1、工商管理硕士（M BA)学位论文A市商业银行薪酬管理改革探索学 号 205120280166指导教师曾志耕副教授 定稿时间 2007 年 5 月者 级sfc_a作年2005 级西南财经大学章是分析问题阶段一 “A 行现行的薪酬制度存在的问题及其原因分 析”。论文第五章是解决问题阶段一“A 行薪酬管理体系的重新设计，。 而第六章是对论文所进行的研究工作及存在的不足进行了总结。薪酬管理制度是商业银行的基本制度，关系到每个员工的切身利 益。在新的形势下，打造出一个既能满足广大员工需求又能实现企业 战略目标的薪酬管理制度，对于企业和个人都有重要的现实意义。基于这个认识，本人结合相关理论和实践经验，综合
2、运用 MM 阶 段所学的人力资源管理、战略管理、商业银行经营管理等学科知识， 对 A 市商业银行薪酬管理改革进行了研究论证，目的是为 A 市商业银 行薪酬管理改革指出方向和道路，也为与 A 行类似的商业银行进行薪 酬管理改革提供借鉴。但是，由于本人水平和实践经验育限，加之薪 酬制度是各商业银行的核心机密，资料搜集难度很大，文中一定有很 多疏忽和错误之处，恳请各位论文评审专家和答辩专家批评指正。本 人将在以后的工作和学习中对这些问题作进一步的研究和探讨，以期 能对我国商业银行的薪酬管理机制的完善做出自己的贡献。【关键词】：商业银行薪酬管理改革ABSTRACTWith the fast devel
3、opment of the commercial banks of our country and pouring of the foreign banks, floating of professionals among the banks is frequent day by day, how to attract and retain staff, has become the focus that every bank pays close attention. Set up one set of reasonable and competitive compensation syst
4、em, and it can arouse fully staff work enthusiasm, which is a key to solving this problem.Compensation system is one of the important parts of incentive mechanism in commercial banks. Reasonable compensation system can not only inspire the staff to work actively and positively struggle for the goal
5、and raise the interests of the bank, but also attract and retain a group of competitive staff with high quality under the circumstances of hot competitions of human resources. With the globalization of finance, how to exert employees enthusiasm furthest and construct a scientific, sound efficient co
6、mpensation-incentive mechanism of the commercial banks is greatly significant. Taking compensation system of The Commercial Bank of A City as research object, the reasonable and backward aspects of this system are found out by using contrastive and empirical analysis and furthermore the results draw
