1、财务经理的操守(发表日期：2004 年 10 月 08 日)饭碗重要，操守更重要。原则重要，策略也重要。Jeffrey Marshall、Ellen M.Heffes 著明知公司的财务报表是不准确的，你还会签字吗？这真是每个经理人的梦魇：有人要他们造假，让财务数据看起来更漂亮些。保住操守，还是保住饭碗？虽然痛苦，但他们必须做出抉择。如果他们与上司作对，会不会被炒鱿鱼？如果他们不情愿地予以合作，又会不会丢掉自己的名声，甚至更糟？任何一个闯荡多年的经理人都可以讲出一堆类似的故事，他工作过的公司越多，就越有可能遇到不愉快的或是威胁到饭碗的情形。很多情况下，他们面临一个根深蒂固的“潜规则“，似乎除了平
2、静地接受，别无他法。某位经理人说道，他在两家公司都曾卷入到揭发不道德行为的事件中。“在大多数事件中我都得到了支持，“他说， “而有一次，我在公开场合得到支持，但私底下却被通知走人。“他还清清楚楚记得：有一次，当他走进一个讨论商业道德的会议时，却发现“ 曾被我炒掉过的一个家伙正在侃侃而谈。“或许没有一个 CFO（首席财务官）未曾在他的职业生涯的某个时候遇到过这种压力，“某公司的 CFO 哈威尔（Joseph Harwell）说道，“CFO 应对这种压力的方式，恰恰反映出了他的人格、品行以及道德观。“Tatum Partners 的 CFO 及合伙人佐科（Mark Zorko）持相同看法：“当一个
3、 CFO 遇到造假问题时，正是需要其坚持真理的时刻。他有责任坚持正确的做法。如果有人要求CFO 同流合污或者视而不见，他应该把辞职信装在口袋里，然后去说服管理层改变企业而不是改动账目。工作可以失而复得，名誉却是一去难返。“下面是几个真实的故事。这些故事中的大部分财务经理都曾被施以高压，要他们进行隐瞒、欺骗，或者只是装聋作哑；了解他们是如何坚持原则的，将使我们受益匪浅。操守重于饭碗我曾就职于教育行业的一家小型上市公司，它的 CEO 非常独断专行，董事会里大部分是其自己人。他的高级管理层也是一帮“跟屁虫“ ，几乎从未挑战过他的权威。做出任何决定都不是基于公司的财务状况，而是由这位 CEO 来拍脑袋
4、-片面的决策也就在所难免。据说，我的前任在参与执行了许多这类决定后，实在忍无可忍，愤而辞职。对于公司事务再没人像我这么熟悉了，于是我就接受了从财务经理到 CFO 的提拔任命，我也自认为在必要时能够站稳立场。目睹了这种管理方式给公司带来的危害后，当我认为几个正在酝酿中的龆兴鸸 纠 媸保 腋械接 萌枚 禄崃私馐虑榈娜 空嫦唷鞘蔽胰隙 冶匦胝境隼慈媚切腥 来淼娜硕缘笔钡那樾斡枰怨刈?P 我尝试着把真实情况（用电话和电子邮件）传达给一位董事会成员，但是我低估了那个老关系网的势力，那位 CEO 很快就得知我在跟他作对。从那时开始，我就被排除在了信息圈之外。得知公司违反规定，把政府基金挪作他用时，我又坚持
5、了不同的立场。从那以后，我们就“散伙“了，因为我的道德观成了他们的绊脚石。从那以后，他们又勉强支撑了几个月，最终还是提交了破产申请。公司被分拆出售，债权人损失惨重，股东们则血本无归。-Debra Johnson，后来开设了自己的公司。启示 不要让职业发展凌驾于你的道德观之上。哪怕是丢掉工作，也要坚持原则。有得必有失：我坚持了原则，但丢掉了工作，对此我从未后悔过。从个人来说，我很高兴我选择了高尚，虽然这也使我损失了一大笔离职补偿金。争取盟友支持我是一名总审计师（GA） ，就职于酒店管理行业的一家年营业额高达 50 到 100 亿美元的跨国公司，我所在的分部年营业额也有 10 亿美元。我发现，基层
