1、营销百年(1) 思想创新之光作者: 卢泰宏等销售与市场2000 年第一期 营销就像在大海中玩冲浪,顾客创造了消费海洋中的浪潮和走势。 100 年来,卓越的营销思想一直在探索浪潮的形成, 追求如何成为冲浪的高手。 过往的百年，是营销领域从孕育、生长到大发展的百年，是营销管理思想不断创新与丰富的百年。在营销领域差不多每隔十年就会产生创新的思想、创新的作法，营销思想的创新是营销领域前进的动力和知识源泉。在世纪之交的时刻，回首营销百年之旅，惠拾营销的知识火花，感悟营销的创新智慧，将使我们在 21 世纪会更富有创新的思想和活力。 1923 年: 市场研究之始开辟理性营销之路 西方营销的一个基本而显著的特
2、点是: 注重理性分析 , 以实证数据为基穿 这一特点从其孕育之初就已显露出来。 自 1923 年美国人 AC尼尔逊开始创建专业的市场调查公司，市场研究建立营销信息系统的工作就成为营销活动不可分的有机体。 30 年代弗瑞德E克拉克和 CE克拉克把 “市场信息的收集与阐释”破天荒地正式纳入营销概念。他们指出市场信息是“对事实或近乎事实的收集与阐释，或对事实的估计与推测，诸如什么产品可以买得到，销售者想卖什么，采购者想购买些什么，各自愿意付或承接的价格是多少。市场研究的活动在此时已出现了。 而两个重大事件促使了市场研究业的发展。第一是广播媒体的广泛使用，促使尼尔逊采用他的统计方法计算出收看电视和电视
3、广告的观众总数。如尼尔逊在 30 年代末，根据不同年龄、性别、家庭状况对访问对象进行交叉分析，使得不同消费者对问题回答的差异性显现出来。简单的回归分析引入市场研究。第二，战争使得社会科学工作者投入到很多前线研究上，战前还显得不成熟的研究工具和方法被引入并经过调整来研究士兵和他们的家庭的消费行为。诸如实验设计、民意调查。 40 年代初始，定性研究（座谈会）形式的研究方法在市场研究中得到应用，之后就广为流传。座谈会成为产品概念、广告概念、产品测试、产品包装测试等不可缺少的工具。40 年代末期，随机抽样的样本设计概念得到广泛认同，抽样技术在民意调查方面取得重大突破。少量的心理学家引入了产品的消费者测
4、试技术。 1931 年: 品牌经理制管理创新 宝洁创造了一种独特的管理建制,历经近 70 年仍受到青睐,组织结构对营销的影响从中看得很清楚。 1931 年，麦克尔罗伊引发建立了宝洁品牌经理体制和内部品牌竞赛的机制。这种破天荒的管理使得传统的职能管理形式在包装消费品行业受到很大的挑战。 在产品众多的包装消费品公司甚至是产业公司，产品经理的管理方式得以广泛应用。传统上以职能形式的营销使各职能部门都竞相争取预算，而又不对产品的市场负责任。产品经理开始以一个“总经理”的形式对一个产品的全面市场表现负责。所以，要搞好品牌/产品的营销，他就必须学会与公司其他部门沟通，寻求职能部门的合作。由于所接触的面较广
5、，做过品牌经理之后，他们便能上升为市场营销部经理，全面负责公司的营销活动。战后，一个又一个的宝洁品牌在消费者心中占据着重要空间，这与品牌管理形式分不开。 随之，世界上大大小小的消费品或产业性公司都或多或少地引入了品牌/产品管理模型，如庄生公司、花王公司、杜邦公司、联合利华公司等。这说明了品牌管理模型的威力。 当然，品牌经理制管理也不是万能的。因为品牌经理处于不断协调之中，他虽然对品牌负全责，但又无权指挥其他部门，必须依赖相关部门的协助。所以，他处于看似“总经理”又不过是个基层管理者的地位。同样，由于品牌经理有一个工作的期限，在他调离去负责另一个品牌之后，原来的品牌市场表现又可能受到影响。如果公
6、司品牌太多，则有太多品牌经理，同产品不同品牌经理间为争夺预算而产生矛盾。不少公司品牌经理制管理形式正受到威胁。 新近的发展是品牌经理制的变种，如品类经理制(产品大类经理) ，指派一个人负责一个产品大类的营销；或把某些小的产品归入其他产品经理管理。甚至有的公司还把享有同一分销渠道等营销资源的产品交由某一产品经理管理。由于零售商更多采用“一揽子采购”方式，为适应这一环境的变化，消费品公司采用的是品类经理而不再是品牌经理。 品牌管理已走过近 80 年的历程，现今的公司应选择一条综合或协调的管理形式。 50 年代: 营销管理从经济学母体中分离 风雨百年，营销先是从经济学母胎中分离，而后得以茁壮成长，今