7、n from this research might provide supportive proofs for the compensation reform in The Commercial Bank of A City.Key words: Commercial bank, Compensation, Innovation1.绪论1.1 研究背景毋庸置疑，21 世纪的金融处作为高附加值型产业，它所具备的 资本密集和高科技密集的行业特点，决定了其价值的增值主要依赖于 人才资源。而早在 10 年前就已初现端悅的金融人才争夺战，随着我 国履行加人世贸组织承诺后愈演愈然。在这场决胜未来的关键之
8、役 中，越来越多的决策者清醒认识到，我国商业银行人才的流失将比市 场份额的丢失更为危险，能在多大程度上留住具有竞争力的人才，将 成为决定未来金融格局的关键。市场竞争的背后是激烈的人才竞争，外资银行和新兴股份制商业 银行为了在市场上迅速站稳脚跟，在竞争中采取了 “拿来主义”的周 人策略，将其它商业银行的精英人才作为他们猎取的对象，他们的高 管人员、中层、甚至员工大部分来自各国有商业银行的业务骨干，造 成了国有商业银行这几年人才流失严重的现实。对一家商业银行而 言，优秀员工的流失就意味着客户资源的流失和市场份额的下降。人 才竞争己经成为我国银行业普遍关注的焦点。人才流动的原因是多方面的，包括对个人
9、发展机会的追求和对良 好企业文化氛围的向往。但合理而富有竞争力的薪酬和福利待遇始终 是人们选择的重要因素。小商业银行机制灵活、员工收入颇高；外资 银行更是待遇丰厚，而且业务培训体系完善；而非银行金融机构部分 业务享有提成的优惠政策，以此作为员工工资收入的有效补充。面对日益严峻的竞争局势，A 市商业银行在激烈的竞争中如何吸 引人才，留住人才，如何在现有政策条件下使员工的目标和企业经营 目标达成一致，在实现企业利润与发展的同时充分利用科学有效的薪 酬激励体系来调动员工的积极性，应该是一个值得研究的现实课题。1.2 研究的方法和思路本文定位为应用研究，以 A 行现有薪酬体系为硏究对象，以其正 在酝酸
10、进行的薪酬体系改革为契机，力求理论与实际相结合.，运用对 比、归纳、演绎等基本方法，综合所学的人力资源管理、战略管理、 经济学、金融学等知识，多角度分析现有薪酬体系的不合理之处，把 各种有代表性和普遍性的薪酬体系结合起来，在实际应用方面作以尝 试，设计出 A 行未来薪酬体系的部分图景，使研究成果具有一定的应 用价值和创新性。1.3 论文框架第一章是绪论。首先提出本文的研究背景，接着分析与论述了本 文的研究方法、思路及论文框架。第二章是薪酬管理的理论基础。本章从薪酬的概念和构成谈起，进而详细论述了薪酬理论发展与现代薪酬管理改革的新趋势。基于对 激励理论是现代薪酬理论的基础的认识，本文又对激励理论
11、各种观点 进行了分析与论述，并就激励理论与薪酬管理的联系进行了分析论 证。接下来在分析了商业银行薪酬的实质和功能的基础上，对商业银 行薪酬管理体系设计进行了论证和分折。第三章是国外银行业薪酬制度的比较研究。通过对发达国家银行 业薪酬制度的分析与论述，得出对 A 行薪酬制度改革的启示。第四章是 A 行现行薪酬体系分析。本章是分析问题的阶段。首先 分析与论述了 A 行概况和薪酬体系的现状，剖析了 A 行薪酬管理中存 在的“薪酬水平不具有市场竞争力”等六大问题，进而总结出导致 A 行薪酬管理存在上述问题的深层次原因。.第五章是 A 行薪酬管理体系的重新设计。本章是本文的重点。本 章从 A 行薪酬管理
12、体系的重新设计应遵循的原则和基本思路着手，按 照“薪酬策略制定一工作分析一职位价值评估一薪酬调查”的设计程 序，提出 A 行薪酬体系设计方案，对高层管理人员年薪制方案和一般 岗位的薪酬结构方案进行了详细阐述，还提出了非经济性薪酬方面的 设计建议，还对如何实施薪酬体系的保障措施进行了补充，最后分析 和论证了 A 行薪酬改革对其他商业银行相关制度的改革和完善的启 迪作用。第六章是结论。总结本文对 A 行薪酬体系改革研究所做的工作，指出本文的研究成果尚待进一步的实践检验。2.薪酬管理的理论基础.1 薪酬的基本概念和构成 1.1 薪酬的基本概念薪酬是指作为个人劳动回报得到的各种类型的酬劳，是员工从事
13、劳动和工作的收益，与员工切身利益密切相关，是影响和决定员工的 劳动态度和工作行为的重要因素之一。市场经济在本质上就是一种交换经济，当一位劳动者在为一个组 织工作的时候，他之所以愿意付出劳动，是因为期望自己能够获得相 应的回报来满足自己的物质与精神生活需要。而薪酬就是员工因向其 所在单位提供劳动（包括他们实现的绩效、努力、时间、学识、技能、 经验与创造）而获得的各种形式的酬劳或答谢，是企业对员工劳动的 种酬谢、一种回报、一种激励、一种驱动。在员工心目中，薪離还 不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、 地位，代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人的能力和 发展前景。
