1、1第七章 绩效考核及管理第一节 为什么要进行绩效考核及管理河北经贸大学在 2006 年 3 月的时候计划进行中层干部考核，立马有两个没有怎么做过工作的副处级干部就辞了职，显示了强大的震撼力。南郭先生滥竽充数的故事大家都听过吧。 古 时 候 ， 齐 国 的 国 君 齐 宣 王 爱好 音 乐 ， 尤 其 喜 欢 听 吹 竽 ， 手 下 有 300 个 善 于 吹 竽 的 乐 师 。 齐 宣 王 喜 欢 热 闹 ，爱 摆 排 场 ， 总 想 在 人 前 显 示 做 国 君 的 威 严 ， 所 以 每 次 听 吹 竽 的 时 候 ， 总 是 叫这 300 个 人 在 一 起 合 奏 给 他 听 。 有
2、 个 南 郭 先 生 听 说 了 齐 宣 王 的 这 个 癖 好 ， 觉 得 有 机 可 乘 ， 是 个 赚 钱 的 好机 会 ， 就 跑 到 齐 宣 王 那 里 去 ， 吹 嘘 自 己 说 ： “大 王 啊 ， 我 是 个 有 名 的 乐 师 ，听 过 我 吹 竽 的 人 没 有 不 被 感 动 的 ， 就 是 鸟 兽 听 了 也 会 翩 翩 起 舞 ， 花 草 听 了 也会 合 着 节 拍 颤 动 ， 我 愿 把 我 的 绝 技 献 给 大 王 。 ”齐 宣 王 听 得 高 兴 ， 不 加 考 察 ，很 爽 快 地 收 下 了 他 ， 把 他 也 编 进 那 支 300 人 的 吹 竽 队
3、 中 。 这 以 后 ， 南 郭 先 生 就 随 那 300 人 一 块 儿 合 奏 给 齐 宣 王 听 ， 和 大 家 一 样 享受 着 优 厚 的 待 遇 ， 心 里 得 意 极 了 。 其 实 南 郭 先 生 撒 了 个 弥 天 大 谎 ， 他 压 根 儿 就 不 会 吹 竽 。 每 逢 演 奏 的 时 候 ，南 郭 先 生 就 捧 着 竽 混 在 队 伍 中 ， 人 家 摇 晃 身 体 他 也 摇 晃 身 体 ， 人 家 摆 头 他 也摆 头 ， 脸 上 装 出 一 副 动 情 忘 我 的 样 子 ， 看 上 去 和 别 人 一 样 吹 奏 得 挺 投 入 ， 还真 瞧 不 出 什 么
4、 破 绽 来 。 南 郭 先 生 就 这 样 靠 着 蒙 骗 混 过 了 一 天 又 一 天 ， 不 劳 而获 地 白 拿 薪 水 。 可 是 好 景 不 长 ， 过 了 几 年 ， 爱 听 竽 合 奏 的 齐 宣 王 死 了 ， 他 的 儿 子 齐 湣（ min） 王 继 承 了 王 位 。 齐 湣 王 也 爱 听 吹 竽 ， 可 是 他 和 齐 宣 王 不 一 样 ， 认 为300 人 一 块 儿 吹 实 在 太 吵 ， 不 如 独 奏 来 得 悠 扬 逍 遥 。 于 是 齐 湣 王 发 布 了 一 道 命令 ， 要 这 300 个 人 好 好 练 习 ， 作 好 准 备 ， 他 将 让
5、它 300 人 轮 流 来 一 个 个 地 吹竽 给 他 欣 赏 。 乐 师 们 接 到 命 令 后 都 积 极 练 习 ， 都 想 一 展 身 手 ， 只 有 那 个 滥 竽充 数 的 南 郭 先 生 急 得 像 热 锅 上 的 蚂 蚁 ， 惶 惶 不 可 终 日 。 他 想 来 想 去 ， 觉 得 这次 再 也 混 不 过 去 了 ， 只 好 连 夜 收 拾 行 李 逃 走 了 。 像 南 郭 先 生 这 样 不 学 无 术 靠 蒙 骗 混 饭 吃 的 人 ， 骗 得 了 一 时 ， 骗 不 了 一 世 。假 的 就 是 假 的 ， 最 终 逃 不 过 实 践 的 检 验 而 被 揭 穿
6、伪 装 。 我 们 想 要 成 功 ， 唯 一的 办 法 就 是 勤 奋 学 习 ， 只 有 练 就 一 身 过 硬 的 真 本 领 ， 才 能 经 受 得 住 一 切 考 验 。1、绩效考核有利于组织与个人目标的实现。2以个人的成长为例，在求学阶段，如果没有考 试，学生们将无法掌握必要的知识，将来也不可能成长为 科学家、 经济学家，在座的各位家长想必对此深有体会；文革时期，衡量一个人是好人还是坏人，主要的评价标准是“ 革命与否、阶级斗争”，因此，干好干坏一个样，结果造成了人们出工不出力，农民收不到足够粮食、企业 生产不出更多的符合消费者需要的产品。 这 些都是反面典型， 显见没有科学合理的绩