7、天，它已成为指导企业最有用的科学之一。 本世纪 50 年代，一些市场营销研究者正式把营销从传统的经济学研究转入管理学研究。其中，霍华德是一个具有影响的营销人物。在其著作营销管理：分析与决策一书中，他用管理学观点重点研究了营销的应用性。他说：“营销管理是公司管理的一个部分，它涉及的是比销售更广的领域” 。霍华德的著作标志着营销管理时代的来临。 营销走向管理导向是一个历史飞跃，因为传统上营销属于经济学研究范畴，但是经济学往往着重于效用、资源、分配、生产等研究，其中心是短缺。所以，经济学中对营销的研究是片断的。营销研究的必须是企业的活动。其核心是交换。科特勒说过：“经济学是营销学之父，行为科学是营销
8、学之母；数学乃是营销学之祖父，哲学乃营销学的祖母” 。如果要从中推算营销的年龄，那么，营销正处于不惑之年。 自 50 年代营销走向管理学之后，营销环境的研究成为最热点的研究之一。首先，企业要把营销置于变化的环境之中。营销管理的精粹在于公司创造性地适应其不断变化的环境。70 年代，营销又把战略计划纳入考虑。利用波士顿咨询公司的研究模型，把公司业务分成不同的类型，决定哪些需要保护，哪些需要建立，哪些需要收获或淘汰。从这一思想中产生了“营销战略管理”概念。 随着全球化的步伐加快，80 年代又兴起了“跨国企业全球化管理”的研究。这样，营销在今天成为了一门体系全面、对公司有指导价值的科学。它指导着国内企
9、业，指导着他们的战略性规划，也指导着营销经理们的业务，还可指导一个企业全球化管理中的标准化与调适性，统一性与多样性。 50 年代以后：市场研究发展为专业服务产业 因市场研究技术的进步，营销人员今天不再凭直觉与经验作出决策，他们已将市场研究作为日常的工作,市场研究成为营销例行的身体检查。 50 年代以后，市场研究业出现繁荣并日益成熟。消费者行为（价值观与生活方式）成为消费者定性与定量研究的重要组成。消费者研究使以个人和家庭为对象的制造商更好地理解其生活方式与态度，为广告的有效诉求提供依据。品牌成长与消费者研究更是分不开。 传统的零售商店和杂货店对货物流动的研究因电子扫描技术而变得更精确，更迅速满
10、足客户的需要，它不只是用来为制造商提供营销信息；也为其提供分销和更好处理货品补给提供方便；更使零售商本身货架管理和库存管理科学化。 而媒介研究更因通讯、信息技术的进步而变得信息面更广，用途更多。运用市场研究服务的行业不只是包装消费品公司，更进入到服务业、产业性机构、媒介、广告公司、医药业、政府政治机构、非盈利性机构。 市场研究已发展为一个专业服务产业，与广告公司、公共关系公司、管理咨询公司、会计师事务所、律师事务所等专业机构一样，成为随公司成长的服务伙伴。它们从事消费者行为、零售商审计、媒介监控等研究服务。在美国，前 50 家最大市场研究机构，1994 年研究营销额已达 40 亿美元之巨，最大
11、市场研究机构邓白氏营销信息服务公司（D1979 年出版专著定位：攻心之战。定位论强调随着竞争激化,同质化、相似化的日益严重 ,所以需要创造心理差异、个性差异。主张从传播对象（消费者）角度出发，由外向内在传播对象心目中占据一个有利位置。而要由外向内，就需要研究了解消费者的所思所想，通过调研寻找到一个独特的市场位置。 1996 年, 屈特等(TroutJ 只有一种颜色可供选择，那就是黑色。黑色的型车甚至就是汽车的代名词。这一点，几乎成为所有 MBA 教学的经典案例。这样做的好处是福特能以最低成本生产，用最低价格向消费者提供汽车。型车改变了日后美国人的生活方式，使美国变成了汽车王国。1908 年冬天
12、始，美国人便能以 825 美元的价格买到一部轻巧、有力、两级变速、容易驾驶的型车。这种简单、坚固、实用的小汽车推出后，它的创造者福特欣喜若狂。这大大增强了广大中产阶级对汽车的需求，而福特也因此成了美国最大的汽车制造商，到 1914 年的时候，福特汽车占有美国一半的市场份额。当然，至 1927 年，福特不得不关闭了 T 型生产线，汽车多样化时代开始了。 美林证券：让华尔街深入大众 今天，全球证券市场已经和寻常百姓密切相关，这要归功于美林证券，是它改变了早期只有大资本才能进入证券市场的格局，开创了金融的大众化市畅 美林证券是美国最大的证券公司，是小额投资者的主要拥有者。美林证券在传统的金融服务业中