14、,2.1.2 薪酬的构成薪酬可分为两大类：（1)经济性薪酬，包括直接经济薪酬如工资、 奖金等和间接经济薪酬，包括各种福利和保险等；（2)非经济性的薪 酬，主要是个人对工作或环境在心理上或物质上的满足感，还可以根 据不同薪酬对员工所产生的激励是一种外部强化还是一种内部的心 里强化，划分为外在薪酬和内在薪酬。薪酬的构成如图2-1 所示：图 2-1 薪酬构成一、非经济性薪酬薪酬是企业总成本的重要组成一部分，一些企业的工资成本占到 企业总成本的 30%或更多。薪酬也是员工维持生活、提高生活质量的 基础，国外权烕研究机构的资料显示，员工一般都将经济性薪酬视为 最重要的工作指标。因此，经济性薪酬对于企业留
15、住人才、提高员工 的工作绩效具有重要的作用。但是，经济性薪酬的激励效果往往是中 短期的，要实现对员工的中长期激励，就需要加强非经济性薪酬。非 经济性薪酬主要是个人对于企业和工作的心理感受，包括工作富有挑 战性，责任感和成就感，有利于个人成长和价值实现，以及工作环境 是否融洽、舒适，条件是否便利等，主要是一种精神薪酬。非经济性 薪酬对员工的激励是中长期的，也是最根本的。实际上，在激励员工 的行为上，精神薪酬往往比物质薪酬更为经济。“美国薪酬与报酬 协会” 所作的一项调查发现，要改善员工的工作态度，如果以金钱来工作本身挑战性 参与和责任 认可与褒奖 成就感 发展机会外在薪酬 内在薪酬资金金貼 工奖
16、佣津人力资源管理与开发P353,石油工业出版社,奖励，必须花费员工年薪的 5%8%，但若以非金钱方式则只需花费 2%。在实践中，企业应将经济性薪酬与非经济性薪酬结合起来，让员 工感受到自身的价值，看到自己和企业的发展前景，从而为企业努力 工作。二、经济性薪酬在实际应用中，一般把企业薪酬体系中的经济性薪酬划分为四个 组成部分：基本薪酬、绩效薪酬、附加薪酬和保险福利，它们的稳定 性和差异性都有所不同，如图 2-2 所示-基本薪 i保险福利图 2-2 薪_体系组成坐标图 稳定性a. 基本薪酬。基本薪酬具有高稳定性和高差异性的特点。一般 用于满足员工的基本的生活需求，因此刚性很强，不易受外界因素的 影
17、响而频繁改变。基本薪酬主要由员工的职级、职务、职称、岗位责 任等因素决定，员工间往往差别较大。b.绩效薪酬。绩效薪酬具有低稳定性和髙差异性的特点，决定 于员工个人的工作绩效，效率越高，薪酬就越高，因此不同能力和责 任要求的岗位绩效薪酬水平差距较大。同时，由于公司发展状况和个 人工作绩效的变化，绩效薪酬具有较大的弹性，一些绩效突出的公司 通常会定期调整公司的方案、衡量目标和绩效评价标准以适应不断变 化的形势绩效评价标准的定量化和标准化就形成了关键绩效指标， 包括四种类型：数量、质量、成本和时限。C.附加薪酬。附加薪酬是对于特殊工作条件的补偿性薪酬，会 随着公司经营状况、市场物价水平的变化而调整，
18、因而具有低稳定性。差异性附加薪酬(激励导向的薪酬设计中国访织工业出版社，2002. U附加薪酬一旦确立，对于所有员工都是平等的，不论其绩效髙低，都 要对恶劣的工作条件做出补偿，因而又具有低差异性。其主要表现形 式为加班工资和劳动保护工资等。d.福利津贴。福利具有高稳定性和低差异性的特点，其设置的 目的就是未来长期稳定和发展壮大员工队伍，由于保险福利的平等和 普及，其在不同阶段变化较小。良好的福利既可以吸引到外部的优秀 人才，又可以增加企业的凝聚力，为员工创造良好的福利是以人为本 经营思想的重要体现。企业中的福利可以分为个人激励性福利和公共 福利两类，前者是企业为了调动员工的工作积极性而向个人提
19、供的经 济福利，后者则是企业所有员工均享有的津贴，福利的具体分类如图 2-3 所示：图 2-3 福利的分类2.2 薪酬理论发展与薪酬管理的新趋势 2. 2.1传统的薪_理论a.最低工资理论个人激励估 t 福利公共_交 住房津貼 人 旅 劳 医疗补助 学费补助讯 津 貼津贴休貼 险 游 保 训该理论由威廉配第和魁奈提出，他们认为，工资作为劳动力的 价格，与其他商品一样，也有一个自然的市场水平一即最低生活资料的价值。如果低于这个水平，员工的最低生活将无法维持，从而使 企业也失去继续生产财富的基础。因此，最低工资水平不仅是员工维 持生存的基本保证，也是雇主生产经营的必要条件。 b.工资差别理论主张该