7、效考核将无法实现组织或个人的目标。那么为什么会出现这样的情况呢？这是因为绩效考核系统对员工的行为具有很强的导向作用，当组织的目标和战略发生变化时，组织所期望的结果、行为和员工的特征也会随之发生相应变化。2、绩效考核为组织任用员工提供重要依据通过绩效考核，可以得到员工的有关信息，包括特点、 优点、长处，也包括缺点、不足，甚至性格、兴趣等，这显然将十分有助于组织对员工的任用。3、绩效考核是激励和控制员工的重要手段奖励和惩罚是激励与控制的重要内容，赏罚分明是人力资源管理的基本原则。考核本身也是一种激励因素，通过考核，肯定成绩，肯定进步，鼓舞斗志， 坚定信心；通过考核，指出缺点和不足，批评过失和错误
8、，指明努力的方向，鞭策后进，促进进 取。只有这样，先 进的斗志更昂扬，后 进的变压力为动力，使广大职工保持旺盛的工作热情，出色地完成组织目标。4、绩效考核可以为员工提供反馈信息，帮助员工认识自己的优势和不足， 进而不断提高工作绩效绝大多数员工都愿意了解自己目前的工作成绩，也想知道如何才能工作得更好。这 不仅是员工个人寻 求满足感的需要，同 时员 工也期望通过提高自己的工作绩效和工作能力以提高自己的报酬水平和获得晋升的机会。工作绩效考核可以为员工提供反馈信息，帮助 员工认识自己的优势和不足，发现自己的潜在能力并在实际工作中充分发挥这种能力，改进工作绩效，有利于员工个人的事业发展。如果企业不能提供
9、正式的关于员工工作成绩的信息反馈，员工就会寻找非正式的渠道了解自己的绩效水平，而且还可能会变得非常敏感，如员工可能会因为主管人员对自己不热情而产生猜忌和挫折感，结果影响工作。由于绩效考核不仅可以发现员工的长处和优点，也能够指出员工的不足和缺点，因此，对员 工的绩效考核能够发现员工需要培 训的方向，尤其是管理人 员，可以发现他们在诸如人际冲突管理、监督技能、 计划和 预算能力等方面的欠缺，为培训方案的设计和实施确定基础。5、绩效考核可以为甄别高效和低效员工提供数据，为确定劳动3报酬和进行奖惩提供依据。6、通过绩效考核可以引导员工的行为，有助于员工行为的改善和能力素质的提升绩效管理的一项重要目的是
10、对员工进行开发，以使他们能更效地完成工作。当一个员工的工作绩效没有达到组织的期望和要求时，绩效管理就应寻因为技能求改善他们的绩效。要达到 这个目的，首先需 对员 工的工作业绩， 还是及行为表现做出评价，绩效考核过 程中的反馈就是要肯定员工做得好的方面，指出存在的弱点和不足，并辅以相应 的激励和控制好的给予奖赏鼓励，达不到要求的进行处罚批评。但仅做到这 一点是不够的， 绩效考核不但应该对每个员工的工作做出评价，指出绩效不佳的方面，还应该能够找出导 致不佳的原因，比如，某个员工绩效平平是因为技能不足还是态度动机的问题，抑或是工作条件不具备造成的，并对如何改进提高工作 绩效提供建议和支持，开发员工的
11、潜能，帮助他 们制度自己的职业生涯计划。材料为什么要做绩效考核？企业员工绩效考核目标的定位 -现代企业制度中，员工的绩效考核已成为人力资源管理的一个核心问题，它对提高员工素质，加强劳动管理，激发劳动积极性都具有十分重要的意义。但是，许多企业对员工进行绩效考核时，往往把目标停留在发奖金、搞分配上，这就大大降低了绩效考核的功能和作用。因此，提高对绩效考核的认识，掌握绩效考核的目的，科学的确定绩效考核的目标，是正确实施绩效考核的关键问题。 员工工作业绩的一种检验 -绩效考核首先是对员工工作业绩进行检验。通过绩效考核，检查员工生产经营和工作任务指标的完成情况，验证员工的工作能力和业务水平。谁能干，谁不
12、能干，考核结果一目了然。用考核的方式来证明员工的业绩，具有客观性、真实性，从而为企业选拔任命和使用人才提供依据。 实施员工激励的一种手段 -企业对员工进行绩效考核，总是和奖励联系在一起的。对于绩效优秀的给予一定的物质和精神奖励。但切记发奖金也好，送红包也好，给予证书也好，都不能成为目的，只能作为一种手段。如果把发奖金等奖励作为目的，必然把员工引入歧途；如果把绩效考核作为实施对员工激励的一种手段，就会激发员工积极向上，奋发进取，争取更大的成绩。 实现劳动过程的一种控制 -控制，即驾驭、支配，使行为不超出一定限制范围。企业对员工实施绩效考核，就是要通过对员工业绩的评价，来实现对劳动者在劳动过程中行
13、为的约束和限制，使其保持在一定范围内和一定界限中。绩效考核本身就是劳动者相互评价、相互比较、相互影响、相互监督，也是劳动者的自我教育和自我调控。绩效考核的结果会以一种特殊的力量引导劳动者，使企业得以驾驭生产经营管理的全过程，掌握对员工的使用支配权，从而保证生产经4营出成果、创效益。 员工自身价值的一种提升 -对于知识型员工来说，自身价值的实现比金钱更重要。企业环境是人才实现自我价值的基本条件，企业开发人力资源最重要的是为人才提供可持续发展的空间。让员工在企业这个市场中强化地位，获得生存，实现自我，具有谋求发展和获取成功的信心，人力资源开发和管理才算取得成果。对员工实施绩效考核，关键在于让人才实