13、，为它的顾客指导投资已近一个世纪。截至 1997 年，该公司已有 1 兆多美元的客户资产。该公司的传统业务是收集大量的金融数据，通过分析这些数据制定长期的金融计划。 1929 年股市崩溃后，大众对华尔街顾虑重重。而美林证券认为，资产不多的美国大众是很有潜力的顾客群，只要能够让公众了解证券，他们就会投资。大众不愿意投资股票的原因在于证券商们不愿意树立股票市场的形象，不愿意向大众传播股票和证券资讯。经过不懈的广告宣传和促销，以及精湛的服务技巧，美国大众开始相信美林，并购买美林的股票。到 1947 年美林公司已是全美最大的证券商，年收入 6200 万美元。在美林证券的努力下，越来越多的美国人把资产由
14、低利率的储蓄存款转向股票和证券，到 1956 年，全美持股人数升为 860 万，比 1952 年增加 33%，美林“让华尔街深入大众”的愿望终于实现了。为了在信息时代更好地为大众服务，美林公司还在 1998 年 10 月完成了投资 8.5 亿美元的 TGA 全球信誉顾问系统平台建设，并投资 2.5 亿美元用于软件开发，目的是让公司的财务顾问现在有更充裕的时间来跟客户建立更牢固的联系。公司希望在第一年内能和 20 万顾客签约，实际上，仅用 7 个月就达到了目标。可以预见，美林公司在金融服务领域，在为大众服务方面将再领风骚。 戴明：建立品质管理的平台 品质管理集中于产品这一基本要素，促使产品或服务
15、持续改进，是营销的最基础性工作之一。在国际标准组织 ISO 全球化、品质备受推崇的今天，我们理应不惜文笔来缅怀其创始者戴明。 进入 20 世纪 50 年代，随着现代化生产技术的广泛使用，产品的丰裕度达到前所未有的水平，人们不仅仅购买“买得到的商品”，而且挑雪 让人满意的商品”。于是，1951年，日本率先打出产品品质的旗帜，并由此成立其国家品质最高奖戴明奖(W.Edward Deming)。此后，世界范围内对产品品质的追求就再也没有被轻视过。虽然品质管理是由美国人戴明首先提出的，但最早却是被日本企业所采用，而戴明本人也是最早在日本被推崇。可笑的是，直到 30 多年之后，也就是 80 年代中期，美
16、国才设立了马尔科姆鲍尔德雷治国家品质奖（Malcolm Baldrige National Quality Award）。欧洲虽然直至 90 年代才引入品质奖的概念，它却是国际质量标准认证机构 ISO（International Standard Organization）的创始者，ISO9000 引发的系列国际质量认证为国际间品质评比提供了参照。 戴明品质管理的内容涉及公司设备、产品、人员、组织等内容。后来，更多的国家在他的启发下，将顾客满意、员工满意、服务、企业形象等等都纳入品质范畴。无疑，营销理念是体现产品品质的重要一环。 戴明还提出“持续改善”的概念，强调从小处入手，以获得更大改善。包
17、括福特、通用、宝洁在内的公司都接受了这个观念。戴明的“十四点原则”更成为很多企业奉行的圭臬，包括建立一致的目标、持续而永久改善产品及服务、打破部门间障碍等等，都给企业带来了强烈的震撼。 迪斯尼乐园：销售娱乐赚大钱 随着精神享受、娱乐休闲方面需求的日益增大，商家已经开始注重娱乐市场和文化市畅 而始作俑者，当是美国的迪斯尼。如今，销售欢乐的迪斯尼已建立起全球最大的娱乐帝国。 一提起迪斯尼人们便会想到家庭娱乐、想到“米老鼠”。他本人不仅是个画家，更重要的是，他将艺术产业化，他更是一个企业家。他以企业家的开拓精神从事自己的艺术创作，以艺术家丰富的想象力建造了自己的企业，从而创立了世界闻名的迪斯尼乐园。
18、人们进入迪斯尼就如同进入梦幻世界，在这里可以看出我们这个星球的过去和未来，从中得到假日的娱乐。而从前的艺术只是少数人的“特权”，大众难以界入。靠着“在娱乐之中学习知识”的诀窍，迪斯尼成了名留青史的企业巨头，开创并主宰了一个全新的卡通世界。 迪斯尼的营销创新之一在于他在“产品”上不断求变。他不以创作卡通为限，希望可以朝着全方位的家庭娱乐组合发展，包括电视、主题公园以及都市规划。1954 年，他率先以完全彩色呈现电视节目；1955 年，迪斯尼乐园诞生；1971 年，迪斯尼世界揭幕。迪斯尼在一步步地改变着这个世界。 迪斯尼的另一营销创举是注重培训，以此来提高员工的服务。他堪称是第一个认识到团队及伙伴
