1、第 3 章 管理环境与商业伦理本章穿针引线每一个组织都是在与环境的相互作用中寻求生存和发展的。本章主要介绍管理环境和与之密切相关的商业伦理。组织的管理环境对组织绩效会产生潜在的影响，它由任务环境和一般环境两个部分构成。任务环境对一个组织的影响是直接的，而一般环境对组织的影响往往不是那么直接和明显。由于不同组织的任务目标不同，其环境也有明显不同的动态特征。为了更好地生存和发展，组织应能动地去适应环境的变化。商业伦理指导着管理者处理组织与环境的关系，涉及经营活动中对与错的准则或信念。在这个过程中，人们遵循着功利主义、权利主义、公正主义及综合社会契约等四种伦理观。一个管理者的决策选择是否合乎伦理准则
2、，是管理者的伦理发展阶段、个性特征、组织结构设计、组织文化和伦理问题强度之间复杂的相互作用的结果。管理者可以通过招聘高伦理素质的员工、确立伦理准则、高层管理者的表率作用、设定合理的目标和全面的绩效评估、提供伦理培训、实施社会独立审计以及向那些面临伦理困境的员工提供伦理支持等途径来改善组织的伦理行为。学习目标规划1.基本了解管理环境和商业伦理的含义；2.重点掌握管理环境的具体内容及其对管理活动的影响；3.重点掌握四种商业伦理观的含义及影响管理者伦理行为的因素；4.熟练应用管理环境知识分析一个特定组织的环境特征，能动地适应环境变化，影响环境朝着有利于组织的方向发展；5.熟练应用商业伦理知识分析制定
3、改善管理者伦理行为的计划。课前热身随笔1.组织、环境与商业伦理三者之间有什么关联？2.你的问题引导案例“弱者”的成功之道许多年前，苏格兰有个手艺高超的老木匠，他的手下有两个学徒。高个学徒眼力好，脑子灵活，动手能力强；矮个学徒很勤奋，只是做事时显得有些“拖泥带水” 。一天，老木匠对两个学徒说：“你们已经学到了足以养家糊口的手艺，按照老规矩，我掌握的最精湛的手艺只能传给一个人，我要一碗水端平，选出最合适的接班人。 ”老木匠让两个学徒到山上砍木材，然后做一张板凳谁做出来的成品好，谁就是获胜者。第二天，两个学徒上山了。高个学徒选了一颗又高又粗的杨树，矮个学徒则选了一颗又矮又细的杨树。日上三竿，他们把砍
4、好的杨树运到家里，开始动手做家具。做家具最重要的是选好木材。高个学徒砍的树又粗又壮，材质好，加上他干活很快，第一时间就把板凳做好了。矮个学徒选的木材不那么优良，做活也慢。不用说，两个学徒谁优谁劣，胜负立判。老木匠问矮个学徒：“你做的板凳品相不好，而且费时较多。我不明白，树林里那么多又高又粗的树，你为何挑了一颗不入眼的？”矮个学徒说：“我发现，那些又高又粗的树上大多筑有鸟巢，我在树下甚至能听到小鸟的叫声。所以，我就选了一颗又细又矮的。 ”最后，矮个学徒被选为接班人。老木匠认为，一个没有爱心的生意人是难成大事的。相比之下，矮个学徒更胜一筹。多年后，矮个学徒成立了自己的公司。当别的公司在压低工人工资
5、、以次充好扩大生产规模时，他的公司却脚踏实地，以最优的品质、最合理的价格占领着市场。每逢重大节日，他还会免费赠送一些家具给那些生活贫困的人。很快，矮个学徒的公司成为家具行业的龙头老大。他就是苏格兰家具大亨诺尔斯，一个心中充满爱的成功商人。有人问他成功的秘诀，他淡淡一笑：“我之所以成功，是因为心里永远装着消费者。 ”3.1 管理环境目标导引1.基本了解管理环境的含义；2.重点掌握管理环境的构成及其对组织的影响；3.熟练应用管理环境知识分析一个特定组织的环境特征，能动地适应环境变化，影响环境朝着有利于组织的方向发展。任何管理都必须依托一定的组织，而组织则在一定的环境中存在，可以说环境是组织生存的土
6、壤，它既为组织的活动提供条件与发展机会，同时也对组织活动起到制约作用，甚至带来威胁。特别是随着世界各个国家、各个地区以及企业之间的经济联系越来越紧密，供应链管理复杂性的增加，各种营利和非营利组织的管理者不得不关注环境因素。假如组织要适应他们所处的不断变化的环境，管理者就必须掌握那些在环境中起作用的因素，弄清那些因素是如何引发机会和威胁的。3.1.1 何谓组织环境组织环境指的是存在于组织之外、对组织的绩效可能构成影响的一系列因素和条件。这些因素与时俱变，给管理者带来机会与威胁。环境中的变化（如新技术的推广，全球市场的开放等）为管理者创造了获得资源、进入新市场以及使企业发展壮大的机会。从另一方面讲
