够进行创新，并接受创新，那么放弃就是一个必须采取的措施。文
4、学家约翰逊有一句名言，“当一个人知道第二天一早他就要被处死时，没有任何事物会分散他的注意力”。当管理者知道在可预见的将来，现在的产品或服务将被放弃时，他会全身心投入到创新之中。若想进行创新，企业必须将最优秀的人才解放出来，迎接创新的挑战。同样 的，它 还必 须投入财务。就是有了这两点，它也不能进行创新，除非企业本身抛开过去的成功、失败，尤其是“ 失之交臂”的事情，即“ 应该做”却没有做的事情。如果行政人员知道放弃是公司的策略，那么他们就会积极去寻找新的东西，鼓励企业家精神，并接受他们必须成为企业家这一事实。这是第一步健康组织的形成。正视生命期限有限的事实应该使一个“渴望新事物 ”的企业清楚，
5、现有产品、服务、市场、分销渠道、程序、技术的健康和生命期限有限，通常很短。自 70 年代以来，分析现有产品、服务等的生命周期变得流行起来。过去的 10 年中这种战略广为流行，特别是投资组合管理，这些分析的结果本身成为它们一种行动的依据。这是一种误解，必定会导致失望。70 年代末 80 年代初，许多公司满怀希望采取这种战略，结果却大失所望。它们发现突然进入这种战略以后，接下来应该是“ 诊断”，然后再是判断。正确的判断不仅要求企业对其产品、市场、客户、技术深入的了解，而且要求有丰富的经验。而配备先进的分析工具就能够通过计算机三下五除二地给出决定企业、产品、市场生死命运的决定，那完全是自欺欺人的、不
6、负责任的想法。绩效管理（Managing for Results）一书中所用的分析，我称之为“企业 X 射 线” ，是一种发现正确问题的工具，而不是一种人 们可以自动得出正确答案的方法。它是对一个公司所具备的知识和经验的一种挑战。它将（也 应该）引发不同意见。若将这种或那种产品归类为“ 今天的赚钱者” （todays breadwinner），而仍以此作 为行动的依据，则是一种冒险的决策。同样的，根据即将成为“昨日的 赚钱者”（yesterdays breadwinner）或具有“不合理的专长”或以管理者自我 为中心的投资（investment in managerial ego）的产品而采取
7、的行动亦是冒险的。如何确定创新的具体实施安排企业 X 射线提供定义一个企业需要多少创新以及创新的领域和时间范围所需的信息。对此，迈克尔凯米（Michael Ktal）研究出了最好、最简单 的方法。他将其方案首先应用于 IBM，当时他担任 IBM 的企业规划部主管；60 年代初，他又到了施乐公司（Xerox），并在同一个领域工作了几年时间。根据他的方法，公司列出每个产品或服务、每一个产品或服务针对的市场以及所有的分销渠道，估算他们在生命周期中所处的位置。这个产品还有多长时间的增长？它还将在市场中保持多少时间？在多长时间内它开始老化、衰退速度有多快？它什么时候会过时？如果一个公司意在尽现有所能来经
8、营，那么，这个方法可以使它能够预测其未来发展态势。此外，该方法还可以显示现实的结果与公司想达到在销售、市场占有或利润方面的预期目标所应付出的努力之间的差距。如果公司不想走下坡路，那么它至少应将这个差距缩至最小。事实上，差距必须消除，否则公司必将走向灭亡。公司在创新与企业家的业绩必须足够大以填补这个差距，而且必须在旧的被淘汰以前及时填补进来。但是创新的工作带有不确定性，失败的可能性很大，如果延误，概率则更高。因此，一个公司在创新上应该至少投入三倍的努力，一旦成功就能弥补差距。大多数行政官员认为这个投入太高了，然而，以验证明，一旦在此方面出现失误，那将功亏一篑，追悔莫及。诚然，有一些创新努力的结果
9、会比期望的好，但其他的都会比预期糟。而且每一件事情都会比我们估计的时间要长一些，所需的工作也会多一些。最后，所有重大创新都会遇到“ 最后一分 钟故障和最后一分 钟延误” 。要求公司投入三倍的创新努力（如果一切按计划进行）只不过是一种最基本的预防措施而已。有系统的放弃用企业 X 射线来透视现有企业及其产品、服务、市场、技术，然后，根据创 新差距和创新需求的定义，公司可拟定出一个有明确的创新目标和期限的创新与企业家计划。这个计划可保证适度的创新预算。最重要的一个结果是，它可确定需要多少人参加，具备什么能力。只有指定最有能力的人进行该项目，并向他们提供必要的工具、资金和信息，并明确了最后期限时，我们
10、才算真正有了一个计划。也只有到这时，我们才算对那些值得去做的事情有了“良好的意向 ”。这些是企业实行企业家管理，使企业及其管理层渴望新事物，让企业把创新视为健康、正常和必要的行动的基本策略。由于它基于“企业 X 射 线” 即基于对当前企业、 产品、服 务和市场的分析和诊断这个方法还确保了一方面在寻求新事物时，现有事业不会被忽略，另一方面不会沉迷于新事物而牺牲现有产品、服务和市场中本身固有的机会。企业 X 射线是制定决策的工具。它使我 们，事实是迫使我们将资源分配给现有企业的目标。但是它还使我们能够确定创建一个未来企业及其新产品、新服务和新市场究竟需要多少资源。它使我们将创新的意图转化为创新操作。在现有企业实施企业家管理，管理层必须主动放弃它逐渐过时的产品和服务，而不能等到竞争对手来进行这件事情。企业必须把新事物视为机遇而非威胁。它必须在今天努力致力于明天将与众不同的产品、服务、程序和技 术 。