14、现自身价值的提升，这是知识经济时代人力资源开发的新亮点。 企业经营管理的一种改善 -员工绩效考核的结果，在一定程度上反映着企业管理的水平。员工在各自工作岗位上出成绩、创效益，固然有员工自身内因的作用，但也离不开企业管理这个外因。因此，绩效考核不要把目标只盯在员工身上，重要的一点是通过绩效考核，发现企业在人才开发和管理上深层次问题，总结经验，制定出更有效的人才评价方案和激励手段，改善经营管理。第二节 绩效考核与管理概述一、绩效的内涵绩效是人们在管理活动中最常用的概念之一，对这个概念人们有从工作行为和工作结果两个角度形成的不同理解。一种观点认为绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出
15、记录，这是从工作结果的角度得出的定义。从行为角度来来定义的，如 坎贝尔将绩效定义为人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情；博曼和穆特威德鲁定义绩效是具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。事实上，这两类定义都有其合理之处，行为是产生绩效的直接原因，而组织成员对于组织的贡献，则是通过其工作结果来体现的。在某些工作类型中，工作的结果比较难以考核，那么考核将不得不以工作的行为或工作行为中表现出来的个人特性来进行。为此，我们采取一种综合的办法来定义绩效，兼顾工作行为和结果。 绩效是人 们所做的同组织目标相关的、具有可评价要素的行为、方式和结果的集合。 绩效描述的不仅仅是工
16、作行为，也不仅仅是工作结果，是两者的 结合。绩效有三个层次：企业绩效、部门绩效、 员工绩效*绩效的性质：1、多因性。工作绩效的优劣不是由单一因素决定的。而是受制于主客 观多种因素的影响，又受到工作特征因素的影响；既受到员工自身能力、个性因素的影响，也与组织的制度与机制有关；同时更受到员工的工作动机、价值观念的影响。2、多维性。 绩效既包含工作结果，同时也包含工作行 为与能力。因此， 须从5多种维度、多个方面去评估绩效。3、动态性。二、影响绩效的因素1、工作者。工作者是承担工作的主体，其主观特性是影响绩效的关键主观因素之一，具体主要包括员工本人的工作态度、工作技能和能力、工作知识、工作动机和个性
17、特点等。以往，研究人员主要侧重“人岗”匹配，认为员工特性与工作要求匹配就会产生高绩效。而在学者们进一步提出了“ 人岗组织”匹配的理念，强调个人特性、工作要求与组织特点的一致性是获取和保持高绩效的深层动因。2、工作本身。工作本身主要包括工作目标、计 划、资源要求、复杂程度、工作过程控制等。如工作目标是否明确、工作方式是否可靠、工作时间是否充分，工作过程是否容易控制和掌握等，这些因素都将影响到员工的绩效。3、工作环境。工作环境主要包括工作条件、工作文化氛围、人际关系等。工作条件涉及工作场所的物质条件和资源配备等；文化氛围涉及员工的精神风貌、团队精神、参与管理水平等。工作环境虽然是外部条件，但同样影
18、响员工的工作绩效。4、组织管理。组织管理主要指企业组织的管理机制、政策和管理者水平。管理机制涉及计划、组织、领导、协调、激励、控制和反馈等方面，政策包括人员聘用、培训、考核和薪酬等。 员工是组织中的成员， 组织管理自然对其绩效有重要影响作用。5、工作方法。工作方法主要包括工作手段、工具、流程、协调等。工作手段、工具的使用会直接影响工作的速度和质量，工作流程涉及工作步骤和工序，工作协调则涉及工作各工序之间、各， 工程之间的及有序性安排。上述因素的合理性、科学性对工作绩效有较为直接的影响。三、绩效考核的内涵绩效考核又叫绩效评估或绩效评价，有时也简称为考绩，是指组织以既定标准为依据， 对其人员或部门
19、 、下属 单位的工作行为和工作结果进行考察、分析、评估与传递的过程。由于绩效考核本身不是目的，而是手段，因此其概念的外延和内涵应该随经营管理的需要而变化。从内涵上说有两层含义：一是对人的工作行为、工作状况进行评价；二是对6人的工作结果，即员工在组织中的绝对价值、相 对价值或贡献程度进行评价。在传统的人事管理中，绩效考核停留在获取员工的工作绩效的相关信息这一层次上，往往偏重于个人 评价和奖励的分配过程，是“ 立足现在看过去”的一种考核方法。而在现代人力资 源管理中， 绩效考核中的工作信息收集只是评估过程的一个步骤，关键在于信息如何以企业需求为衡量标准来及时反馈给员工，不断改进绩效才是最重要的。所
