1、平衡計分卡 (Balanced Scorecard)規劃與設計之實例 作者：柯承恩教授 【台灣大學會計學系教授】羅澤裕 【任職勤業會計師事務所】一、前言企業為了不斷的成長，必須要在經營與管理上擬定各種的發展策略。然而發展策略是否能夠得到組織成員的共識與支持，且能夠落實的執行，便須要藉用有系統的方法加以推動。平衡計分卡便是一種將組織策略加以落實的管理制度。1990 年源於美國的平衡計分卡強調企業於四個構面（財務面、顧客面、企業內部程序面、創新與學習面）的績效衡量指標應導自於其策略，且應能與企業之報酬制度相連結，亦即平衡計分卡不僅是一項績效衡量制度，亦是一項與策略、報酬制度相連結的管理工具。 本文
2、即以國內某集團其中一家核心公司為個案研究之對象，描述其規劃與設計平衡計分卡之過程。 二、個案公司簡介個案公司所屬之集團成立於 1977 年，原僅生產高級化工原料，後因專業化開展的成功，集團轉往多角化發展。目前集團橫跨六大事業，包括：石化塑膠、纖維皮革、工程建設、通商儲運、金融投資、電子資訊。 個案中所研究之公司成立於 1986 年，先前主要從事塑膠成型零組件、塑膠成型模具之製造與加工，自 1997 年起轉型為生產電子資訊產品的專業工廠，正式成為個案集團六大事業群中電子資訊事業群之核心公司。目前資本額為約 1 億 7 仟萬元，員工約 170 至 180 人。該公司目前主要從事之業務有三：1、 表
3、面黏著型石英振盪子(SMD Crystal Units)之封裝與測試。2、 各種電腦、資訊設備及週邊設備與其零組件之代工。3、 電腦及週邊相關設備之貿易。三、個案公司之組織架構 進行規劃與設計時，個案公司剛歷經產品種類之變更，正思考以垂直整合，橫向支援的精神進行組織架構的重整，重整後的組織架構將如圖 1。 圖 1：規劃中之組織圖(資料來源：本研究整理) 1、在垂直整合方面：該公司為其目前兩大營運項目：電腦及其週邊設備之代工與表面黏著型石英振盪子(SMD Crystal Units)之封裝、測試分別成立製造(一)部及製造(二)部。未來若是成功發展光電產品並進入量產階段，將遵循此一模式，再成立一負
4、責產品的單位。 2、在橫向支援方向： 為能夠同時替此兩種業務提供支援與服務的職責成立獨立之單位，依此精神，共成立品質保證部、資材部、研究發展部、財務部、業務部及管理課等六個單位。四、規劃設計平衡計分卡之步驟 個案公司規劃設計平衡計分卡之步驟基本上參考 Kaplan 與 Norton 於文獻上的步驟，但 Kaplan與 Norton（1993 ）提出：每個組織皆是獨一的、皆有其建立平衡計分卡的獨立步驟，因此本研究的步驟有幾點略不同於文獻上的一般性實施步驟，實施步驟如圖 2，以下分述各要項： 圖 2：個案公司規劃設計平衡計分卡之步驟(資料來源：本研究整理) 1、向個案公司高階主管簡介平衡計分卡 以
5、文獻整理部份為高階主管簡介傳統財務性指標的缺失、平衡計分卡的概念及實施步驟等，並以國內外實施平衡計分卡的公司為例作實際的說明。 2、確定推行平衡計分卡的組織架構 在確定推行平衡計分卡的組織架構時面臨到究竟由舊組織架構中的單位及幹部，或是由新組織架構的單位及幹部來負責的問題。面對此一問題，在和高階主管討論後，一致認為平衡計分卡乃是一項具有未來性、前瞻性的策略性管理工具，自無適用於舊有組織的道理。因之，最後確定推行平衡計分卡的組織架構即為未來採行之組織架構，如圖 1。由於個案公司主管之升等須考慮年資的問題，故組織架構中之平行單位會有部、課、組及室等不同稱號，如管理課與製造部、品質保證部等為平行單位
6、，但因目前管理課課長的年資不足，無法升等為部門經理或副理，故管理課僅稱管理課而不改為管理部。惟就推行制度的觀點，應將其視為相同階級之單位，故於此分別定義個案公司下之各單位為一階單位與二階單位，未來規劃設計平衡計分卡時即以一階單位、二階單位的概念作基礎。3、確定平衡計分卡的架構 為了明確劃分未來各單位於推行平衡計分卡的職責，亦定義平衡計分卡規劃與設計之架構，如圖 3。 圖 3：個案公司平衡計分卡規劃與設計之架構(資料來源：本研究整理) 平衡計分卡將組織的發展策略歸納於四大構面，包括財務面、顧客面、企業內部程序面及學習與成長面。再就此四大構面有系統的訂定長短期策略。 在規劃與設計平衡計分卡時，首先