7、，在新的竞争者出现、全球经济衰退或石油短缺的形势下，管理者如若不能获得资源，把产品或服务销售出去，就威胁到组织的生存与发展。管理者对组织环境的这些因素的理解水平和恰当的反应能力，是影响组织绩效的关键因素。为了更清晰地辨识由组织环境中各种因素所带来的机会和威胁，我们一般把环境区分为任务环境和一般环境，如图3-1 所示。任务环境也称具体环境，指的是一系列源于供应商、分销商、顾客和竞争者等方面的因素和条件，这些因素和条件影响着一个组织获取投入和产出的能力。任务环境包含的因素每天都会对组织施加压力、产生影响，对管理者产生直接而且立竿见影的作用。任务环境对每一个组织而言都是不同的，并随条件的改变而变化。
8、例如，海尔集团与奥普卫浴公司同是家用电器供应商，但它们的具体环境却因为面对着明显不同的细分市场而不同；随着两家公司业务的变化，其任务环境的供应商、分销商、竞争者以及目标顾客群等也会发生变化。一般环境包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球性因素。一般环境影响着组织及其任务环境。对于管理者而言，产生于一般环境变化中的机会和威胁比产生于任务环境中的机会和威胁更难辨识、更难做出适当的反应。但是，这些因素的变化对管理者和他们的组织有很大的冲击。图 3-1 组织环境中的主要因3.1.2 组织环境分析3.1.2.1 任务环境任务环境因素源于供应商、分销商、顾
9、客和竞争者的行动（见图 3-1） 。这四组力量影响着管理者每天、每周、每月获取资源和安排生产的能力，因而对他们的短期决策有重大的影响。1.供应商。供应商是为组织提供生产产品或提供服务所需的资源（包括原材料、零部件、劳动力、财政资源以及产品等）的个人或公司。相应地，供应商要从他们所提供的产品或服务中得到经济上的回报。管理者工作的一个重要职责就是寻求以尽可能低的成本来保证组织所需投入的持续稳定供应。因为这些投入品具有很大的不确定性也就是说，如果不能获得或延误均能极大地降低组织的绩效所以管理者通常要尽最大努力来保证输入品供应的持续稳组织任务环境竞争者供应商 分销商顾客一般环境技术因素经济因素全球因素
10、政治法律因素人口因素社会文化因素定。供应商的性质、数量或类型的变化，都会引发能够带来机会和威胁的因素。基于组织发展的考虑，管理者必须对这些机会和威胁做出适当的反应。例如，当供应商讨价还价能力很强并能够提高他们供应给组织的投入资源的价格时，管理者就会面临来自供应商的严重威胁。在下列两种情况下，供应商的讨价还价能力相当强：（1）组织所需的投入品只有这家供应商可以提供；（2）这种投入品对组织是至关重要的。例如，美国食品行业在长达 17 年的时间里，G.Searle 一直是 NutraSweet（一种大多数减肥节食软饮料品生产都要用的人造甜味剂）的独家供应商。这种人造甜味剂不仅是减肥节食软饮料的重要原
11、料，而且还没有替代物（糖精等其他人造甜味剂被认为对人体健康不利） 。由于Searle 拥有 NutraSweet 的发明专利，而这一专利有规定其他组织 17 年之内不能生产同类产品，所以赢得了一个享有特权的地位。1992 年，Searle 的这一专利到期，许多公司这才开始生产与 NutraSweet 类似的产品。1992 年前，Searle 在 NutraSweet 上能够索取高价，大约是等量食糖价格的两倍。包括可口可乐公司、百事可乐公司等在内的软饮料制造商都要支付这样的高价，成本必然是高的。这些制造商除了高价购买他们的产品外别无选择。今天，对NutraSweet 仍有需求，但软饮料生产商买它
12、所花费的代价要小得多。与上面相反的情况是，当一个组织在某一特定的投入需求上拥有许多供应商，那就是说这一组织对供应商讨价还价地位相对有利，能够从供应商那里要求得到价低质优的资源。经常有这种情况，一个组织可利用其对供应商的影响力迫使他们降价，戴尔公司就是这么做的。我们知道戴尔不断在全球范围内寻找要价较低的供应商，以保持其计算机价格的竞争力。2.分销商。分销商是帮助其他组织向客户推销产品或服务的组织。管理者制定的如何把产品分销给顾客的决策对组织绩效有很大的影响。例如，对于家用电器的生产商来说，苏宁电器股份有限公司、国美电器股份有限公司等就是他们在中国市场上最重要的分销商。分销商和分销方式的变化也给管
13、理者带来了机会和挑战。假如分销商相当大且很有影响力，能够控制顾客获得特定组织的商品或服务的渠道，它们就能够通过要求该组织降低其产品或服务的价格，从而对这个组织构成威胁。例如巨型零售分销商沃尔玛控制着它的供应商与大量顾客之间的分销渠道，因此经常要求它的供应商降低价格。即使如像宝洁这样的供应商如果拒绝了它的要求，作为回应，沃尔玛就可能只从宝洁公司的竞争对手（诸如联合利华公司）那里进货。相反，假如一个组织拥有众多可选择的分销商，那么一家分销商对该组织的影响力就不大了。例如，进入 21 世纪后，中国市场上大大小小的第三方物流公司，特别是快递公司如雨后春笋般的得到了快速的发展，如果其中某家公司试图抬高对
