1、营销战略期末复习书本知识架构战略概述 机会分析 制定营销战略 实施与控制市场导向视角 了解市场机会 新市场的营销战略 有效执行的组织和计划公司战略及其对营销战略的影响评估市场机会：预测和市场知识成长市场的营销战略营销绩效的测量与控制业务层战略及其对营销战略的影响瞄准具有吸引力的市场成熟和衰退市场的营销战略差异化与品牌定位新经济市场的营销战略营销战略第一部分 战略概述第一章 成功的企业、业务以及营销战略背后的市场导向视角 战略的三个层级：相似的构成但不同的要点 名词解释、简答：1、 战略：战略是当前和计划的目标、资源配置以及市场组织、竞争者和其他环境因素之间相互作用的基本格局。2、 战略的构成：
2、一个设计成分的战略应该包含五个要素：（1）范围；（2）总目标和具体目标；（3）资源配置；（4）识别可持续竞争的优势；（5）协同作用3、 战略的层级：（1）公司层战略；（2）业务层战略；（3）职能战略 战略层级图：公司使命公司目标 资源部署公司发展战略战略业务单元 1 战略业务单元 n战略业务单元 2战略业务目标 产品市场和职能部门的资源部署竞争策略X 产品进入市场的营销战略研发战略计划人力资源战略计划运营战略计划X 产品进入市场的战术营销战略环境因素公司层战略业务层战略职能层战略 在战略的制定和实施中，营销扮演了什么角色以市场为导向的管理市场导向管理的方针1.在经营中创造顾客焦点 9.衡量并管
3、理顾客期望2.倾听顾客 10.建立顾客关系和忠诚度3.定义并培养独特能力 11.定义业务为服务业务4.定义营销为市场能力 12.致力于持续的改进和创新5.选择适当的目标顾客 13.管理战略和结构的同时管理文化6.管理利润率，而非销量 14.与合伙人和联盟者共同成长7.以顾客价值为指路明灯 15.抵制营销官僚作风8.让顾客定义质量 营销战略的制定和实施过程观点 制定和实施营销战略的过程：1、 聚焦决策制定（以市场为导向的方针）2、 分析为先“4C ”3、 将营销战略与公司的其他战略和资源进行整合（如：摇一摇等方式绑定银行卡配合公司的整体战略）4、 市场机会分析（1） 了解市场机会（2） 衡量市场
4、机会（3） 市场细分、目标市场和市场定位（STP）5、 特定市场情境的营销战略制定6、 营销战略的实施与控制7、 营销计划一份行动的蓝图 名词解释营销计划一份营销计划就是一份书面文件，它详细记述了关于顾客、竞争者和外部环境的现实状况，并提供了在计划的一段时间内对现有或预期的产品或服务的目标、营销行动和资源配置的指导方针。 制定和实施营销战略的过程图： 营销计划的内容（表）营销计划的内容步骤 内容1. 执行纲要 提出计划内涉及的问题、目标、战略和行动以及关于预期顾客的简短观点，以便管理者快速地查阅2. 目前状况和趋势（行业/市场调查）概述关于市场、竞争者、宏观环境及趋势的背景信息，包括整个市场和
5、主要细分市场的规模和增长率3. 绩效回顾（仅对现有产品或服务）检验产品及其营销方案要素过去的绩效（如分销、促销等）4. 关键问题 识别下一年本计划必须处理的产品的主要机会和威胁，以及面对这些问题时必须考虑的产品和业务单元的相对优势和劣势5. 目标（一定要量化）列出在销售量、市场份额和利润上要达到的目标6. 营销战略 概述为了实现计划中的目标所使用的战略公司层目标和战略（第二章）业务层目标和战略（第三章）市场机会分析 了解市场机会（第四章） 预测和市场知识（第五章） 顾客分析、市场细分和目标决策（第六章） 定位决策（第七章）特定市场情境的战略制定 新市场进入战略（第八章） 成长型市场战略（第九章
6、） 成熟和衰退市场战略（第十章） 新经济市场战略（第十一章）实施和控制 实施业务和营销战略（第十二章） 控制营销战略和方案（第十三章）外部环境7. 行动计划 这是年计划中最关键的部分，有助于战略有效的实施和各职能部门间行动的配合。包括： 要抓住的目标市场 对于 4P 中的每一种要素要采取的具体行动 谁负责每一次行动 什么时候开始行动 为每一次行动提供多少预算8. 预测盈亏状况 列示计划中预期的财务盈利9. 控制 讨论如何监控计划进程，当绩效没有达到预期或环境发生变化时也许还要提出应急计划10. 调整计划 描述在计划实施期间，当特定的威胁或机会发生时索要采取的行动第二章 公司层战略及其对营销战略
7、的影响 公司层战略的要素和问题（表）公司层战略的要素和问题战略要素 关键问题经营范围、使命和目的 公司应进入哪些业务 公司应该关注哪些顾客需求、细分市场或技术 公司持久的战略目的是什么目标 公司的业务单元和员工应该有哪些绩效指标 每一个指标应达到哪个目标绩效水平 每个目标实现的时间框架是什么竞争优势来源 公司具有哪些人力、技术或其他资源、能力可以作为提供持续竞争优势的基础战略制定 公司如何才能实现预期的增长水平 通过公司现有业务的扩张能否实现预期的增长 公司是否应进入新的业务或产品市场来实现它的未来增长目标资源配置 应该如何在公司各业务间分配有限的财务资源并取得最高的回报 对于每一个业务能选择