7、將個案公司的策略分為長期策略及短期策略，公司的長期策略即為其遠景(Vision)，而短期策略即是為支應長期策略的達成所訂定之當年度具體行動計畫。就公司策略的規劃，無論是長期或短期，皆由總經理室召集所有的一階單位主管共同商議而成。 公司長期策略之制定主要參考吳思華（1996）的動態策略規劃流程所制定。最後，再依平衡計分卡的四項構面將所制定出的策略綱領分類，並詳述其策略內容。公司短期策略主要是為支應在四個構面上各項長期策略內容的達成所訂定之當年度各項具體行動計畫，亦依平衡計分卡的四個構面作分類，於詳細描述各項行動計畫後，找出其關鍵衡量指標，並確定指標的目標值以作為控制與激勵的依據。公司當年度的具體
8、行動計畫須交由一階單位展開以完成公司的目標，而一階單位的具體行動計畫亦須交由二階單位繼續展開才能確保一階單位的目標得以達成。因此，就規劃的過程而言，公司的具體行動計畫必須由上而下，交由一階單位、二階單位作展開；就執行的結果而言，惟有二階單位、一階單位的目標由下而上皆能達成，公司在四個構面上的短期目標才得以實現。而一階、二階單位具體行動計畫之展開主要由各單位的主管負責。 4、向個案公司各級幹部簡介平衡計分卡 以投影片簡報之方式向各級幹部介紹平衡計分卡的觀念、推行平衡計分卡適用的組織架構、平衡計分卡規劃與設計之架構，並確保各幹部巳瞭解各項實施要點。 5、成立平衡計分卡推行小組 個案公司設計小組的成
9、員包括： (1) 總經理室協理 (2) 製造(一) 部協理 (3) 製造(二) 部副廠長 (4) 品質保證部副理 (5) 資材部副理 (6) 業務部經理 (7) 管理課課長 (8) 製造(一) 部生產課副課長 (9) 製造(一) 部製造工程課課長 (10) 資材部採購課課長 6、第一次訪談 分別訪談個案公司總經理室之主管、一階單位之主管及主要顧客，每次約 90 分鐘，以瞭解其生產、營運、財務及顧客往來狀況，並用以確定公司於四個構面三至五年的長期策略及當年度的短期策略。由於該公司尚未公開發行，因此，股東的意見主要參考個案集團對個案公司未來發展的規劃。7、第一次討論會 討論會的成員為個案公司總經理
10、室之主管及一階單位之主管，主要的目的在將公司三至五年的長期策略及當年度的短期策略初稿提出作討論，該份初稿乃是上述訪談意見的彙總。在討論會中各主管除了對於初稿提出看法及修正、訂定當年度目標值外，對於公司當年度的短期策略亦提出具體行動計畫、衡量指標及目標值。 8、第二次訪談 主要對一階單位之主管分別進行訪談，重點在於使受訪者瞭解第一次討論會後公司修正過的三至五年的長期策略及當年度的短期策略、說明策略展開之意義、並請受訪者針對公司當年度的短期策略作進一步的一階單位展開，以確定一階單位為因應公司策略達成而研擬之具體行動方針、衡量指標及目標值。除此之外，並於訪談中詳細瞭解該單位的作業流程、及提出可供參考
11、的關鍵衡量指標。 9、第二次討論會 一階單位主管或許可以輕易地擬定該單位之具體行動方針，但如何設計衡量觀點及目標值對其而言可能非其專長，因此此一階段乃針對一階單位初步草擬之平衡計分卡個別進行討論與修改，最主要是將其定義不明確致無法蒐集資料之績效衡量指標重新定義。 10、第三次討論會 與總經理室及一階單位主管召開討論會進行討論，主要在複核公司的平衡計分卡及一階單位所展開的平衡計分卡，會議的目的在消除組織中重覆性的浪費、將各單位的績效衡量指標進行因果關係的連結、並對各單位間如何合作以達成企業之目標進行溝通。五、規劃設計平衡計分卡之結果1.個案公司之長期策略(a)四大構面與九大策略綱領圖經由上述步驟
12、的多次討論後，個案公司定義其長期策略為九大策略綱領。九大策略綱領與平衡計分卡四大構面之關係可繪出構面與策略綱領圖。(b)九大策略綱領及策略內容個案公司分別為每個策略綱領訂定二點策略內容，亦依各部門之工作職掌說明明確劃分各單位負責的策略綱領及內容。(c)九大策略綱領的因果關係圖依據 Kaplan 與 Norton 為美國各個案公司推行平衡計分卡的經驗，企業應整理出四個構面各策略之間的因果關係，最後並導向財務面的策略，才更能使企業的遠景與策略為組織中成員所瞭解。以下即依因果關係及與財務連結二個原則，繪出個案公司九大策略綱領及其策略內容之因果關係圖。2.公司的短期策略本段中將針對個案公司當年度的目標