14、网购公司的服务要价，网购公司也不会真正受到威胁，它们完全可以寻找其他快递公司来替代原有的公司。【案例】北京平价药店低价卖药遭药厂封杀陷入断药困境“我们的新康泰克马上要断货，向批发商要货，人家不给。原来生产厂家中美史克悄悄发文给批发商，要求停止向我们供货！”这几天，断货危机令保兴大药房总经理张树辉坐立不安。 作为本市一家“零差率”药店，民营的保兴大药房开业仅半年。药厂暗下“封杀令”新康泰克是非常畅销的感冒药。在保兴大药房新康泰克每盒售价 9.7 元，比其他药店便宜 2.8 元至 3.8 元。由于价格优惠，保兴大药房每天都能卖出 30多盒新康泰克。前几天库房里存货所剩无几，采购人员依旧向药品批发公
15、司京新龙医药有限公司打电话要求送货，对方却表示“厂家不让给你们供货了” ；采购人员又找到另一家大药品批发商北京丰科城医药有限公司，对方也表示收到了中美史克的要求，不给保兴大药房供货。保兴大药房约有 10的药品为“零差率”品种，这些品种只在进货价的基础上加价一两角钱就上柜销售。保兴大药房称进货价每盒 9.59.6 元的新康泰克在保兴的售价曾卖过每盒 10 元、9.8 元或 9.7 元，中美史克先后数次派人与保兴交涉，要求调高售价，但一直未得到响应。这一次，中美史克下了“封杀令” 。张树辉说，中美史克不仅要求批发商停供保兴大药房新康泰克，而且其旗下所有药品均不再向保兴大药房供货。低价药受消费者欢迎
16、记者从保兴大药房了解到，每天都有不少人大老远坐车来买药，图的就是价格的实惠。从该药房日均千人的客流量、日均十多万元的销售额看，其低价策略的确赢得了消费者的认同。让消费者受益匪浅的“零差率”药品却让保兴麻烦不断。张树辉介绍，从开业始，就不断有药厂的销售人员找上门来，客气的，说不希望自己的药品成为“零差率”品种；不客气的，直接要求保兴调高药价；直至出现这次停止供货。张树辉说:“其实我们心里清楚，我们定价低抢了客源，同行会向药厂告状。药厂为安抚他们，拿我们开刀不奇怪。 ”对此，葛兰素史克中国投资公司公关部负责人徐筱昉称，之所以对保兴大药房停止供货，是因为发现其有些产品的零售价低于进货价， “这种情况
17、不正常，我们要调查一下是什么原因。 ”对保兴方面宣称的新康泰克每盒进货价 9.5 至 9.6 元，并不比 9.7 元的零售价高的说法，徐筱昉表示:“我们比保兴更清楚它的进货价是多少。 ”平价药店夹缝求生近年来，天天好、老百姓等不少平价药店进京落户，它们在价格上优势明显。对平价药店，药厂心情复杂。有分析认为，一方面，平价药店受消费者欢迎，药厂希望借助其扩大销量；另一方面，平价药店不断挤出药价中的水分，与药厂及部分药店多赚利润的意愿不符。在这种情况下，平价药店要生存就需要高度的定价“技巧”:如果价格不够低，消费者就不会买账；定得过低，又可能得罪厂家及同行。北京市医药行业协会副秘书长杨爱民表示，封杀
18、这事不仅反映了平价药店的生存困境，也表明当前的药品零售市场还是一个由药厂及传统药店共同主导的市场，而不是一个竞争充分的、由消费者说了算的市场。启示：任务环境对组织的影响往往不是直线简单的。药厂之所以不给保兴大药房供货，主要缘于其他药店（保兴大药房的竞争对手）对药厂所施加的压力。该案例说明传统药品销售商对药品供应商的影响，也说明药品供应商对药品销售商的影响。3.顾客。顾客是指购买组织的产品与服务的个人和群体。例如，联想公司的顾客可以细分为如下几种类型：（1）购买家用电脑的个人；（2）小公司；（3）大公司；（4）政府部门；（5）教育机构。顾客数量和类型的变化或顾客的兴趣和需要的变化，都会给企业带来
19、机会和威胁。组织的成功建立在对顾客需求及时、恰当的回应上。例如，在个人计算机行业里，既然顾客所要求的是低价和不断增强的多媒体功能，个人计算机公司就必须对不断变化的顾客需求予以积极回应。中国高等职业院校也必须适应中国经济发展对人才需求的变化，重视对学生职业能力的培养，及时调整理论和实践教学的时间构成，加强与企业的合作，共同培养技能型人才。如果一个院校能够尽早地适应这种需求并实现转变，就能得到优先的发展。因此，管理者辨别组织的主要顾客并为其提供他们需要的产品和服务的能力，对于组织和管理的成功是至关重要的。世界经济发展到今天，曾经是界限分明的国内市场正在被融入到巨大的全球性市场中，在这样的市场中可以