20、理论的亚当斯密认为，造成不同职业和员工工资差别的 原因有两大类：一是职业性质，二是工资政策。职业性质对工资差别 的影响主要体现在员工的心里感受不同、掌握职业要求的难易程度不 同、职业的安全程度不同、承担的责任不同以及成功的可能性不同等 五个方面。那些使员工不愉快、学习成本高、不安全、责任大、失败 率高的职业，要付给高工资，反之，则付给低工资。 C. 人力资本理论主张该理论的舒尔茨认为，人力资本是由人力资本投资形成的， 是存在于个体的知识和技能含量的总和。主要包括医疗保健投资、在 职培训投资、正规学校教育投资、社会教育投资、劳动力流动投资等 五种形式。其中，最主要的是在职培训的正规教育投资在劳动
21、力市 场上，_个人的人力资本含量越高，其劳动生产率就越高，边际产品 价值也越大，从而得到的报酬也较高。该理论可以解释企业内部员 工之间的收入差距，在解释职位工资差异方面也有较强的说服力，因 而在企业管理中日益受到重视。 d.利润分享理论主张该理论的魏茨曼和马丁认为应使作为员工工资来源的“分享 基金”与雇主的利润或收入直接相关，即员工工资与企业利润挂钩。 这种分享制度既包括“单纯”的模式（工资完全取决于企业业绩)， 也包括“混合”的模式（有保障的工资加上利润或收入分享基金，即 洛克模式或斯坎伦模式)。经者薪酬激励制度研究，2.2.2 现代薪酬管理发展的新趋势(一）强调以人为本和具有人力资源开发功
22、能的薪酬管理思想目前在许多发达国家的企业中，传统的、以等价交易为核心的员工薪酬管理，正在被“以人为本”的、人性化的，以对员工的参与和 潜能开发为目标，将薪酬管理作为人力资源开发的一个有机组成部分 的薪酬管理思想所替代。(二）全面薪酬制度物质和精神并重，是全面薪酬制度的实质。人既有物质需要， 也有精神需要。光讲精神奖励，对少数很先进的员工可以，对大多数 员工不行；短时间可以，长时间不行。光讲物质剌激，又会影响员工 素质的提髙，在实践中也会带来很多问题。在激励员工的行为上，精 神薪酬往往比物质薪酬更为经济。所以，全面薪酬体系将内在薪酬和 外在薪酬、物质因素和精神因素结合起来，拓宽了人们对于薪酬的认
23、 识。(三）薪酬与绩效挂钩按照管理心理学家赫茨伯格的“双因素理论”，薪酬只是一种防 止员工产生不满意情绪的保健因素，而非激励因素。因而单纯的高薪 并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员 工的积极性。(四）宽带型薪酬结构该结构就是将工资的等级减少，将工资等级线延长，使每一等 级的工资范围变大，而且各种职位等级的工资之间可以交叉。宽带薪 酬适应了企业组织结构扁平化的趋势，打破了传统的职位等级的“官 本位”的格局，为员工提供更为多样化、更为宽广的职业生涯通道， 有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到 个人发展和能力的提高方面，它给予了绩效优秀者比较大的薪酬上
24、升 空间，也使组织结构调整、人员设置、技术创新的环境更加灵活和宽西南财经大学出饭社，2006.9松。(五）薪酬股权化、激励长期化部分薪酬股权化的目的是增强长期激励，留住核心人才，并与 员工形成共生共荣的关系。其实施对象可以是全员，但主要是企业高 层管理人员和专门技术人员。因为对经营者的激励和行为约束更有助 于企业的长期发展；而对科技人员实施长期激励计划，让有发明成果 的科技人员对新技术带来利益能永久性分成，可以让其在研发中注重 新产品的市场效益，同时也可防止其自立山头。(六）薪酬制度的构通与透明化在薪酬管理体制上，重视以各职能部门为主体，鼓励员工积极 参与设计，加强薪酬沟通。在薪酬结构设计、薪
25、酬信息获取、薪酬方 案形成、结果确定等各个阶段都要重视不同形式的薪酬沟通，从而帮 助企业和员工之间在薪酬问题上达成共识，为薪酬体系的有效运行奠 定基础。(七）弹性福利制度常常可以看到，员工在福利方面的偏好是因人而异，非常个性化 的，企业的一些福利措施并不被员工认同，他们认为这些东西不如货 市形式的薪酬实在，企业有一种吃力不讨好的感觉。而弹性福利制度 正是针对这种情况设计的，它是一种自助餐式的、可选择的、灵活的 制度，即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合，这样虽然 会大大增加薪酬管理的难度，但却能提高福利的“效价”，增强其对 员工的吸引力。现在，弹性福利制度正在被越来越多的企业所接受。(