20、以 现代人力资源管理的绩效考核是“ 立足现在看将来”的一种考核方法。它在注重数量的同时更为注重工作的质量，在注重个人成就的同时更加注重团队的合作，在注重工作结果的同时更注重工作过程。现代人力资源管理理论将绩效考核上升为一种重要的管理方法，提出了绩效管理这一概念。四、绩效管理绩效管理这个词来自于西方，西方国家对绩效管理(Performance Management,PM)进行过许 多研究。 较为人们所接受的 观点认为， 企业绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。绩效管理包括绩效目标设定、绩效考核、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效反馈、
21、绩效激励等，形成一个完整的系统性管理循环过程。绩效管理过程，既是对员工、管理者的检验过程，还是对公司战略、管理体制的检验过程。 绩效管理的目的是让企业既“做正确的事” ，还要“正确做事” ，推动企业绩效的整体改进。绩效管理过程中的绩效考核，不仅针对员工，同时针对各层级的管理者，包括最高层管理者。绩效考核的结果不仅仅是职级升降、奖惩的依据，更重要是作为绩效改进的重要依据。通过绩效评估、绩效诊断，找出影响绩效的根本性问题，形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，提高管理者和员工的系统思考能力和系统执行能力（不仅是员工工作主动性和执行能力的提高） ，推动企业整体绩效的迅速提高。企业绩效管
22、理的难点有以下几方面： 1、管理者和员工的系统思考能力形不成，系统执行能力难提高； 2、谁来考核最高层管理者； 3、绩效管理的着力点不能放在整体绩效改进上；4、一些没有硬性指标的部门和员工绩效考核目标难设定；5、如何处理好组织目标和个人目标的关系； 6、中层管理者绩效沟通和辅导能力难达到； 7、良好的绩效管理环境难形成（传统公平思想在作怪） ； 78、激励的幅度难把握； 在理解绩效管理时，可以从以下三个方面进行把握：1.绩效管理是一个过程。绩效管理是一个包含若干环节的系统，它贯穿于管理者和员工工作的每一天，通 过该系统在整个工作过程中的运行实现管理目的。绩效管理不仅强调绩效结果，而且重视达到绩
23、效目标的行为和过程。绩效管理不仅仅是事后的评价，而且强调 通过控制绩效周期的整个过程来达到绩效管理的最终目的。因此， 绩效管理不仅是目标管理，而且是过程管理。2.绩效管理注重持续的沟通。绩效管理特别强调通过沟通辅导实现员工能力的提高，进而实现绩效改进 的目的。 绩效管理不是迫使 员工工作的“ 大棒”，也不是引诱员工工作的“ 胡萝卜 ”， 而是以人本思想为指导的组织员工双赢策略。各级管理者都要参与到绩效管理的过程中来，各种方式的沟通辅导贯穿于整个绩效管理系统之中，管理者与员工通过这一平台相互理解、彼此促进。3.绩效管理的最终目的在于绩效改进。绩效管理重在实现绩效改进，而不是绩效考核。在评价员工绩
24、效的同时，绩效管理是防止员工绩效不佳和提高绩效水平的工具，其各个环节都是围绕改进绩效这个目的进行的。最终通过绩效的持续改进实现组织战略目标和培育组织核心竞争力。绩效管理包括四大环节：绩效目标与计划、绩效辅导与实施、绩效考核、绩效反馈与沟通。这四个环节共同组成了一个管理循环。绩效计划：绩效管理是从做绩效计划开始的。上一年的年底或者每一年的年初应该做当年的绩效计划。绩效计划至关重要，它为绩效管理的顺利实施奠定了基础。绩效计划主要内容就是经理人和员工一起讨论，就员工本年度将要做什么、为什么要做、需要做到什么程度、有哪些考核指标、何时应做完等等问题进行识别、理解并达成共识的过程。绩效辅导与实施：绩效计
25、划制订完毕，就是绩效实施的过程。绩效实施过程中，主要就是经理人和员工进行持续的绩效辅导。特别是当员工的表现不尽如人意时，经理应采取什么必要的方法对员工进行单独辅导，以帮助员工顺利实现绩效计划目标。绩效辅导是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，这个环节充满整个绩效管理周期。这一阶段是体现经理人管理水平和领导艺术的主要环节，这个过程的好坏直接影响着最终业绩成败。 优秀的经理人能够及时地发现制约员工绩效提升的问题，同时能够采取适当的方法帮助员工突破绩效障碍，最终达成绩效计划目标。绩效考核与评估：绩效考核是很多企业和经理人最为重视的环节。实际上，绩效考核在绩效管理四大循环中，应该是最简单的环节。绩效考核