19、关系的威力的人。他是将“人”（PEOPLE）引入为第五个 P 的典范，他坚信首先应向员工做“内部营销”，然后才能对顾客做“外部营销”。迪斯尼甚至把员工也当顾客对待。他向员工营销的是“对顾客的积极态度”。所以迪斯尼公司的人员在使顾客满意方面得到巨大成功毫不意外。管理部门对员工的关心使员工感到自己是重要的，并且对“演出的节目”极为负责。员工们身上洋溢着的那种“拥有这个组织”的感觉，感染着他们所接待的每一个顾客。 P&G：开品牌管理之先河 越来越多的企业都在努力建立适合本企业的品牌管理系统，在这方面，宝洁公司是他们争相参照的典范。 1931 年 5 月 31 日，一份具有历史意义的备忘录在宝洁诞生。
20、哈佛毕业生尼尔麦克罗伊在这份长达 3 页的备忘录中详细介绍了他的品牌管理思想，公司总裁杜普利破例详细阅读了这份超长的备忘录（公司规定备忘录不能超过页）并予以批准。于是，一份备忘录改变了宝洁的发展史，“将品牌作为一项事业来经营”从此成为宝洁的信念之一。 在新的品牌管理体系之下，品牌经理要对某一品牌的营销全权负责，其收入与该品牌业绩挂钩。由此，品牌经理会充分发挥其智慧和才能，在内外部双重竞争的压力下争醛他的”品牌获得成功。简单地说，宝洁品牌管理系统的精要就是让自己的品牌相互展开竞争，这对当时的美国工商业来说是个全新的概念。 宝洁要求它旗下的每个品牌都“独一无二”，都必须自我建立顾客忠诚度。同类产品
21、的多种宝洁品牌相互竞争但又各有所长，为消费者提供不同的好处从而保持各自的吸引力。如洗发水品牌各自承诺不同的利益：头屑去无踪，秀发更出众（海飞丝）；洗护二合一，让头发飘逸柔顺（飘柔）；含维他命原 B5，令头发健康，加倍亮泽（潘婷）。在全球范围之内，宝洁还有 9 个洗衣剂品牌，6 个香皂品牌，3 个牙膏品牌， 2 个衣物柔顺剂品牌，也难怪时代杂志会称宝洁是个“毫无拘束、品牌自由的国度”。 Lee 牌牛仔： “贴”近目标市场 20 世纪 70 年代艾里斯和杰克屈特提出的定位论，给营销界带来了一种新的思维。于是有了七喜的“非可乐”、艾飞斯汽车租赁的“我们是第二，但我们更加努力”及这里介绍的“最贴身的牛
22、仔”Lee 牌牛仔的成功案例。 众所周知，牛仔裤的鼻祖是 Levis，晚了它近 40 年的 Lee 牌牛仔在竞争激烈的牛仔裤市场中能够迅速成长为第二品牌，制胜的法宝之一就是正确的定位。Lee 抓住的是长久以来一直被忽略的一个市畅 女性市畅 对这一市场的主体2544 岁的女性消费者的定性研究表明，这一群体对牛仔服装是情有独钟的（因为牛仔是她们青春的见证、成长的伴侣），而“贴身”是她们最关心的利益。大多数女性都需要一件在腰部和臀部都很合身而且活动自如的牛仔服，而她们平均要试穿 16 件牛仔裤才能找到一件称心如意的。于是，Lee 聪明地定位于此，在产品设计上一改传统的直线裁剪，突出女性的身材和线条；
23、在广告表现中充分体现 Lee 恰到好处的贴身和穿脱自如。 “最贴身的牛仔”，是 Lee 的经典广告文案，一个“贴”字将 Lee 与众不同的利益点表达得淋漓尽致。 索尼：重塑“日本造”的国际形象 日本产品在二战前几乎就是廉价劣质的代名词，为欧美人所不屑。然而世易时移，今天日本汽车、电器都已成了高质量、高性能的象征。 1946 年从一个小作坊起家，索尼今天已跻身于全球 500 家大工业企业前 50 名，在世界十大驰名商标中位居第七，并连续数年被美国消费者评为“最有价值的日本品牌”。回望索尼的发展之路，可以看到创立优质名牌的决心和持续不断的创新是其成功的重要因素。 日本企业界意识到，“要生存就必须外
24、销”，而外销首先要改变日本产品质量低劣的国际形象。索尼对产品质量管理极为严格，首先保证了“优质”的基穿 抱着创名牌的思想，在向外推广时索尼坚决使用自己的牌子，拒绝为别人贴牌生产。在产品设计与制造上，索尼奉行不遗余力的创新与改进政策，并在公司积极营造鼓励创造的氛围。“新技术注定会被更新的技术取代”，这是索尼法则 18 要点之一，这种绝对的速度感带来了一项项新产品的问世，它们和索尼的名称、和日本一起走向世界，令世人瞩目，从而彻底扭转了人们原来心目中“东洋货”的形象。 耐克：中间商品牌的胜利 耐克作为一个全球品牌已享有很高的知名度，年销售额近 95 亿美元。然而，很多人并不知道它没有自己的生产基地，