26、八）重视相关薪酬信息的搜集随着薪酬设计与企业的外部竞争力和内部激励的关系越来越密 切，企业的薪酬设计越来越要在获取大量信息的基础上进行，这就要 进行薪酬调查。通过薪酬调查，.企业可以了解劳动力市场的需求情况，掌握各种类型人才的价格行情，从而制定正确的薪酬策略，有效控制 企业的人工成本。(九）薪酬体系设计个性化20 世纪 80 年代以后，个性化的薪酬体系在世界各国得到广泛推 行，企业大都从自身的实际出发，设计、开发一种或几种最适合自己 的薪酬制度。表现在：一方面，企业是按照自己的发展目标和战略、 组织结构和员工队伍等因素来设计薪酬制度；另一方面，企业根据员 工的个性化需求和职位特点，针对组织内不
27、同类型的员工，实施不同 的薪酬策略，设计多元的薪酬方案，量身定做制定不同的薪酬制度， 如为经营管理者、营销人员、研发人员分别设计符合其特点、满足其 价值目标的不同薪酬方案；另外，针对的不同需求偏好，设计自助餐 式组合薪酬方案，让每个员工在其薪酬预算范围内，自主选择能最大 限度满足其个性需求与偏好的组合薪酬。 (十）重视薪酬与团队的关系以团队为基础幵展项目，强调团队内协作的工作方式越来越流 行，与之相适应，也应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划。 团队奖励计划尤其适合人数较少，强调协作的组织。相反，如果薪酬 制度仍然建立在个人绩效基础上，团队成员处于个人利益的考虑，必 然忽视团队的协作及利益
28、。员工激励理论激励理论概述激励理论是现代企业薪酬管理理论的基础。按照激励理论的解 释，激励与报酬之间是互为因果的。有效的薪酬体系及其管理机制与 激励之间是一个良性的互动过程。如图 2-1 所示：激发 转化 实现图 2-4 激励的过程14a.马斯洛的需要层次理论以美国行为科学家马斯洛（Abraham Maslow)为代表的需求层 次理论认为,人的行为是受到人的内在需要激励的。需求是有层次的， 从下到上依次为生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实 现需求五个层次。人的需求是多样和逐层上升的，但在某个时段，总 有一种需求占主导地位。在主导需求被主要满足之后，人的需求就会 向更高的层次发展。如
29、图 2-5 所示：层 次安全需求生理需求图 2-5 马斯洛的需求层次理论示意图b.赫茨博格的双因素理论美国心理学家赫茨伯格（Frederick Hertzberg)在马斯洛需求层 次理论的基础上，建立了激励健双因素理论，主要研究企业员工 的激励机制问题。其认为员工的行为会受到保健因素和激励因素两种 不同因素的影响。其中保健因素又被称为维持因素，它是对员工的不 满意产生影响的主要因素，主要是一壁外部报酬，它往往与基本生活 需要、安全保障以及公平对待等联系在一起，包括公司的政策、受到 的监督、社会需求低层次需求12人际关系、工作环境以及薪酬等等；而激励因素则主要是一 些内部报酬，包括成就、认可、晋
30、升、工作责任等等。优秀的管理者非常满意 中性 非常不满意C.麦克里兰的成就激励理论麦克里兰认为，人的生存需求得到满足后，主要有三种需求：成 就需求、权力需求和社交需求，不同的人对于这三种需求的排列顺序 是不同的。麦克里兰的研究表明，薪酬尤其是工资激励对于高成就者的影 响很复杂，一方面，他们对自己评价甚高，往往自行抬高身价。如果 他们在组织里工作出色，而薪酬却很低，他们是不会在这个组织里呆 很长时间的；另一方面，工资激励能在多大程度上提高他们的绩效难 以确定，由于高成就者总是以最高效率工作，虽然薪酬是个人能力和 成就的反映，但如果他们觉得还不能满意的话，也会离开这个组织； 第三，如果高成就者从事
31、的是例行性或令人生厌的工作，或者缺乏竞 争性，那么，即使薪酬很高，对他们的激励作用也是有限的。 d.期望理论期望理论由弗鲁姆（Victor Vroom)提出，他认为，人们对于他 们从工作中得到的回报有自己的评价，他们据此来决定他们加入怎样 的公司和在工作中付出多大的努力。期望理论有三个关键变量：期望值、效价和关联性。期望值就是 相信特定的努力必然会产生特定绩效的程度，效价是人们对于特定后13应该把改善“保健因素”与激活“激励因素”结合起来，作为激励员 工的最优手段。如表 2-1 所示：表 2-1 赫茨博格的双因素理论激励因素督政就认本任升长位障 监司成承作责晋成地保 公 工与监督者关系 工作条