26、就是以工作8目标为导向，以工作标准为依据，对员工在工作过程中的态度、行为及其业绩进行评定的过程。绩效考核就是选择合理的评价方法与衡量技术，进行员工绩效评价的过程。绩效反馈与沟通：绩效反馈是为了达成设定的目标、实现业绩成果而采取的改善不理想的行为表现、巩固加强优良行为表现的沟通过程。进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈。很多企业在绩效考核结束后，认为绩效管理就结束了。这是根本错误的。绩效考核之后，经理人要重视绩效反馈与沟通。绩效反馈与沟通主要解决的问题就是告诉员工绩效考核的结果，哪些做的好，哪些出现了问题，如何进行改善等等问题。同时，在绩效反馈过程中，企业还应该重视绩效结果的应用。
27、不同的绩效考核结果要进行不同的应用，具体的绩效结果应用方法主要有：晋升、培训、奖金、加薪等。绩效管理是一个完整的系统。系统论中有一个著名的木桶效应：如果把系统比喻成一个用一块块木板箍起来的木桶，则每一块板代表了一个子系统，那么高板效应告诉我们：子系统最优，不一定达到总系统的最优。短板效应告诉我们：子系统薄弱，影响和制约着总系统的水平。疏板效应就是木桶中各块板的水平一样，但板块之间有缝隙，木桶的水平也不能升高甚至不能装水，这告诉我们系统论的一个道理：各个子系统的配合不好，也影响着总系统的水平。绩效管理如同一个木桶，四大循环就是各个木板。这四大循环相辅相成，紧密衔接，哪个环节做得不好都会导致绩效管
28、理失败。很多企业尤为重视绩效考核而忽视了其他三个绩效系统，这就是很多企业绩效管理失败的重要原因。只有用系统的观点看待绩效管理，不忽视任何一个环节，那么绩效管理才能够真正走向成功！绩效管理与绩效考核的关系相对于绩效管理，绩效考核是企业实践领域中更为常见的一个概念，但从管理的范围和内容上看，绩效管理则包含后者，绩效管理不仅包括事前的计划、事中的控制，绩效的评价，还包括评价后的激励和反馈，如薪酬福利的确定、职务调整，培训和流动以及绩效改进。从管理层级上讲，绩效管理是在企业层面，是企业整个运营管理活动的重要组成部分；而绩效考核则是人力资源部门的一项重要工作职能，是整个绩效管理中的重要一环。两者的区别看
29、下表。绩效管理与绩效考核的区别9项目 绩效管理 绩效考核管理层级 企业层面、战略层面 部门、主管的重要工作，绩效管理的一个组成部分范围、内容范围大、内容广，超出人力资源管理部门职能范围和内容相对明确，主要是人力资源和主管们的任务管理侧重 强调与战略的关系，在组织中达成共识，通过政策组合形成有效激励，提高组织绩效对目标任务执行完成情况作出评价，为提高绩效、改善员工行为提供依据时间节点 贯穿企业经营全过程 主要包括年初计划制订、年中检查调整、年末评价反馈三个阶段五、绩效考核的内容绩效考核的内容，应该是每一个员工工作成绩最重要的方面。但在实践上，却并不是这样简单。如果企 业有比较完善的人力资源管理制
30、度，则可以从工作说明书去寻找各个员工应该完成的任务。现实情况中，我国很多企业和事业单位经常从德能勤绩廉几个方面进行工作业绩的考核。这是一种比 较全面的概括性的考核。在实际操作上需要注意的是：对考核内容不必过分求全，关 键是找出与每一个员工工作业绩关系最为紧密的内容，并将其进行深化和细 化。通常，我们将绩效评 价的内容分为：工作业绩评价、工作能力评价和工作态度评价。另外，为了实现一定的人力资源管理目的，人 们还往往将潜力评价纳入日常的绩效评价系统中。这四个方面并不是孤立存在的，都是为了实现特定的管理目的，相互联系，形成了一个整体的绩效评价系统。1、业绩评价。所谓业绩，就是员工职务行为的直接 结果
31、。业绩评价即是对员工职务行为的直接结果进行评价的过程。一般可以从数量、质量和效率三个方面对员工的工作业绩进行评价。2、能力评价。在企业里，能力可以由以下四个部分构成：一是常 识、专业知识和相关的专业知识；二是技能、技术或技巧；三是工作经验；四是体力。当然对管理人员来讲，其能力则可以表现为：决策能力、指挥能力、 协调能力、合作能力、沟通能力、思维能力、分析能力、控制力、表达能力、应变能力、记忆能力、 逻辑能力、洞察力、计算能力、忍耐力、毅力、体力等。与业绩评价相比，能力评价显得更困难些。因 为，能力与业绩有显著的差异：10业绩是外在的，是可以把握的，而能力是“内在” 的，难以衡量和比较。在 实际