13、、公司平衡計分卡(具體行動計畫、衡量指標及目標值)、一階單位展開之平衡計分卡、二階單位展開之平衡計分卡作說明及分析。(a)公司當年度的目標個案公司當年度的目標為其一、二階單位平衡計分卡展開時，各構面具體行動計畫，衡量指標及目標值的起點，全公司各單位所有的行動計畫均須以達成公司當年度各目標值為最終目標。(b)公司平衡計分卡(具體行動計畫、衡量指標及目標值)公司當年度的平衡計分卡，詳細說明當年度的具體行動計畫、衡量指標及目標值。公司平衡計分卡之規劃設計，乃是將公司三至五年的遠景 (策略綱領及策略內容) 配合當年度四構面衡量指標的目標值，轉化為當年度具體可行的行動計畫，同時亦須為每個行動計畫找出關鍵
14、衡量因素，定義其衡量指標並決定當年度的目標值。由於公司目前許多管理制度尚未完全建立，加上未建立各指標過去數值的資料庫，同時未能擁有一套相同產業或相同功能企業中最具卓越企業類似指標之數值，因此，目前僅能設計各項具體行動計畫之衡量指標，而無法為每個衡量指標建立完整的目標值。(c)一階單位展開之平衡計分卡個案公司共有八個一階單位，各一階單位須根據公司平衡計分卡之具動行動計畫、衡量指標及目標值，繼續展開出一階單位之平衡計分卡。以下分別就一階單位展開時之重要項目加以說明及分析：準時交貨率提昇以公司整體觀點而言，準時交貨率的定義為：在顧客所要求交貨的時間前準時交貨的比率，而公司當年度於準時交貨率的目標為較
15、以往的準時交貨率提昇 10 %。以目前個案公司從事電腦及週邊設備代工而言，又可分為純粹代工、代工代料兩種。所謂純粹代工乃指代工之零組件由廠商提供，個案公司僅從事代工；而代工代料則指個案公司除了代工之外，亦須為客戶提供代工時所須的零組件。目前該公司的一般性訂單多為純粹代工部份，代工代料僅出現在少數的特殊性訂單上，以純粹代工為例，能否準時交貨須控制從客戶下訂單後，自領料至出貨到客戶手上的一切時間。資材部副理指出，某客戶於下訂單後常要求個案公司須在三天內出貨，要在此倉促的時間內完成目標，更須各部門的良好配合。因此，各相關一階單位於展開平衡計分卡時，均須針對準時交貨率之提昇就其負責之流程提出對應之具體
16、行動計畫、衡量指標及目標值。客訴作業當品質、交貨時間未能符合客戶之允收水準，客戶會立刻以電話抱怨，甚至要求立即重作。由於憤怒的客戶不會循正常管道提出客訴，相關的品質保證部、業務部、或是資材部之主管皆有可能接受客戶所提之訴訟，因此各相關單位亦須因應此一策略內容提出因應之具體行動計畫。相關單位主管表示各單位皆應分別建立關於客戶訴怨事項、處理過程及結果之資料庫，以作為未來改進之參考，但其最終負責單位 品質保證部更須蒐集所有部門之相關資料加以彙總。品質改善以公司整體觀點而言，品質良率的定義為：客戶驗收時所作檢驗之良率。而此良率能否滿意客戶之要求，有賴進料檢驗、製程檢驗、最終檢驗、出貨檢 驗各檢驗點良率
17、之控制。因之，個案公司之品質良率能否較以往改善 15 %，有賴各相關單位於展開時提出具體的行動計畫、衡量指標及目標值。(d)二階單位展開之平衡計分卡二階單位須仿照將公司平衡計分卡展開為一階單位平衡計分卡的過程，將一階單位平衡計分展開為二階單位平衡計分卡。六、結論由上述規劃與設計平衡計分卡之過程，有幾點發現與結論值得注意：1.企業的策略方向不易明確制定。但在設計平衡計分卡時，會激發各階主管深思其策略之含意，並促使各階主管設法具體的表達。2.績效衡量指標設計不易，須將企業層級的指標轉化成工作現場層級的指標，並須訓練組織成員為實際的作業制定可量化之績效衡量指標。3.將公司平衡計分卡展開至一階單位卡、
18、二階單位卡時，藉由不斷的溝通，方可找出組織中問題關鍵所在。此種不斷的溝通，有助於各單位之間進一步的相互瞭解，以及對彼此業務互動影響的認知。4.企業應儘速建立標竿制度，作為設立合理目標之基礎，企業需收集內部過去之資料 或是外部優良企業之相關數值，例如良率、準時交貨率等，以做為改善之目標。5.企業需將平衡計分卡與獎酬制度相連結，以產生激勵之效果。企業可利用各階單位平衡計分卡各構面達成率之權數，以計算每位員工當期績效表現之分數，並用以決定績效獎金、紅利發放及薪資調整。6.平衡計分卡在訂定的過程，促使各級管理人員以具體的目標為導向，而各級人員的參與也有助於他們對工作目標的承諾，提高未來執行時的達成意願。