32、件工资 同事关系 个人生活 与下属关系从图 2-6 可以看出,期望理论要求管理者必须处理好努 力与绩效、 绩效与薪酬、 薪酬与个人需求三个方面的 关系。如果员工认为一定的 绩效能导致他们所想要的结果，那么他们朝那个水平的绩效努力的可 能性就越大。企业管理者可以通过对绩效工资体系的设计，选择导致 员工满意度最高的行为，使薪酬发挥较好的激励作用。 e.公平理论J亚当斯认为，社会关系如同一个交易过程，包括多种投入和 收益，人们依据他们感觉到的重要性来区分主要和次要的投入与收 益，并将自己的投入与收益比率与他人的投入和收益比率进行比较， 以到断自己是否受到了公平待遇。判断的参照物分为四类，如表 2-2
33、 所示：-2 公平理论参照物分类如果员工的投入与收益比率与参照物的比率不相等，会使员工产 生不公平感，进而釆取提高或降低投入、改变收益、曲解自己和他人 的投入与收益、离幵组织、改变对比群体等方式来获得公平等。果的感觉度量，关联性就是绩效和后果间的关系。激励值和效价的乘 积决定了激励的强度， gp：激励=期望值 X 效价，如图 2-6 所示：期望理论因解期望值自我 与员工自己在组织内部不同职位间的比较内部他人 与目前所在组织内部的其他个体或群体的比较自我 与员工在组织外部的曾有职位或情境的比较外部他人 与员工所在組织外部的其他个体或群体的比较公平理论要求管理者应当公平地对待员工，以避免员工采取自
34、发 行为来追求个人公平；同时，由于员工对外部公平的关注，管理者应 当对当地行业市场的薪酬水平有足够的了解，确定具有市场竞争力薪 酬水平，避免因人员流动使公司内部陷入混乱。 f. 代理理论该理论认为，在任何委托代理关系当中都存在代理风险。产生代 理风险的最主要原因是信息不对称和委托人在控制代理人的行为时 需要花费大量的成本。其主要分折了企业的不同利益相关群体之间所 存在的利益差异与目标分歧，以及怎样才能利用薪酬制度来使得这些 不同利益群体之间的利益与目标一致起来。在企业中，不同利益群体 包括股东、管理者和员工。应用代理理论进行薪酬设计的关键问题是 “如何使代理成本最小化”。它大大改进了人们对资本
35、所有者、管理 者、员工之间内在关系以及更一般的市场交易关系的理解2. 3. 2 激励理论与薪酬管理的联系从以上对激励理论的分折论述可以看出，激励涉及三个因素：个 人需求、与个人需求相交换的东西和所期望的行为。马斯洛的需要层 次理论、赫茨博格的双因素理论和麦克里兰的成就激励理论着重于对 个人需求的研究，这些理论促使企业管理者在薪酬如何更好的满足员 工需求方面进行探索。期望理论、公平理论和委托代理理论则着重于 对交易性质的研究，使人们认识到公平交易的重要性。各种激励理论 对于薪酬的主要影响如表 2-3 所示：2.4 商业银行薪酬的实质与功能1 商业银行薪酸的实质银行员工薪酬是银行对员工给银行所做的
36、贡献，包括他们实现的 绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应回 报或答谢。这实质上是一种公平的交换或交易，体现了市场经济各尽 所能、按贡献分配的原则，而按贡献分配本身就隐含着内在的等价交 换意义，反映了劳动力市场的价值规律。 2.4.2 商业银行薪酬的功能薪酬管理作为商业银行人力资源管理中最富挑战性的因素，需要 考虑的因素很多，从理论上讲，薪酬水平的髙低与劳动力市场、工作岗位及员工素质有关。表 2-3 激励理论对薪酬的影响理论 对薪酬的影响马斯洛的 需求层次理论基本工资必须足够高且风险较低，以满足员工的基本生活需要，否 则不能激励员工。绩效工资要产生激励作用，必须有助于满足
37、员工 高层次的需要。赫茨博格的 双因素理论基本工资作为保健因素，必须足够高绩效工资如果与满足员工的 认同需要、娱乐需要和成就需要等结合起来，则更具有激励作用， 工作的其他因素如人际关系、工作条件将会影响薪酬激励的效果。麦克里兰的 成就激励理论基本工资应足以满足员工的生存需要。为了提高薪酬的激励效果， 应关注非经济性薪酬的激励作用，尤其对于关键人才，必须将经济 性薪 11 与非经济性薪酬结合使用，满足员工的成就需求、权力需求 和社交需求。弗鲁姆的 期望理论员工个人的工作任务和责任需要被明确界定并与绩效工资挂钩，同 时绩效工资要足够高，使员工认识到个人努力与绩效奖励的关联关 系，从而选择能够获取最