32、考核工作中，能力评价特指评价员工在职务工作中发挥出来的能力，如某员工在工作中发生紧急情况的时候是否具有极高的应变能力迅速准确地做出判断，是否有能力协调各方面的关系，是否能够向客户清晰地表达需要传达的内容等。在具体的考核工作中，人们总是根据评价的目的和岗位的特征有针对性地进行评价。对于那些不易改变的、可以通过资格审查说明的能力，我们并不会在日常的绩效评价中进行评价，而只是在较长的周期结束之后进行一次测评或资格认证。3、潜力评价。所谓潜力，即潜在能力。潜力是相对于在职务工作中发挥出来的能力而言的、员工具有但并没有在工作中发挥出来的能力。一个人没能将能力充分发挥原因是多方面的：可能是没有获得相应的工
33、作机会，从而失去了发挥能力的舞台；可能是工作设计或分配中出现了问题，承担的工作任务是不合理，不能发挥出所具有的全部能力；也可能是上级的指导或指令有误，影响其能力的发挥；还可能是公司没有提供科学、必要的能力开发计划。一个人要在工作时集中充分发挥现有的能力，还 需要进行必要的能力开发，完善能力结构。否 则，就可能由于缺少某一方面的知识或技能而无法发挥全部的潜力。所谓潜力评价就是通过各种手段了解员工的潜力，从而找出阻碍员工发挥潜力的原因，更好地将员工的工作潜力发挥出来，将潜力转化为现实的工作能力。能力评价解决的是对员工通过职务行为反映出来的能力进行评价，而潜力评价针对是则是如何评价员工在现任工作中没
34、有机会发挥出来的能力。通过潜力评价，我们 可以为工作轮换、长短等各种从事决策提供依据。潜力评价往往可以运用各种专业的测量手段来进行。各国学者已经开发出各种各样的量表，众多相关咨 询机构也向它们的客户提供此类服务。但是就企业日常进行的绩效评价手段而言，通常有三方面的信息可以用于对员工的潜力进行评价。即能力评价的结果、相关的工作年限以及有关的各种证书等。潜力 评价往往还能与能力评价相脱离。通过能力评价对员工的潜力进行推断是非常常见的做法。如果企业有意识地要 对员工的工作潜力进行评价，在选择能力评价指标时就会有所考虑。4、态度评价。工作态度是工作能力向工作类型转化的重要干涉变量、催化剂。通常人们认为
35、，能力越强的人就越能取得更好的工作业绩。但是，现实中的情况往往并非如此。能力强的人可能由于种种原因并不能取得相应的成绩，而能力较差的员工也可能由于工作态度较好而取得较好的业绩。不同的工作态11度将产生不同的工作结果。因此，我们主张在绩效评价中还要对员工的工作态度进行评价，以鼓励员工充分发挥现有的工作能力，最大限度地创造优异的工作业绩。并通过日常工作态度评价引导员工增强工作热情，避免“出工不出力”的情况发生。工作态度是工作能力向工作类型转化的重要干涉变量(催化剂、抑制物)。态度评价的内容包括是否努力认真地工作，工作中是否有干劲、有热情，是否积极主动，是否遵守各种规章制度，责任心如何等。材料：一个
36、人的工作态度折射着人生态度，而人生 态 度决定一个人一生的成就。你的工作，就是你的生命的投影。它的美与丑、可爱与可憎，全操纵于你之手。一个天性 乐观，对工作充满热忱的人，无论他眼下是在洗 马桶、挖土方，或者是在经营着一家大公司，都会认为自己的工作是一项神圣的天职，并 怀着深切的兴趣。 对 工作充满热忱的人，不论遇到多少艰难险阻，都会像希尔顿一 样：哪怕是洗一辈子马桶，也要做个洗马桶最优秀的人！ 假使你对工作，是被动的而非自 动的，像奴隶在主人的皮鞭的督促之下一样；假使你对于工作，感觉到厌恶；假使你对 于工作，没有 热诚和爱好之心，不能使工作成为一种喜爱，而只觉得其为一种苦役；那你在这个世界上，
37、一定不会有很大作 为的。 自尊、自信是成就大事业的必要条件，对工作敷衍塞责的人是不会具有 这种自信、自尊的。一个人假使不能在工作上尽其至善之努力，则他决不能得到最高的“自我赞许。 ”而在一个人将他的工作视为苦役与痛苦时，他是决不能在工作上竭尽所能的。 许多人，不知道尊重自己的工作。他们把工作视作取得面包、乳酪、衣服、公寓的一种讨厌的“需要”，一种无可避免的苦役。他们不把工作当作一个 锻炼能力的东西，一个训练建造品格的大学校。 他们不懂得，工作能激发他们 内在的最优良的品格， 让他 们在奋斗、努力中去发挥出他们所有的才能，去克服一切成功之障碍。工作对于他们只是一种苦役。他们不懂得毅力、坚忍力，以