20、把同样的产品销售给全世界的客户。市场的这种统一性，给管理者带来了巨大的挑战和机遇。可口可乐的饮料、麦当劳的汉堡、诺基亚的手机、惠普的电脑、海尔的冰箱等，这些为全球所接受的产品表明了不同国家消费者的趣味和偏好变得越来越接近。各类市场需求量可观的全球性产品市场（如汽车、电脑、电信设备、手表、服装、金融服务）也都现实地存在着，越来越多的公司在全球销售其产品或服务。尽管同样的产品或服务在全世界范围内为顾客所接受，然而不应过分强调这种统一性。由于不同的民族文化之间在许多方面是不同的，不同国家（或地区）的消费者的趣味和偏好存在很大的差异，而这种差异往往要求管理者改进产品或服务来适应当地消费者的偏好。例如，
21、在巴西，麦当劳在饮料中加入一种生长在亚马逊河流域的果实中提取的瓜胶。在马来西亚，麦当劳卖的奶昔里则加有气味很浓的被当地人认为有助于壮阳的榴莲果实。同样地，当 Mattel 决定在日本销售芭比娃娃玩具时，它就在玩具娃娃的外貌设计上做了一些改变，如头发的颜色、脸部特征等，以迎合东方人的审美情趣。【案例】宝洁公司的尿布宝洁公司生产的尿布历史悠久，很多美国人都是屁股上包着宝洁公司生产的尿布长大的。20 世纪 80 年代，宝洁公司决定把婴儿尿布引出国界，打入中国香港和德国市场。在一般情况下，公司每进入一个新市场都要经过“实地试销售” ，以发现可能存在的问题。但这一次宝洁公司却认为，不管是中国香港的婴儿也
22、好，还是德国的婴儿也好，都是婴儿，都需要尿布，不会有什么问题。但就是在这个时候出了问题，中国香港的消费者反映，宝洁公司的尿布太厚，而德国的消费者却反应，宝洁公司的尿布太薄！同样的尿布，怎么会一个说太厚，一个却说太薄呢？ 宝洁公司经过仔细调查才发现，尽管中国香港婴儿和德国婴儿尿量大体相同，但问题不是出在婴儿身上，而是出在母亲身上。原来中国香港的母亲把婴儿的舒适当做头等大事。孩子一尿就换尿布，而宝洁公司的尿布一片可以兜几泡尿，自然就显得太厚了。而德国的母亲就比较制度化，早上给孩子换一次尿布，到晚上再换一次，这中间孩子要尿好多次。宝洁公司的尿布兜不了那么多，自然就显得太薄了。而厚度不同的尿布其成本（
23、价格）是一样的。启示：不同国家或地区的消费者的消费需求由于全球化而逐渐趋同，但由于不同国家或地区的文化传统、消费观念的差异，消费者的需求呈现出明显的差异。4.竞争者。组织任务环境中的一个最主要的因素也许是竞争者。所谓竞争者是指那些生产或提供与某一特定组织的产品和服务类似的产品或服务的组织。换言之，争夺同一类客户的那些组织互为竞争者。例如，联想的竞争者包括国内外其他的个人计算机供应商（如惠普、苹果、戴尔、索尼等） ，海尔的竞争者有国内的海信、长虹、美的等，国外的竞争者有日本的索尼、松下、荷兰的飞利浦及美国的通用电气等。竞争者之间的对抗是管理者必须应对的最具潜在性威胁的因素。高度对抗往往导致价格竞
24、争，而降价减少了组织获取利润的机会。例如，进入 21 世纪后，个人计算机领域的竞争变得日益激烈，其主要原因有，一是世界经济不太景气；二是戴尔公司为提高市场占有率而大幅度降低成本和价格。2001 年 6 月，迈克尔戴尔声称想把戴尔公司的市场占有率从 13%提高到 40%。同年，IBM 宣布正在从个人计算机业务中退出，其原因是在与戴尔等公司的低成本竞争中损失惨重。与现有的竞争者之间的对抗虽然是一个重大威胁，有可能进入任务环境的新竞争者则是另一个重大威胁。潜在竞争者是指目前虽没有在某个任务环境中出现，然而未来有可能成为竞争者的组织。例如，福耀玻璃目前的业务主要是汽车玻璃，它将来会不会将业务向平板玻璃
25、、精细电子玻璃以及太阳能多晶硅玻璃等领域拓展，取决于未来国内外汽车产业的发展空间以及精细电子玻璃、太阳能多晶硅玻璃等产业的发展状况。如果福耀玻璃工业集团股份有限公司认为这两个业务具有良好的发展前景，它就可能开展这些方面的业务。一个行业里出现了新的竞争者，竞争就会加剧，价格就会降低，一般来说，新竞争者进入任务环境的可能性大小与行业进入壁垒有关。进入壁垒是指使某组织进入一个特定的任务环境或行业有难度且代价高昂的因素。进入任务环境的难度大，成本越高，进入壁垒就越高；而进入壁垒越高，一个组织在任务环境中的竞争者就越少，从而所面对的竞争性威胁就越小。在竞争者不多的情况下，获得客户通常要容易些，也可保持较