8、的战略，哪一个将给资金投入带来最高的回报协同作用来源 哪些能力、知识和以顾客为基础的无形资产（如品牌认知、信誉）能在公司各业务间发展并分享 公司的哪些运作资源、机构或部门（如设备、研发、销售团队）能在公司各业务间分享以提高它们的效率 公司经营范围定义公司的使命 公司的使命：经营什么，谁是顾客，能提供什么，未来应进入哪些领域（应清晰定义公司的战略经营范围） 有效的公司使命称述的特征（图） 定义公司使命的标准社会价值和道德标准 公司目标 公司目标必须是可衡量的，因此每个目标都要包含四个要素：（1） 一个绩效标准或属性（2） 评估进程的方法或指标（3） 可以实现的目标或克服障碍的水平（4） 实现目标
9、的时间框架 特定公司、业务单元和营销目标的通用绩效标准和方法特定公司、业务单元和营销目标的通用绩效考核标准和方法绩效标准 可行的方法或指标 增长 销售额单位销售额销售额变动百分率 竞争力 市场份额品牌认知度品牌偏好运输业务为低价值、低密度产品的大宗产品生产商提供长途运输服务铁路营运 长途、运煤铁路广义 具体描述职能基于顾客需求物质基于现有的产品或技术有效的公司使命陈述的特征（以某铁路公司为例） 创新能力 新产品销售额过去五年引进的产品市场单元的销售百分比新流程节约的成本百分比 盈利能力 利润额利润率边际贡献投资回报率（ROI）净资产回报率（RONA）权益报酬率（ROE） 资源利用 现有能力的利
10、用率固定资产占销售额的比例 对所有者的贡献 每股收益价格/收益率 对顾客的贡献 相对竞争对手的价格产品质量顾客满意度顾客维系顾客忠诚度顾客终身价值 对员工的贡献 薪资与福利水平个人的发展、晋升职业稳定性、职业轮换 对社会的贡献 对慈善事业和公共机构的贡献提供更多的就业岗位 提升股东价值：最终目标 战略话题：长期来看，顾客价值和股东价值将会合二为一；公司只有留住并满足顾客，才能持续给股东提供有吸引力的回报。 公司目标对营销的影响随着公司越来越重视发展和维护长期顾客关系，包括顾客满意度、顾客维系、顾客忠诚度在内的顾客导向目标变得越来越重要了。这种市场导向目标更容易与业务单元和产品目标相一致。这是因
11、为：（1）顾客终身价值预示着巨大的利润，不管追求什么样的短期财务目标，最大化满意度和忠诚度都是行之有效的。（2）对一种产品满意而忠诚的顾客将会给公司的其他产品和服务带来协同作用。（3）顾客的满意度和忠诚度会受到除产品本身或营销部门活动以外的其他因素影响。 获得竞争优势 在大多数情况下，公司层的持续竞争优势都以公司拥有的资源为基础这种资源是其他公司没有的、经过很长时间形成的，并且难以获取。将独特的竞争优势转化为公司优秀业绩需要通过营销职能实现。 常用工具SWOT 分析工具 公司的成长战略（如何保持持续盈利的问题） 战略话题：一个公司寻求未来增长点主要有两个方向：（1） 扩张现有的经营活动（2）
12、通过实行多元化转入新的经营领域 公司成长战略的类型除了以上战略的形式，还有通过组织关系或网络多元化带来的扩张试图通过与其他公司建立关系或组织网络来实现自身的核心能力，而不是收购所有权。市场渗透战略 增加市场份额 增加产品使用增加使用频率增加使用数量新的用途产品开发战略 改进产品 延伸产品线 在相同市场中推广新产品产品开发战略 为现有产品开拓新市场 地域扩张 面向新的细分市场多元化战略 垂直一体化前向一体化（沿产品供应链下移）后向一体化（收购供应商上移） 相关业务多元化（同心多元化） 非相关业务多元化（复合多元化）现有产品 新产品现有市场新市场图：公司成长战略的类型典型模式：日本经联会和韩国商社
13、金融机构、各行业的分销商和制企业结成的联盟，通常以一家大型贸易公司为中心，由它来组织各联盟成员的活动并在全世界销售他们的产品和服务。 多元化的好处与弊端好处：能实现资源互补弊端：若不能正确分配财力、人力及营销资源会将面临很大问题 分配企业资源两种分析工具：投资组合模型和价值基础计划 投资组合模型 波士顿增长-份额矩阵 资源配置和战略启示明星型 问题型瘦狗型现金牛型高10%低10 0.11市场增长率（基于固定美元）相对市场份额图：波士顿市场增长-相对市场份额矩阵明星型 问题型瘦狗型现金牛型高低高 低增长率（现金使用）相对市场份额图：波士顿投资组合模型中各业务单元间的现金流期望的业务发展方向现金流
14、 增长-份额矩阵的局限性：（1） 市场增长不足以描述整个行业的吸引力（2） 相对市场份额不足以描述整体竞争优势（3） 增长-份额分析的结果对测量增长和份额的方法非常敏感（4） 尽管矩阵为每个业务单元都详细制定了适当的投资战略，但是它却没有为如何更好地实施这些战略提供指导。（5） 该模型假设所有的业务单元，除了现金流之外，彼此都是相互独立的。 另一些投资组合模型 价值基础计划通过评估一个给定战略将会创造的股东价值来解决资源配置的问题。（1）投资 /成长（1）投资 /成长（2）选择性投资/维持地位（1）投资 /成长（2）选择性投资/维持地位（3）收割 /撤离（2）选择性投资/维持地位（3）收割 /撤离（3）收割 /撤离高中低高 低中业务竞争地位用于评估的变量：图： 行业吸引力-业务地位矩阵行业吸引力业务的竞争地位规模增长相对份额顾客忠诚度利润率分销技术营销技巧专利行业吸引力规模增长竞争强度价格水平可盈利性成熟的技术政府法规