38、及其他种种高贵的品格都是从努力工作中得来的。一个人抱怨、鄙视自己的工作，他的生命决不能得到真正的成功。结果恐怕只能是一个，那就是“ 今天工作不努力，明天努力找工作”！不管你的工作是怎样的卑微，你都当 临之以一种艺术家的精神。世界上没有卑微的工作，只有卑微的工作态度，只要全力以赴地去做，再恶心的工作也会变成最出色的工作，就像希尔顿说的：“世界上没有卑微的职业，只有卑微的人。 ” 有人问三个砌砖的工人：“你们在做什么呢？” 第一个工人没好气地嘀咕：“你没看见吗，我正在砌墙啊。 ” 第二个工人有气无力地说：“嗨，我正在做一项每小时 9 美元的工作呢。 ” 第三个工人哼着小调，欢快地 说：“ 你问我啊
39、朋友，我不妨坦白告诉你，我正在建造 这世界上最伟大的教堂！” 12这就是问题的症结。如果你只把目光停留在工作本身，那么即使从事你最喜欢的工作，你依然无法持久地保持对工作的热情，而如果在 拟定合同 时，你想的是一个几百万的 订单；搜集资料、撰写标书时你想到的是招 标会上的夺冠，你 还会 认为自己的工作百无聊赖枯燥无味吗? 工作满意的秘密之一就是能“看到超越日常工作的东西”。一旦心情愉快起来，就会全身心投人。本来你觉得乏味无比的事情会 变得妙趣横生。 这 正是工作的本质所在。你不应该仅仅把工作视作取得面包、乳酪、衣服、公寓的一种讨厌的“需要”，一种无可避免的苦役。而应该把工作当作一个 锻炼能力的东
40、西，一个训练建造品格的大学校。假使你对于你的工作能待之以艺术家的精神而非待之以工匠的精神， 假使你对于工作能带来浓郁的趣味而贯注热诚假使你决意做每一件事，必须竭尽你的全力；则你对于工作就不致产生厌恶或痛苦的感觉。一切全 视你的精神和你的 态度。充沛的精神，可以使最卑微的工作变得趣味横生。 颓废的精神，可以使人 对于最高尚的事 务，产生厌恶的感觉。 我们不妨设想一下他们三位的命运，前两位 继续在砌着他 们的砖，因 为他们没有远见，不重视自己的工作，不会去追求更大的成就。但那位认为自己在建造世界上最大的教堂的工人则不一样了，他一定不会永 远是个砌着砖的工人，也 许他已 经变成了承包商，甚至变成了很
41、有名气的建筑设计师，我敢肯定他 还会继续向上发展。因为他善于思考，他当时对于工作的热情已经明显地表现出他想更上一层楼。 通用人力资源负责人曾经这样说：“我们在分析应征者能不能适合某项工作时，经常要考虑他对目前工作的态度。如果他 认为自己的工作很重要，我们就会留下很深的印象。即使他对目前的工作不满也没有关系。 ” “为什么呢？这个道理很简单，如果他认为他目前的工作很重要，他对下一项工作也可能抱着 我以工作成就为荣的态度。我 们发现，一个人的工作态度跟他的工作效率确实有很密切的关系。 ” 就像你的仪表一样，你的工作 态度，也会 对你的领导、同事、部属以及你所接触的每一个人表现出你的内心世界，你的价
42、 值取向。 这也就是说，你认为你怎样就会怎 样。因 为你的思想不知不 觉会使你变成你所想的那样，你对工作没有热情，表现得很消极，那你就不可能在工作上取得任何成就。如果你认为你很虚弱，你的条件不足，会失败，是二流货色等等， 这些想法会注定你会平平庸庸地度过一辈子。 反过来，你如果认为自己很重要，有足够的条件，是第一流的人才，自己的工作也确实很重要，那么你很快就会迈上成功之路。 一个长期认为自己工作重要的人，能接收到一种心理讯号，告知他如何把工作做得更好； 一件做得更好的工作意味着更多的升迁机会、更多的金钱 、更多的 权益，以及更多的快13乐。 在不久以前，我问一个年轻人他 现在生活得怎样，他回答
43、说：“ 我现在完全为我的工作所陶醉了，我简直不能自拔。每天早晨，我都十分渴望能够尽快地投入到自己的任务中，而当晚上放下工作时，我会感到十分的惋惜，就像一个天生的画家，在黄昏到来之时，会为自己不得不放下画笔而遗憾。 ” 一个对自己的工作如此热情的年轻人，他的未来根本无需担心。 爱尔伯特 马德说：“一个人，如果他不 仅能够 出色地完成自己的工作，而且 还能够借助于极大的热情、耐心和毅力，将自己的个性融入到工作中，令自己的工作变得独具特色，独一无二，与众不同，带有强烈的个人色彩并令人难以忘怀，那么 这个人就是一个真正 艺术家。而 这一点，可以用于人类为之努力的每一个领域：经营旅馆、银行或工厂，写作、
44、演讲、做模特或者绘画。将自己的个性融入到工作之中，这是具有决定性意 义的一步，是一个人打开天才的名册，将要名垂青史的最后三秒钟。 ” 极其出色地完成自己的工作，能否真的让一个人成为艺术 家或者天才， 这个问题暂且不论，但是有一点却是千真万确的：一个人尽己所能、精益求精地完成自己的工作，这种觉悟所带来的内心的满足感是无与伦比的。 爱迪生是敬业的，他每天工作 18 小时， 发明成果无以计数，没有人强迫他做出那么多的发明，他挣得的钱也足够他极尽奢侈的花几 辈子了，但他仍一心扑在实验室，他如此敬业是基于他的人生哲学：工作，揭露自然的奥秘并把它用来供人享用。 六、绩效考核指标及其分类(一)绩效考核指 标