26、强的市场影响力。进入壁垒主要来源于三个方面：规模经济、品牌忠诚和政府法规。规模经济是指与大规模运营相关的成本优势。假如某些组织在其任务环境中的规模本来就不小并拥有显著的规模经济，那么，这些组织的成本就会低于潜在进入者可能的成本，新进入者将会发现进入该行业代价太大了。品牌忠诚是指客户对任务环境中现有组织所提供产品的一种优先选择。假如组织拥有客户对其产品或服务的高度忠诚，新进入者将发现要获得一定的市场份额及其不易，且成本高昂。例如，新浪、搜狐、网易等都拥有网民对自己的高度忠诚，在所有的网站中它们的点击率居前（这也给它们带来了更多的广告收入） 。新进入者必须花巨额广告费才能使客户对它们想要提供的产品
27、或服务有更多的了解。在很多情况下，政府法规也是一种进入壁垒，特别是像我国这样的政府在经济活动中有着非常重要作用的社会。例如，我国政府多年来对私人资本进入基础设施建设、公用事业服务、航空铁路运输、能源勘探与生产等领域进行严格限制，在这些领域很少看到私人资本的影子，形成了国有资本一统天下的局面。3.1.2.2 一般环境组织所处一般环境中的经济、技术、社会文化、人口、政治/法律、全球性等因素，都会给组织的任务环境带来重大的影响，而这些影响对管理者可能并不是那么明显。在诸如世界金融危机的持续恶化、美元对人民币的持续贬值、国际大宗商品价格的上涨、发达国家经济的持续低迷等合力作用下，就可能给我国以出口为主
28、的生产企业的环境带来突然而重大的变化。而这些变化会引发企业之间的激烈竞争，而这些竞争行为会进一步恶化该产业的形势。因此，管理者必须不断地研究分析一般环境中的各种因素，因为这些因素对随时要做出的决策和计划会产生影响。1.经济因素。经济因素会对一个国家或世界范围的经济发展产生影响作用。经济因素包括利率、通货膨胀、失业、可支配收入变动、股市波动和经济增长等。经济因素在给管理者带来许多机会的同时，也会造成威胁。失业率低、利率下降意味着人们在消费上有许多不同的变化，例如，更多的人手头宽裕了，企业就可以卖出更多的产品和服务。许多零售商，诸如国美、苏宁等电器卖场，可以准确地知道消费者可支配收入水平对其销售的
29、影响。当消费者的收入增加或是他们对于工作保障的信心增强，他们就会购买更多的非必需品。景气的经济也会影响供给，例如，容易获得资源，企业有了繁荣发展的机会。相反，不好的宏观经济形势，限制了管理者获取组织所需资源的能力，对组织构成了威胁。在经济衰退时期，像零售商店和酒店等企业的客户寥寥，人们对耐用品、奢侈品等非生活必需品的需求会急剧减少，而把并不宽裕的有限收入用于生活必需品的支出。不好的经济形势使环境变得更加复杂，管理者的工作难度更大，要求更高。管理者可能需要裁减部门的人员，组织需要寻求能够更有效地获取资源和利用资源的方法。有效的管理者能够认识到经济因素对组织具有重大的影响，他们十分关注所在国或地区
30、经济上的变化，并予以恰当的回应。2.技术因素。技术是管理者在产品与服务的设计、生产和分销过程中所用的工具、机器、计算机、技能、信息及知识的统称。技术因素是管理者用于设计、生产和分销的产品与服务的技术变革的结果。在过去 30 年里，一般环境要素中变化最快的就是技术。我们生活在一个技术不断变化的时代。技术因素对于管理者和组织都具有深刻的意义。技术变化能使现有产品变得过时或无用，如打字机、黑白电视机、随身听、大厚本成套的百科全书等，并迫使管理者去寻找能够满足客户需要的新的方法。虽然技术变化会对组织构成威胁，但也为设计、制造、分销新的或更好的产品和服务创造了诸多机会。例如，由英特尔公司开发的功能更为强
31、大的微处理器引起了刺激个人计算机需求的信息技术革命，造就了戴尔、康柏等一批成功的个人计算机供应商，同时导致了像 IBM 等另一些大型商业计算机供应商的衰落。由于许多计算机应用领域里的主机被个人电脑网络替代，社会对 IBM 和其他供应商的产品需求下降。然而，20 世纪 90年代，IBM 转移了工作重点，从提供计算机硬件服务转到计算机服务与咨询上面，再一次显示了强劲的公司实力。因此，管理者如果想使自己的组织生存和发展，就必须对技术变化予以迅速回应。技术的变化也改变了组织内部的工作性质和管理者自身的工作。通过互联网和电视会议进行远距离沟通成为管理者不可或缺的日常活动，使管理者对分散在不同地方工作的员