25、耐克只是一个中间商品牌。 耐克正式命名是在 1978 年，到 1999 年全球销售额已达 95 亿美元，跨入财富500 强行列，超过了原来同行业的领袖品牌阿迪达斯、锐步，并被誉为近 20 年来世界成功的消费品公司。 耐克营销的创新之处在于它的中间商品牌路线。为了显示自己在市场方面的核心优势，它没有建立自己的生产基地，自己并不生产耐克鞋，而是在全世界寻找条件最好的生产商为耐克生产。并且，它与生产商的签约期限不长，这有利于耐克掌握主动权。选择生产商的标准是：成本低，交货及时，品质有保证。这样，耐克规避了制造业公司的风险，专心于产品的研究与开发，快速推出新款式，大大缩短了产品生命周期。 耐克的另一营
26、销创新在于传播。它采用青少年崇拜的偶像如迈克乔丹等进行传播，还利用电子游戏设计耐克的专用游戏。每当推出新款式，即请来乐队进行演奏，传播出一种变革思想和品质。耐克的传播策略使其品牌知名度迅速提升，从而建立了具有高度认同感的品牌资产价值。 耐克的成功在于，它专注于做自己最擅长的事，把不擅长的事交给别人去做。这已经成为一种新的竞争战略，但这却主要为这些创新型的公司所擅长。这就为老式的洛克菲勒式的创业者提出了挑战。 西南航空：聚焦战略的成功 在美国，西南航空公司不是最大的航空公司，但它却是 1973 年以来每年都能盈利的航空公司。专注于细分市场，是西南航空聚焦战略的成功所在。 西南航空抓住了航空市场的
27、空隙，不到大城市间的长途“热线”凑热闹，而是专注于短途航运业务，以此降低航空费用，不断开辟新的航线。通过提供较低的价格让人们觉得乘飞机比坐汽车更经济，用高水准的服务让人们更愿意选择他们的飞机，从而不断扩大市场范围，提高公司的知名度。 西南航空公司通常会选择其他航空公司收费高而服务并不太好的市场，以较低的价格、较高的服务水准进入并占领。保持有吸引力的低价位（他们的票价可以只是别的航空公司票价的 1/5 到 1/3）的同时又能获得可观盈利，其原因在于他们的成本节约。西南航空只使用一种型号的飞机，尽量选择二流机场，通过提高飞机的使用效率、更有效地使用登机通道、减少管理费用、降低营运开支等方式节约成本
28、，提高收益。 此外，公司还通过广告使西南航空票价低、航班多的两大特点变得家喻户晓、深入人心，“仍是原来的低价，仍是以往那么多航班。愉快的旅程从这里重新开始”是他们最富创意的广告语，6 个月之内西南航空即成为加州最大的航空公司并且业务不断拓展斯沃琪：差异化营销 差异化营销是 20 世纪 90 年代营销领域方兴未艾的新名词，瑞士手表品牌斯沃琪（Swatch）自 20 世纪 80 年代诞生以来，以差异化的设计与营销手法行销全球，不断给人们带来惊喜 瑞士手表曾一度占据世界手表市场的绝大部分，但 20 世纪 70 年代美国铁达时、日本精工及香港廉价手表的崛起使得瑞士表领地尽失（1983 年其全球市场占有
29、率不到 15%），只能踞守在高价珠宝手表市场，以劳力士、浪琴等名表作为最后的骄傲。 斯沃琪本是瑞士手表收复失地的赌注。它是一种能防水防震的电子模拟表，制造成本很低，定价从 40 美元到 100 美元不等，但有多种鲜艳颜色可供选择。十多年来它不负众望，成功地帮助瑞士表重拾昔日辉煌，重新占领世界低档手表市畅 1992 年，瑞士手表全球市场份额达到 53%，这巨大的变化背后，斯沃琪功不可没。且看斯沃琪是如何做营销的： 设计上，斯沃琪极其讲究创意，新奇、怪异、有趣、时尚、前卫是它的风格，永远的改变是它惟一的不变，故而享有“潮流先锋”的美誉。 区别于其他手表，斯沃琪定位为时装表，以充满青春活力的年轻人为
30、目标市畅 它以“你的第二只手表”为广告诉求，强调它可以作为配饰不断换新而在潮流变迁中永不衰落。自 1984 年起，斯沃琪更为每一款手表设计了别出心裁的名字，个性化的色彩更浓，市场反应更加热烈，甚至每年还会有一两款成为收藏家追逐的目标。 促销方面，斯沃琪绝招更多。它不断推出新款，每款推出 5 个月后就停止生产；在里斯本博物馆设有斯沃琪陈列专柜，有拍卖行对不再销售的斯沃琪进行拍卖，斯沃琪专卖店在人多的时候甚至要叫号入内！这种种刻意、非刻意的手法使得原只是时尚品的斯沃琪也成为经典，为顾客所期待，为收藏者所瞩目。 在宣传推广上，斯沃琪承袭了其运动、活力的风格，偏爱新奇的、不平常的活动，每每伴有强烈的主