6、管理人员在有计划地克扣低层员工的工资，被克扣者占分部员工的 20%，大约为 40,000 人，每月所克扣比例为 20%。事实上，扣除掉健康保险，很多人的工资成了负数，员工反而要向公司付钱以补足健康保险的保费。这一花招被发现时，已经实施了好几年。这一做法的目的是弥补亏损以及提高业绩。员工们并未投诉，作为女招待或服务生，他们有可观的小费收入，因而并不在意本已微薄的工资为何又在缩水。他们也许不知道，上层以及基层业务管理人员的薪酬是与盈利和营业收入水平挂钩的。但是我和审计部注意到了这件事，并且做了实地调查来证实这一问题。当这一事件被提交到分部管理层时，他们不断向我保证，这只是一起个别事件。在证据确凿后
7、，我再次向管理层交涉，这次他们又说事出有因，例如员工早退等，但仍无法自圆其说。事实上，有两套工资系统同时存在。低层员工只留意考勤卡记录，而工资单在另一系统中产生，使得当地管理人员有机会对前面的记录进行改动。CEO 层面、CFO 层面、以及分部总裁和我这一级的管理层都对此事予以否认，并且上司们还质疑我们审计人员的理智和忠诚。我把事情报告给了 CFO，并且相信自己将会饭碗不保。但是我不愿就此罢手，我意识到这件事有可能导致重大诉讼，在有罪判决下，很可能涉及三倍损害赔偿，总赔偿额将超过 1 亿美元。我把这一发现首先告诉了当地的公司律师，一个月后并无多少进展，于是又告知了外聘的法律顾问。然后事情捅到了母
8、公司，我在母公司与公司层面的高管人员建立了联系。我面见了母公司的 CFO、首席律师，最后还会见了董事会。终于，我们引起了公司管理层以及分部管理人员的重视，从而改正了错误。我与联邦政府的相关部门合作，建立了一个现场控制流程，以确保事后补救性措施的实施，这样如果员工以往的薪金被不公正地扣减，就会相应地得到补发。另外，打卡机被从墙上拿走了，取而代之的是一个工资计算系统。我想，我的成功主要得益于在母公司管理层找到了同盟军，包括能向公司会计主管和 CFO 直接汇报的人。最终结果是令人满意的。我的职业生涯蒸蒸日上，39 个月内我搬了三次家。我不断得到升迁，直至公司总审计师。-Donald Billing
9、Jr.，现拥有一家自己的财务咨询公司。启示 要克服来自直接上司的强大阻力，得到下属支持以及同高层领导的良好关系，会起到至关重要的作用。保留相关证据作为一家上市公司的 CFO，每到季末我常会因收入数字同 CEO 发生争执，对此我已习以为常。他需要达到他的营业收入指标，而我要让数字真实准确。我同我的 CEO 保持着良好关系，这些冲突只不过是我们工作关系的一部分。某一个漫长的季度快要结束时，这位 CEO 开始为业务忙碌，同一位销售副总裁四处奔走。这本身并没有什么不寻常，但到了季末，三份大额订单突然摆在我的桌上，都没有我的签字，每一份订单都是未经 CFO 或会计主管签字就被确认，再加上现在又是淡季，所
10、以这几份订单的来源就很值得追究了。我的 CEO 对于详情含糊其辞，但却坚称每一份订单都是有效的，并且应当在本季度入账。我又做了进一步调查，发现每一份订单都有很多疑点。没有一份订单对应着真实的交易。我立刻通知 CEO，这些订单都不能确认为当季收入，恐怕以后季度也不行。他激烈地为每一单交易的有效性辩解，反击我提出的每一条理由；那位销售副总裁也如此。由于不相信他们中的任何一个人，我发现自己的处境尴尬。我告诉负责审计的同事，对于 CEO 的几份有问题的订单我不知该如何处理。我们决定就每一份订单发出应收账款确认函。通过与员工的电邮和谈话交流得知，这几单交易的相关客户原本就没打算付款。这几份订单不仅不构成
11、有效收入，而且根本就是虚假订单。但令人吃惊的是，每一份应收账款确认函都得到了签字回复，表明每一单都将得到相应付款。那些客户已经和 CEO 或者销售副总裁通了气并同意签字。所以，尽管我的怀疑不断增加，却仍然没有确凿的证据。接着我们的码头上来了一大单货物，发货者是前面问题中的客户之一。那些产品我们没有订购过，对于我们也毫无用处，而且没有相应的跟单文件。我通知船运公司把它们退了回去。这项采购从未经过我们的采购申请程序。问题中的另一客户自作主张就发来了替换订单，产品与原来订单完全不同，只是总金额相同。我反复地把新情况提供给 CEO，并解释为何那些订单不能计入收入，同时委婉地陈诉我对那些订单真实性的怀疑