32、工进行有效监督和协调成为现实。许多公司的销售人员在家办公，借助电子沟通手段进行工作。产品开发人员通过公司电子邮件网络与其他人员进行沟通，以及使用计算机网络实现“面对面”交流。3.社会文化因素。社会文化因素是指源于一个国家或社会的结构的压力，也指源于民族文化的压力。来自于这两个方面的压力既可能限制也可能推进组织的运营和管理者的行为。社会结构是一个社会中由个人和群体之间各种关系所形成的结构。社会的不同多是因为社会结构的不同。在高度阶层分化的社会中，在个人之间、个人和群体之间以及群体之间，有许多明显的等级差别。例如，印度实行种姓制度；而在英国、法国社会，社会阶层是地位的基础；而在中国、日本和韩国等东
33、方社会，强调人们之间或群体之间的地位差别。例如，在日本，婚姻被看成是家庭的婚姻，在与未来的配偶结婚之前，调查彼此家庭成员的背景是很普遍的事；在我们国家，婚姻强调门当户对，关注两个家庭其他成员的社会经济地位的差别。不同的社会在怎么看待个人与群体关系上也有所不同。例如，美国社会强调个人至上，是个人主义色彩最浓厚的社会。相比之下，多数亚洲社会更强调群体，你的家庭、毕业的学校、所在公司以及所属工作团队都会确定你的特征以及社会地位。民族文化是指一个社会中被认为是重要的一套价值观或被社会接受和认可的行为规范。不同的社会所强调的价值观和行为规范差别很大。例如，西方社会，特别是美国，个人主义备受推崇；而在东方
34、的中国、日本和韩国，则要求个人服从群体，文化中具有明显的群体取向。在中国的过去及现在，曾经形成的商帮，如晋商、徽商、闽商等，以及老乡会、校友会等，无不是这种文化的鲜活例证。社会结构和民族文化不仅在国与国之间存在差异，其自身也会随着时间的推移而发生变化。在我国及其他亚洲国家，年轻的一代比他们的长辈更为强调个人主义和企业家精神的价值观。管理者个人和组织必须对与之有业务往来的所有国家的社会结构和民族文化的变化和差异做出积极的应对。在经济全球一体化的今天，管理者要与许多国家的人们来往，许多管理者甚至必须在国外生活和工作。有效的管理者必须对社会之间的差异保持敏感性，并在必要的条件下调整自己的行为方式。例
35、如，20 世纪 80 年代，百事可乐公司抓住人们越来越重视自己的身体健康，在世界范围内掀起的保健热带来的机会，及时推出减肥可乐和水果饮料，从而从主要竞争对手那里抢得一个市场份额。Quaker Oats力使 Gatorade 成为最受大众喜爱的运动饮料，并开发出一大批低脂食品。然而，保健热并没有给所有的公司都带来机会，对于一些公司来说，它是一种威胁。由于消费者越来越清楚地认识到了吸烟的危害，给烟草公司带来了巨大的压力。【案例】德国和日本的一些商业规矩在德国和日本，商业规矩比美国更正式。暗色西服的保守穿着和正规礼貌的交往是他们的准则。人们几乎很少以姓氏称呼，德国人喜欢表示尊敬的头衔（如：“博士先生
36、” ） ，日本人喜欢用尾语“san” ，如 Tanaka san，作为一种礼貌的问候方式。德国人希望得到名片，在日本互换名片是最基本的，日本人用名片作为自我介绍的一种方式。名片有助于日本人将一个人摆到一个合适的位置，可以表明他所在公司的声望及其在公司的职位。日本人可以端详你和你的名片好几分钟，而不进行任何交流。许多西方人发现这种利用时间的方式令人感到不安并怀疑会发生什么问题。德国人将商务和家庭生活区分开来，他们很少在下午 5：00 以后做生意。相比之下，日本人的工作时间将持续到日落及更晚的时间，与同事和商业伙伴的一起吃喝会持续到晚上 10 点或 11 点。由于这种文化期望，如果当经理的丈夫每天
37、 6：00 回家，他们的妻子就会很没面子，因为，这意味着其丈夫被他的同事所抛弃。在日本，人们希望在工作之后得到娱乐，在仪式化饮酒中，办公室里的正规就会被打破，因为日本人认为这是在休息时间里真正认识你的一种方式。然而，到第二天早上 9 点，一切都将恢复前天的正规。资料来源：多国管理战略要径.美:约翰 B.库伦.机械工业出版社.2000年 2 月启示：在经济日益全球化的背景下，如果希望在某个国家或地区成功开展商业活动，管理者就必须了解该国或地区的文化习俗，否则很难赢得贸易伙伴的青睐。4.人口因素。人口因素指的是诸如年龄、性别、民族、教育程度、社会阶层及家庭构成等人口特征的变化结果。与一般环境中的其
38、他因素一样，人口因素既能给管理者带来机会，也能对管理者造成威胁，对组织具有重大影响。今天，我国已经或即将面临着由出生率下降和死亡率下降、婴儿潮时期出生的那代人步入老年行列等因素带来的人口老龄化问题。这是人口因素中最重要的也是影响最深远的变化。按照联合国的标准，如果一个国家 60 岁以上老年人口达到总人口数的 10%或 65 岁以上老年人口达到总人口数的 7%以上，那么这个国家就属于老龄化国家。根据我国第五次人口普查，2000 年我国 65 岁以上老年人口已达到 8811 万人，占人口总数的 6.96%，已经接近老龄化国家；2005年底全国 1%人口抽样显示，我国总人口数达到 130756 万人