38、大报酬的行为。亚当斯的 公平理论通过工作分析和岗位评估建立工资与绩效间明确的量化关系，绩效 增加必然带来工资的增加，且这种增加不会低于员工的期望。通过 薪酬调查使企业的薪酬水平在劳动力市场上能保持足够的吸弓 1 力.委托代理理论 员工倾向于低风险的薪酬，因此薪酬的设计必须结合员 TT 作岗位 特点，避免设置高风险的绩效目标，使薪酬能够引导员工的绩 5:， 并实现组织曰标。薪酬既是商业银行对员工提供的收入，同时也是商业银行的一种 成本支出，它代表了银行和员工之间的一种利益交换关系，无论是对 于员工来说,还是对于银行来说，这种经济交换关系都是至关重要的，因此，对于薪酬的功能，可以从员工和银行两个方
39、面来理解。一、薪酬对于员工的功能商业银行薪酬对于员工的重要性主要体现在保障功能、激励功能 以及信号功能等三个方面。(一）经济保障功能从经济学角度来说，商业银行薪酬对于员工及其家庭的生活所起 的保障作用是其他任何保障手段都无法替代的。当然，薪酬对于员工 的保障并不仅仅体现在它要满足员工在吃、穿、用、住、行等方面的 基本生存需要，同时还体现在它要满足员工在娱乐、教育、自我开发 等方面的发展需要。(二）心理激励功能从心理学角度来说，薪酬是员工和商业银行之间的一种心理契 约，这种契约通过员工对于薪酬状况的感知而影响员工的工作行为、 工作态度以及工作绩效，即产生激励作用。根据马斯洛的需求理论， 员工较高
40、层次薪酬需求得到满足的程度越高，薪酬的激励作用就越 大。反之，如果员工的薪酬需要得不到满足，则很可能会产生消极怠 工、人际关系恶化、工作效率低下、缺勤率和离职率上升、银行凝聚 力和员工对银行的忠诚度下降等多种不良后果。(三）社会信号功能对于员工来说，薪酬所具有的信号传递功能也是一种非常重要的 功能。员工薪酬水平的高低向人们传递着一种信号，人们可以根据这 种信号来判断特定员工的家庭、朋友、职业、受教育程度、生活状况 甚至宗教信仰等等。不仅如此，在银行内部，员工的相对薪酬水平高 低往往也代表了员工在银行内部的地位和层次，从而成为对员工的个 人价值和成功进行识别的一种信号。因此，员工对这种信号的关注
41、实 际上反映了员工对于自身在银行内部的价值的关注，从这方面来说， 薪酬的信号功能也是不可忽视的。21二、薪酬对银行的功能对于商业银行而言，薪酬的功能主要体现在以下几个方面：(一）控制银行经营成本由于银行所支付的薪酬水平的高低会直接影响到银行在劳动力 市场上的竞争力，因此，银行保持一种相对较高的薪酬水平对于银行 吸引和留住员工是十分有利的，但是，太高的薪酬水平又会对银行产 生成本上的压力，从而对银行在业务上的竞争产生不利影响。因此， 方面，银行为了获得和留住经营过程中不可或缺的人力资源不得不 付出一定的代价，另一方面，银行出于业务上的竞争压力又不能不注 意控制薪酬成本。通常情况下，银行业薪酬总额
42、占总成本的比重往往 高达 50%70%。通过合理控制银行的薪酬成本，银行能够将总成本 降低 4% 20%由此可见，薪酬成本的可控程度是相当高的，因此 有效地控制薪酬成本对于银行经营成功有着重要意义。(二）改善银行经营绩效薪酬对于商业银行员工的工作行为、工作态度以及工作业绩具有 直接的影响，薪酬不仅决定了银行可以招聘到的员工的数量和质量， 决定了银行中的人力资源存量，同时，还决定了现有员工受到激励的 状况，影响到他们的工作效率、缺勤率、对银行的归属感以及承诺度，从而直接影响到银行的经营管理效率。薪酬实际上是银行向员工传递 的一种特别强烈的信号，通过这种信号，银行可以让员工了解，什么 样的行为、态
43、度以及业绩是受到鼓励的，是对银行有贡献的，从而引 导员工的工作行为和工作态度以及最终的绩效朝着银行期望的方向 发展。相反，不合理和不公正的薪酬则会引导员工釆取不符合银行利 益的行为，从而导致银行经营目标难以达成因此，如何通过充分利 用薪酬这一利器来改善银行经营绩效，是银行薪酬管理的一个重大课 题。(三）塑造和强化银行文化薪酬会对员工的工作行为和工作态度产生很强的引导作用，因 此，合理的和富有激励性的薪酬体系会有助于银行塑造良好的文化， 或者对已经存在的银行文化起到积极的强化作用。但是，如果银行的 薪酬政策与银行文化或价值观之间存在冲突，那么它对银行文化和银 行的价值观产生严重的消极影响，甚至是
44、导致原有的银行文化土崩瓦 解。(四）支持银行变革随着经济全球化的深入和金融市场的发展，变革已成为银行经营 过程中的一种常态。为了适应这种状况，银行一方面要重新设计战略、再造流程、重建组织结构；另一方面还需要变革文化、建设团队、更 好地满足客户的需求，总之是使银行变得更加灵活，对市场和客户的 反应更为迅速。然而，这一切离不开薪酬，因为薪酬可以通过作用于 员工 个人、工作团队和银行整体来创造出与变革相适应内部和外部氛 围，从而有效地推动银行变革。首先，银行的薪酬政策和薪酬体系与 重大组织变革之间是存在内在联系的。其次，薪酬作为一种强有力的 激励工作和沟通手段，如果能够得到有效地运用，则它能够起到沟