45、的构成要素绩效考核指标一般包括四个构成要素，分别是： 指标名称：是指对考核指标的内容做出的总体概括。如员工的协作性。 指标定义：是指标内容的操作性定义，用于揭示考核指标的关键可变特征。如协作性可定义为与同事共同工作所表现出来的合作态度。 标志：考核的结果通常表现为将某种行为、结果或特征划归到若干个级别之一，标志即是用于区分各个级别的特征规定。如 A、B、C、D、E，甲、乙、丙、丁等等。 标度：用于对标志所规定的各个级别包含的范围做出规定或者说，标度是用于揭示各个级别之间差异的规定。如协作性的标志和标度可以如此表示：标志 A B C D E标度 合作愉快 肯合作 尚能合作 偶尔合作 我行我素14
46、从该例可以看出，绩效考核指标的标志和标度是一一对应的。人们往往将二者统称为考核尺度(尺即标志，度即标度)，在实践上，人们常常混用标度、尺度这两种说法，并不对两者进行明确的区分。根据标志和标度的不同形式，考核尺度存在多种具体的表现形式。我们可以将其分为以下四种：量词式的考核尺度。这种考核尺度采用具有程度差异的形容词、副词、名词等词组表示不同的等级水平。例如：好、较好、一般、较差、差等。等级式的考核尺度。这种考核尺度使用一些能够体现等级顺序的字词、字母或数字表示不同的考核等级。如优、良、中、差；甲等、乙等、丙等、丁等以及 1、2、3 等。数量式考核尺度。数量式的考核尺度是用具有量的意义的数字表示不
47、同的等级水平。如 A 类：10090；B 类：8975； C 类：7460；D 类 59 分及以下定义式考核尺度。(见方振邦 P153)(二) 绩效考核指标的分类绩效考核指标有多种分类方式，为了更好地设计绩效考核系统中的考核指标，我们应熟悉各种考核指标，并将其纳入绩效考核系统之中。1、根据绩效考核的内容分类。即从工作内容的角度将考核指标分为工作业绩考核指标、工作能力(包含工作潜力)考核指标和工作态度考核指标。(1)工作业绩考核指标包括工作数量、工作质量、工作效率、目标完成程度等。(2)工作能力考核指标包括业务知识、执行能力、理解能力、文字表达能力、微机操作能力、规划能力、组织领导能力、沟通协调
48、能力、管理创新能力、公共关系能力、培育部下能力等。(3)工作态度包括全局意识、责任感、纪律性、积极性、自我开发意识等。工作态度与工作能力在一定程度上共同决定了一名员工的实际工作业绩。但是，员工即使工作态度很好，他的工作能力也未必能够全部得到发挥，转化为相应的工作业绩。这是因为从能力、态度向业绩转化的过程中，还要受到除了个人因素之外的一些变量的影响。企业内部的此类影响因素包括分工是否合理、工作场所的情况是否正常等等；而企业外部的此类因素则可能是产品市场恶化等。这也在一定程度上说明了能力考核与态度评价的必要性。152、根据指标是以统计数据还是主观评价结果为基础，分为软指标和硬指标。(1)硬指标：指
49、的是那些可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要考核信息，建立考核数学模型，以数学手段求得考核结果，并以数量考核表示考核 结果的指标。如优等品率、合格品的数量、 销售额、市场占有率等。(2)软指标：指的是更 为主要通过人的主观评价方能得出考核结果的指标。在行为科学中，人们用专家评 价来实施这种主观考核的过程，即由考核者对系统的输出作出主观的分析，直接 给考核对象进行打分或作出模糊评判，如很好、好、一般、不太好、不好等。这 种考核指标完全依赖于考核者的知识和经验来作出判断和评价，容易受各种主观 因素的影响。所以 软指标 的考核通常由多个评价主体共同进行，有时甚至由一个特定的集体共同做出一个考核结论，以彼此相互补充，从而产生一个比较完善的结论。如体育中的体操、跳水等项目。(3)硬指标与软 指标的结合：在实际工作中，将软硬两种指标的长处加以综合利用，当数据比较充足的情况下，以硬指标为主，辅 以软指标进行考核；在数据比较缺乏的情况下则以软指标为主，辅以硬指标进行评价。第四节 绩效考核的主要方法一、绩效考核方法的分类绩效考核中运用的考核标准主要可以分为两类：一类是“绝对标准” ；另一类是“相对标准 ”。与此相对应，我们可以将绩