39、，其中 65 岁以上人口达到 10055 万人，占总人口数的 7.7%。从数据可以推断，我国已经真正成为人口老龄化国家。老年人口的增加为组织创造了更多满足老年人需求的机会，包括老年人食品、医疗、保健、健康护理和娱乐等。人口老龄化也影响工作中的一些问题。其中最重要的问题是员工队伍中年轻人数量相对减少，同时，社会为了减轻负担延迟退休年龄导致过去应该退休却仍在岗位工作的员工数量增多。这些变化意味着组织需要找到激励年老员工的方法，要善于利用他们的技能、知识和经验。这是许多社会及企业组织必须解决的一个问题。5.政治及法律因素。政治及法律因素是法律和法规变化产生的后果。政治和法律因素是由社会内部政治和法律
40、的变化带来的，对管理者和组织产生着重大的影响。一个社会的法律是其政治过程形成的。法律对组织运行和管理者的工作起限制作用，因而也会给他们创造机会并带来挑战。例如，2010 年 7 月 27 日，国务院颁布了“新国三十六条” ，即“国务院关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见” ，进一步拓宽民间投资的领域和范围，鼓励和引导民间资本进入基础产业和基础设施领域。这一新的政策必将引起相关行业领域环境的重大变化，这些变化最终会影响到相关行业里的企业任务环境的变化。对于民间资本或民营企业， “新国三十六条”就是一个发展良机，而对于原有的国有企业来说， “新国三十六条”意味着行业将面临更加激烈的竞争。组织必
41、须花费大量的时间和费用以达到政府法规的要求。政府的法规限制了管理者能够做出的选择，从而降低管理者的自由决定权。例如，社会越来越强调对环境和濒危物种的保护，企业生产活动必须考虑政府的环保法规对“三废”的处理要求；社会越来越强调工作场所的安全，以及运用法律手段对最低工资报酬、性别歧视、歧视乙肝病菌携带者等加以限制。政治及法律因素的其他方面表现为组织运行所在国的政治条件和国家的总体稳定性，以及政府官员对于企业所持的态度。例如，在中国，各类组织大体上在一个稳定的政治环境中运行，但政府对经济的干预度是比较高。而有些国家的政府在相当长的历史中都是不稳定的。例如，南美和非洲的一些国家在多年时间里频繁地发生政
42、府更迭，而每届政府都有自己的新政策。一届政府的目标可能是促进企业国有化，而下一届政府的目标则是促进企业私有化。这些国家的企业管理者由于政治的不稳定而面对着剧烈变动的高度不确定性。6.全球性因素。全球性因素是国际关系以及各国的经济、政治、法律和技术诸方面变化的结果。对管理者和组织影响最为巨大的全球性因素是各国经济的日益一体化。在 21 世纪，不应该再认为这个世界是由诸多界限分明的国家和市场在物质、经济和文化上都彼此分离所组成。今天的管理者必须认识到组织都是在一个真正全球化的市场中生存与竞争，全球环境中充满着他们必须予以回应的机会和威胁；他们要不断地面临全球竞争的挑战，在国外开展经营活动，从国外供
43、应商那里获取资源并进行跨文化管理。对管理者和组织影响最为巨大的全球性因素是各国经济的日益一体化。各种全球性、地区性的贸易组织如 WTO、北美自由贸易协定、欧盟以及东南亚国家联盟的发展，这些自由贸易协定导致了国家之间商品和服务自由流通壁垒的减少（降低） 。贸易壁垒的减少（降低）为一个国家的企业向其他国家销售商品和服务创造了大量的机会，同时也允许其他国家的企业争夺组织当地的顾客，这构成了严重的威胁，因为外来公司加剧了当地任务环境内的竞争。例如，美国的汽车制造商就眼睁睁地看着日本的竞争者在美国的市场占有率由1973 年的 3%上升到 2000 年的 27%。这与美国相对较低的贸易壁垒有直接的关系。但
44、也正因为日本汽车竞争带来的压力促进了美国汽车公司的变革，使美国汽车公司学到了新的全球性的价值观和规范（如产品质量和可靠性） 。同样的事情也发生在我国的 80 年代和 90 年代，如果家电市场没有对日本竞争者的开放，今天我们就没有那么多有很强竞争力的大型家电企业。【案例】向洋葱认输麦当劳是世界上最大的快餐连锁店，2009 年 10 月 31 日午夜，麦当劳在冰岛结束这一天营业的同时，也结束了在冰岛长达 16 年的营业史，全面退出了冰岛市场，甚至没有表示会有重新开张的一天！麦当劳总部对此发表声明说，在冰岛开展业务是一项非常大的挑战。然而与此同时，麦当劳在冰岛的总经销商欧曼德森却表示，麦当劳在冰岛的