45、通 和强化新的价值观和行为、支持对结构负责的精神的作用，同时还直 接成为对新的绩效目标的达成提供报酬的重要工具。这样，薪酬就会 有利于强化员工对于变革的接受性和认可程度，从这种意义上来说， 薪酬更多的是对目前以及将来的一种投资，而并不仅仅是一种成本。2. 5 商业银行薪酬管理体系设计 2.5.1 商业银行总体战略与薪酬策略商业银行薪酬策略必须与其发展战略相一致，而薪酬水平、薪酬 结构则必须与其薪酬策略相一致。在实践中，薪酬策略应该与银行总 体战略目标结合起来。表 2-4 反映了银行的报酬战略与发展阶段之间 的关系。而战略导向的商业银行薪酬管理体系应包括三个层面，即战略 层、制度层和技术操作层。
46、在战略层面主要是对企业发展的战略、愿 景目标、企业使命、核心价值观等进行分析和厘清，充分明确企业战 略发展对企业人力资源的要求。然后在企业发展战略及核心价值的指 导下 ,制定企业人力资源管理的战略和规划。在人力资源管理战略与 规划的指导下，通过对目前市场竞争环境和法律环境的分析，制定企 业的薪酬策略，如薪酬的水平策略和结构策略。制度层面体现了具体的薪酬体系和制度，即在一定的薪酬原则 (内部公平性、外部竞争性、员工贡献）的指导下制定和设计企业薪 酬架构、薪酬制度和薪酬管理系统，进而达到通过薪酬管理支撑企业 战略目标的实现，提升企业竞争能力和促进企业可持续发展的目的。 技术层面说明企业制定和设计薪
47、酬制度和管理体系所运用的技2002 年银行发展阶段银行特征初始阶段 成长阶段 成熟阶段 衰退阶段人力资源管理 重点创新、吸引关 键员工、刺激 创业招聘、培训 保持、一致性、奖励管理技巧减员管理，强调 成本控制经营战略 以投资促发 展 以投资促发展 保持利润与保护 市场收获利润并幵展 新领域投资薪酬策略 个人激励 个人-集体 激励 个人-集体激励 奖励成本控制风险水平 高 中 低 中-高基本薪酬 低于市场水 平 等于市场水平 大于/等于 市场水平低于/等于 市场水平福利 低于市场水 平 等于市场水平 大于/等于 市场水平低于/等于 市场水平短期撖励 股票激励 现金奖励 利润分享、 现金奖励不可能
48、长期激励 股票期权 股票期权 股票购买 不可能术和方法，如职位分析与评估、能力评估、薪酬市场调查、薪酬等级. 设计等等。 、战略导向的商 业银行薪酬管理体系如图 2-7 所示：企业核 心价值人力资源战略与机制社会与行业环境提升竞争价值职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计战略导向的商业银行薪酬管理体系 e周小琴，“基于扁平结构的国有银行薪酬体系设计”，经济论坛2005 年第 19 期21企业发展目标薪酬理念与政策 法律环境内部公平性外部竞争性技术层2.5. 2 基本原则(1) 公平原则：包括内部公平（即与业绩挂钩）以及外在公平。(2) 竞争原则：企业薪酬体系必须在市场上具有竞争能力，吸 引
49、优秀人才。(3) 效益原则-薪酬体系的设计必须计算人力成本，考虑企业 的经济效益。(4) 激励原则：主要和内部公平性相对应，根据员工能力和贡 献进行薪酬核算，适当拉开收入差距。(5) 合法原则：薪酬体系必须符合国家相关法律规定。(6) 战略原则：薪酬体系必须和企业整体发展战略相一致，能 够将一壁战略意图体现在薪酬设计原则中。2.5.3 商业银行薪酬体系设计的影响因素商业银行薪酬体系设计有很多影响因素，可以简单的分为三类- 企业内部因素、员工个人因素和企业外部因素a.企业外部因素主要影响因素包括：劳动力价格水平、与薪酬相关的法律法规、现行工资率、社会经济环境、劳动力市场的供求关系、地区生活指数、 地区及行业差异等丨这就要求在进行薪酬体系设计之前，必须对企业 所在地的外部薪酬市场进行调查和分析。b. 企业员工个人因素主要影响因素包括：岗位及职务差别、工作量、工作年限、工作 技能、资历水平、工作表现等，这就要求要对企业内部管理制度、组 织结构和岗位设置、人力资源现状、员工的薪酬满意度进行调查和分 析。C.企业内部因素主要影响因素包括：人才价值观、企业远景、企业文化、薪酬政 策、企业经营状况、企业负担能力，所以还必须了解企业现行薪酬的2226优劣以及薪酬体系与企业经营战略的关系。2.5.4 基本流程银行薪酬设计，就是银行经营者对薪酬制