31、题，甚至带点反传统、叛逆的色彩，让斯沃琪的品牌个性充分张扬。 “ 永远的创新，永远与别人不同”，斯沃琪差异化的营销给这个品牌创造了无穷的魅力，也为世界手表市场增添了一道变幻多姿、时尚亮丽的风景。 马狮：关系营销的先行者 关系营销概念自 20 世纪 90 年代在西方兴起，它把握了现代市场竞争的特点，将建立与发展同相关个人及组织的关系作为企业营销活动的关键，被西方舆论界视为“对传统营销理论的一次革命”。马狮百货在此方面堪称典范。 马狮（MarksSpencer ）是英国最大且盈利能力最强的零售集团，其惟一品牌 “圣米高”在英美两国家喻户晓。马狮很早就认识到关系营销的重要性，成功的运作使他们与顾客、
32、供应商建立起了良好的长期合作关系。马狮的关系营销战略包括三大部分： 对顾客，以“满足顾客真正需要”建立与顾客的稳定关系。20 世纪 30 年代，马狮大部分顾客都属劳动阶层，马狮就以“为目标顾客提供他们有能力购买的高品质商品”为宗旨，真心满足顾客的需要。他们严格履行所定标准，依规格采购、按顾客能接受的价格确定生产成本、“不问因由”的退款政策等赢得了顾客的信任，于不觉中形成了与顾客的长期稳定关系。 对供应商，从“同谋共事”出发建立合作关系。马狮将其与供应商的关系视为“同谋共事”的伙伴关系，他们对供应商有严格的要求，但也尽可能地给供应商以帮助，并将节约成本的利益转让给供应商，在实现顾客满意的同时达到
33、与供应商的双赢。马狮与供应商的合作关系有的长达百年、短的也有 30 多年，足见这种关系的稳定性。 对员工，以“真心关怀”培养良好关系。马狮认为员工是企业最重要的资产，将建立与员工的相互信任、激发他们的工作热情、发挥其潜力作为管理的重点。马狮对员工的关心不只是物质福利上的，而且细化到各个层面。惟此真心实意，才有员工对企业的忠诚，才有企业与外部顾客、供应商的长期信任与良好的合作关系。 花旗银行：银行营销新时代 服务业领域的营销发展相对滞后，将营销思想和工具引入银行服务业，是银行竞争的重要法宝和支撑点。花旗银行开辟了一个全新的时代，这对于今天正在转制的发展中国家银行业具有深远意义。 1977 年，美
34、国花旗银行副总裁写了一篇题名为“从产品营销中解放出来”的文章，由此揭开了服务营销研究的序幕。 多年来，银行家们根本不关心和理解市场营销。为了向公众显示银行的重要性和可靠性，银行建筑得宛如希腊神庙，内部刻板严肃，出纳员不苟言笑。有人这样描述某位放款员的办公室：他自己靠着窗户，坐在一张宽大的办公桌后，而让前来借款的顾客坐在对面的一张小矮凳上。阳光射入，直射在对面忙着解释借款原因的倒霉的顾客脸上。这便是银行对待顾客的真实写照。 花旗银行率先从消费品公司的领袖宝洁引入营销经理制，树立起营销理念。今天的银行服务已如普通商品一样琳琅满目，任人选购，且服务至上。花旗自从 20 世纪 70 年代正式引入营销，
35、在金融产品创新之基础上，寻找到新的竞争武器，如进行市场细分，为不同的目标市场提供不同的产品，今天，它提供多达 500 种金融产品给顾客。藉着 1997 年与旅行者公司的合并，花旗真正成为了一个银行金融百货公司。花旗还为自己定位，树立品牌形象，在 20 世纪 90 年代的几次品牌评比中，它名列金融业的榜首。同时，花旗还是行业内国际化经营的典范，拥有分支机构或分行。在海外市场，它做到将花旗的服务标准与当地的文化相结合，注意花旗品牌形象的统一性的同时，又注入当地的语言文字。银行与旅行者公司的合并，更增强了它对 21 世纪行业持续至深的影响力。 丽兹卡尔顿饭店：内部营销为本 大多数公司都只注重外部营销
36、，追求品牌忠诚度和顾客满意的价值，他们忽视了内部员工满意的一面。丽兹卡尔顿饭店从内部营销入手，明确提出：“照顾好那些照顾顾客的人”。 丽兹卡尔顿饭店是一家拥有 28 个连锁分店的豪华饭店。它以杰出的服务闻名于世，超过 90%的丽兹卡尔顿饭店的顾客仍回该饭店住宿。尽管该饭店的平均房租高达 150美元，但这 28 家丽兹卡尔顿饭店的入住率仍高达 70%。该饭店的著名信条是：“在丽兹卡尔顿饭店，给予客人关怀和舒适是我们的最高使命。我们保证为客人提供最好的个人服务和设施，创造一个温暖、轻松、优美的环境。丽兹卡尔顿饭店使客人感到快乐和幸福，甚至会实现客人没有表达出来的愿望和需要。” 丽兹卡尔顿饭店为了履
37、行诺言，不仅对服务人员进行极为严格的挑选和训练，使新职员学会悉心照料客人的艺术，还注重培养职员的自豪感。对于职员的选聘，饭店质量部门副经理帕特里克米恩（Patrick Mene）说道：“我们只要那些关心别人的人。 ”为了不失去一个客人，职员被教导要做任何他们能做的事情。全体职员无论谁接到顾客的投诉，都必须负责到底。丽兹卡尔顿饭店的职员还被授权当场解决问题，而不需要请求上级。每个职员都可以花 2000 美元来平息客人的不满，并且只要客人高兴，可以暂时离开自己的岗位。在丽兹卡尔顿饭店，每位职员都被看做是“最敏感的哨兵、较早的报警系统”。丽兹卡尔顿饭店的职员们都理解他们在饭店的成功运作中所起的作用，