45、生意一直十分兴隆：“每到就餐时间，汹涌的人潮是任何一个地方都没有的！”既然生意这样好，那又是什么原因使麦当劳选择了退出呢？谁也想不到的是，让麦当劳认输的，竟然不是同行的竞争，而是冰岛的洋葱！在冰岛这个位于大西洋中的岛国，农业不发达，大部分农作物都来自德国，包括麦当劳许多食物里必不可少的原料洋葱！然而，麦当劳于 1993 年决定在冰岛开设分店时，并没有对此做过仔细的调查，麦当劳总部想当然地认为，洋葱是一种随处可见的便宜蔬菜。到开张之后才发现，冰岛的洋葱简直贵得出奇，购进一个普通大小的洋葱，需要卖掉十几个巨无霸汉堡包才够本！既然开张了，麦当劳只能选择坚持。长期以来，麦当劳在冰岛的生意虽然看上去红火
46、，但利润实在是非常微薄。冰岛的麦当劳特许营运商奥格蒙德用一句话描述了这十几年来的经营状况：“我一直在不断亏钱！”2008 年的金融风暴使冰岛克朗大幅贬值，欧元逐渐走强，加之进口食品税率提高，导致成本上升，更加大了麦当劳的经营难度。在冰岛首都雷克雅未克，一个巨无霸的售价为 650 冰岛克朗，但如果要获得哪怕是必需的利润，就必须让价格上涨到 780 冰岛克朗，如果是这个价格，那么，麦当劳就根本不会成为人们的选择！而购买一个普通的洋葱，按欧德曼森的话来说：“要花掉购买一瓶上等威士忌的钱。 ”因为洋葱的高价，使麦当劳这个几乎是所向披靡的全球快餐巨无霸，在冰岛低头认了输！资料来源：读者.2011 年 2
47、 月(3 期)启示：有人说这是因为冰岛不产洋葱所导致的，也有人说这是让金融危机给害的，这些观点都没有说到根本上。麦当劳在冰岛的失败，其根本原因是麦当劳在决定开拓冰岛市场的时候，忽略了一个细节：冰岛的洋葱从哪里来？因此，环境调查不能仅仅停留在对影响企业运营的因素做泛泛的了解，一定要把这项工作做实做细了。有一句流行语要记住：细节决定成败！3.1.3 环境管理从以上分析中，我们可以看到环境的各种构成要素对组织的生存和发展具有重要的意义。但是，仅仅只是了解环境的构成要素对管理者是远远不够的，还必须理解环境是如何影响管理者和组织的。只有这样，管理者才能通过加强组织内部管理来取得与外部环境的动态平衡。3.
48、1.3.1 了解与认识环境。管理者要能动地适应环境，必须了解、认识组织环境构成中的哪些要素对组织将产生重要的影响。管理者需要通过各种渠道搜集环境中的各种信息，掌握环境中的各种变量的发展变化趋势，始终保持对环境的动态监控和整体把握。3.1.3.2 分析与评估环境的动态特征。不同组织所面临的环境具有不同的特征。环境的不同特征主要通过环境的不确定性程度差异表现出来。环境的不确定性程度主要由两个维度决定：组织环境的变化程度和复杂程度。环境的变化程度。如果组织环境的构成要素经常变化，并且这种变化是不可预测的，我们就可以称之为动态环境。如果变化很小，或者虽然变化大却是可以预测的，则称之为稳态环境。在稳态环
49、境中，或许没有新的竞争者，或许现有竞争者没有新的技术突破，等等。例如，我国啤酒行业是寡头垄断的市场，企业所面临的竞争对手都是比较稳定的，在技术上也很少有新的突破。相比之下，唱片业面临的环境具有高度的不确定性和不可预测性，MP3MP 4 以及网络音乐下载等数字化技术对其构成了巨大的冲击，未来人们对音乐的消费方式变得扑朔迷离。环境的复杂程度。复杂性程度是指组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。一个组织与之打交道的竞争者、顾客、供应商，以及政府机构越少，组织环境中的复杂性就越小，不确定性因而也越少。例如，啤酒生产企业与汽车制造商所面临的环境中的供应商数量、顾客、竞争者等是有明显差异的，前者环境较为简单。复杂性还可以依据一个组织需要掌握的有关自身环境的知识来衡量。例如，波音公司必须非常了解零配件供应商的生产及其质量管理体系，而零售商的管理者就无需如此深入地了解关于供应商的复杂知识。3.1.3.3 能动地适应并影响环境。环境的不确定性是如何影响管理者和组织的呢？根据决定环境不确定性的两个维度变化程度和复杂程度，并将它们划分为高低两个水平，就可以将组织或管理者面临的环境分为四种类型，即简单稳定的环境、简单动态的环境、复杂稳定的环境、复杂动态的环境。其中，简单稳定的环境代表了不确定性程度最低的环境，而复杂动态的环境的不