38、正如一位职员所说的：“我们或许住不起这样的饭店，但是我们却能让住得起的人还想到这儿来砖”丽兹卡尔顿饭店承认和奖励表现杰出的职员。根据它的“五星奖”方案，丽兹卡尔顿饭店向杰出的职员颁发各类奖章、“黄金标准券”等作为奖励。饭店的职员流动率低于30%，而其他豪华饭店的职员流动率达到 45%。 丽兹卡尔顿饭店的成功正是基于其简单的内部营销原理，要照顾好顾客，首先必须照顾好那些照顾顾客的人。满意的职员会提供高服务的价值，因而会带来满意的顾客，感到满意的顾客又反过来给企业带来利润。 戴尔：真正实施定制化营销 美国戴尔公司 1990 年股票正式上市，不到 10 年，其股票增值 3 万倍，而戴尔本人也成为全球
39、财富500 强中最年轻的总裁。戴尔的定制化并非停留在口头上。谁都想定制化，但高成本却让诸多企业望而却步，是 IT 和网络技术让戴尔有能力做到定制化。 戴尔的营销创新在于他把新型零售方式融入到高科技产品电脑中来，即将电脑产品“大规模定制化”。把微机直接卖给顾客并非改天换地的创意，山姆沃尔顿的沃尔玛货仓式零售革命体现了创始者“细微之处有洞天”的思想，而戴尔的独特在于他对计算机市场这一理念的理解。 戴尔公司每年生产数百万台个人计算机，每台都是根据客户的具体要求组装的。戴尔公司是企业家、网络技术专家和企业软件汇集在一起的完美例子。以戴尔为其大客户福特汽车提供的服务为例，戴尔公司为福特不同部门的员工设计
40、了各种不同的配置，当通过福特公司内联网接到订货时，戴尔公司马上就知道订货的是哪个工种的员工，他需要哪种计算机，戴尔公司便迅速组装好合适的硬件，甚至安装好适当的软件，其中有一些包括福特汽车公司储存在戴尔公司的专有密码。戴尔公司的后勤服务软件非常全面和先进，因此，它能够以较低的成本开展大规模定制服务。 福特公司为这种专门服务额外付一定的费用。付这笔钱值得吗？如果福特汽车从当地经销商那里购买个人计算机，经销商运来一些箱子，需要懂得信息技术的工人取出机器进行配置。这一过程需要一个专业人员花 46 小时，并且常常出现配置错误。 是什么支持戴尔公司做到定制化的生产与服务的呢？是 IT 技术，是网络技术。每
41、台微机都按订货生产，从打电话到装上车只需 36 个小时。订货源源不断地转到戴尔公司的三家大生产厂之一奥斯桐 槟榔屿和爱尔兰的利莫瑞克。但是，在这些工厂是见不到库存的。“我们所有的供应商都知道，我们要的配件必须在小时之内送到”，奥斯汀工厂的总经理认为。芯片、集成线路和驱动器装上卡车，直接开到距离组装线仅 50 英尺的卸车台。在那儿，也没有制成品的库存。 微软：以“软”胜天下 从前，几乎所有人都认为只有硬件才能赚钱，微软是第一个看到软件前景的公司，而且“以软制硬”。几乎所有的公司都对其感到恐惧，它将继续在一大批新的业务中通吃通赢，继续保持其前所未有的增长率。他已经并或会继续改写游戏的规则。 对本世
42、纪影响最大的商界领袖当是比尔盖茨，这也许由于他从事的商业是现在及未来社会、经济发展的走向。经过不断尝试，盖茨将梦想变为现实，终于成功地将微软视窗WINDOWS 系统在个人电脑上普遍使用，改变了资讯科技的世界。 微软的创新在于它能把其软件系统应用到所有的行业或公司。在 1997、1998 年内，它推出各种基于互联网的进取性业务，威胁到汽车零售业、报业以及旅行服务业。下一个可能是银行业。如，它开发出的 MSFDC，是微软同美国最大的信用卡交易处理公司 第一数据公司各出资 50%建立的合资企业，这家将在今年下半年开张的公司可以使许多人在网上付账。它的“便利行（Ecpedia）”是一家生意兴隆的网上旅
43、行社；“微软投资者（Microsoft Investor）”则是一个能帮助顾客理财的网址。可以说，微软确实在一步一步地打进你所在的任何行业。人们形容微软“像一头大象一样朝着自家的玫瑰园冲过来”。 值得注意的是，微软是第一家提供股票选择权给所有员工作为报酬的公司。结果是创造了无数百万富翁甚至亿万富翁，也巩固了员工的忠诚度，减少了员工流动。 盖茨不只是科技工作者，也是创业家及企业建构者。盖茨不只是为资讯科技写下了全新的一页，也改变了人类的工作及生活方式。麦当劳：特许经营赢得全球 众多企业在学习全球餐饮业的巨无霸麦当劳的时候，有时忽略了其成功的最重要的要素之一特许经营。麦当劳是最好、最早和最充分运用
44、特许经营的公司，它的成功促使特许经营模式走向全球化。 麦当劳的前身是由莫里士和理查麦当劳兄弟于 1930 开办的一家汽车餐厅。如今，麦当劳已在 100 多个国家开设了 70000 多家分店，年销售额达 175 亿美元，2 倍于它的最大对手汉堡王，3 倍于第三位的温迪汉堡。麦当劳的股票已从 1994 年 12 月份的 29 美元，上升到 1998 年的 46 美元。 麦当劳的巨大成功引起众多企业竞相模仿，尽管其成功的因素很多，但它在 1955 年首创的全球连锁经营模式为世界餐饮业指明了方向。 麦当劳全球连锁经营模式，即所谓的特许经营体系，使得它的供应商、特许经营店主、雇员以及其他人员共同向顾客提
45、供了他们所期望的高价值。该公司通过授权加盟麦当劳向符合条件的特许经营者收取首期使用费，并按特许经营者每月销售额收取服务费和许可费。为了保证“复制”的麦当劳餐厅质量，麦当劳把标准化的作业变成容易复制的程序，并对新加盟者进行严格的培训，它要求新的特许经营者到“汉堡包大学”上课周，学习如何管理这项业务。被许可方在购买材料、生产和销售产品时，必须严格遵守程序要求。与相继出现的竞争者不同的是，麦当劳视加盟者为事业伙伴，而非单纯买下加盟权的商家，只顾榨取利益，并不关心加盟店的生存能力。麦当劳的创办人克罗克说：“我认为我必须尽力帮助加盟者，加盟者的成功将保障我也成功。但我没有办法既帮助他，却又同时视他为顾客
46、。” 沃尔玛：使零售业超过了制造业 在历史上，通路和零售业是依附于制造业的，沃尔玛改写了这一历史。1999 年沃尔玛公司财政收入为 1300 多亿美元，投资者在 1998 年的收益率为 107.6%，而同期全球最大的消费品公司之一宝洁公司的销售总额大约只有 300 多亿美元；山姆 沃尔顿本人从创业之初的 5000 美元，成为 1985 年的美国首富，个人财产达 28 亿美元。沃尔玛对大量品种的品牌低价销售，同时又提供杰出的服务和保证，引发了零售业的革命，同时从根本上提升了零售业的战略地位。 1962 年，山姆沃尔顿及其兄弟在阿肯色州的罗杰斯开办了第一家沃尔玛折扣店。刚开始，沃尔玛主要针对那些生
47、活在美国小城镇中注重价值的顾客，以尽可能低的价格打入那些常常被全国性折扣商们忽视的城镇。如今，沃尔玛在世界各地已开设 3000 家商店，可以称得上是无处不在。这些商店累计的营业面积几乎相当于一个小国家，销售的产品种类繁多，数量巨大。在国外，每周都有一家沃尔玛分店开张，沃尔玛是名副其实的零售王国。 沃尔玛的信条是：作为顾客的代理，提供适合他们需要的商品，并以尽可能低的价格出售。为此，公司千方百计地降低成本，保证商品低价销售。 沃尔玛是最早对信息技术大量投资的零售商之一。它投资 2400 万美元建立了自己的卫星通讯系统，该系统使沃尔玛能够及时获取自己所需要的信息。沃尔玛的计算机系统与它的制造商直接
48、相连，跳过了经纪人和其他中间商。沃尔玛要求它的供应商在运送的商品上挂上标签，以便直接进入商店的销售地点，减少仓储和数据处理成本。在决定顾客需要什么方面，它处于比制造商更为优越的位置。在这一过程中，它不断排挤小的制造商和小零售商，并把节约下来的钱转移给顾客。所有这些都极大地改变了零售业对大小制造商、其他零售商和消费者的意义。如今，连宝洁公司都有一个由 20 名销售人员组成的小组，专门与沃尔玛公司联络。正如山姆沃尔顿所说的：“作为一个公司（沃尔玛），我们的目标是不仅为顾客提供最好的服务，而且具有传奇色彩。” 可口可乐：以特许占领全球市场 市场营销一直被产品生命周期所困惑，但人们不得不惊叹，可口可乐仅以单一的可乐这一品种却能风靡百年不坠，从而打破了产品生命周期学说。 可口可乐已有 100 余年的历史，在碳酸饮料行业中享有无可匹敌的占有率。它的营销精髓在于其产品配方一直保持秘密，这也许最能体现可口可乐的精神。一百多年来，世界上和可口可乐的生产有关系的人前所未有的一致，对可口可乐的配方守口如瓶，以至于可口可乐的秘密被传说、被神话，从而大大增加了可口可乐的神秘感，促进了可口可乐产品的销售。 正是可口可乐神秘配方使得可口可