12、。我真心希望他体面地收手，但他继续激烈地为那些交易辩解。我一开始还希望他的固执仅仅是出于无知，现在我明白了他虚构这些订单是为了达到他的营业收入指标。我的审计同事和我就此事讨论了多次，但他很少发表意见。显然他明白问题也出在高层，但他不愿卷入。他建议我同董事会商量。而我却打电话给公司律师讲述了事情经过。他立即予以关注，建议我联络董事会。这有点难办，因为除了其中的一位，其他董事都是 CEO 一手选定的，都是他的好朋友。我打电话给那位真正的独立董事，他听后很愤怒，并且要采取行动，我们又一起咨询了公司律师。于是律师约见了事件中的所有关键人物（CEO、销售副总裁、CFO 和会计主管） ，了解事情经过以确定
13、其中是否有造假行为，然后向董事会报告。律师把调查结果报告了董事会，董事会认定在 CEO 和销售副总裁之间有造假行为。那位独立董事要求解除 CEO 的职务，但未被采纳。该 CEO 仅被口头警告，那位销售副总裁最终被解职，但并未把这一事件作为解职原因。我在数月之后找到了一个合适的机会，离开了公司。回想起来，让我震惊的是，不管是那位 CEO 还是董事会，似乎都未意识到我曾挽救了公司及其股东，使其免于毁灭和公开调查。在他们眼里，是我背叛了我的 CEO。-某公司 CFO启示 小心保存可疑行为的有关文件和记录，在调查中会很有作用，可以反驳造假嫌疑人的口头抵赖。原文经许可摘自 Financial Execu
14、tive 杂志(http:/www.fei.org)2003 年 11 月号。许建树译。怎样制定有效的行为准则 在当今风起云涌的商业环境中，经理人常常把适应变化的能力作为成功的最重要因素。然而，还有另一个同等重要的因素：在商业行为中坚守道德和责任。很多组织已经意识到了，一个正式的、书面的行为准则可以把道德行为转化成员工看得见、摸得着的东西。成功推行一个行为准则，依赖于下面三个关键因素：正确的定义，有效的传达，以及以适当的警告信号作为监控手段。要做到有效，每一个组织所制定的行为准则都应反映出其独特的组织文化和管理风格。通常，一套行为准则应当包括：来自 CEO 的一份声明，表明企业的商业行为将恪守
15、正直诚信原则，将遵循最高的道德标准。这种“由高层定下的基调 “是非常必要的。用实际例子来说明每个人都可能遇到的一些情况，对于在每种情况下怎样运用这一行为准则要有清晰地指引。阐明组织的政策、结构、风险控制和内部管理对于贯彻实施公司道德标准的重要性，以及个人责任感对于遵守这一行为准则的重要性。明确公司对于股东、员工、客户和其他利益相关者所负有的责任。涉及到利益冲突时的禁止披露和要求披露的事项，以及对使用保密/专用信息的限制。公司相关规定，包括费用政策、资产的使用、以及假期等等。为了更好地传达和执行行为准则，下面给出一些在实践当中行之有效的方法和建议：行为准则的表述要简洁明了，人人都能懂。在全体员工
16、中定期（至少每年一次）组织学习行为准则。要求每人都阅读过准则，明白自己有责任自觉遵守它，一旦发现违反准则的行为就通过适当的渠道进行举报。将准则告知外部的机构投资者以及其他相关者。将准则发布于公司年报中以及公司网页上。就行为准则进行定期员工培训，并检查员工的了解程度。定期挑选部分员工，就其适用的准则进行遵守情况的自查。没有惩戒措施的行为准则是没有意义的。管理者对于违反准则的行为要及时地予以惩处，对于其中教训要告知员工，并通过培训加以强化。要建立内部报告机制，以使员工能够就道德问题进行咨询，对违反行为准则和公司政策的行为进行举报而不必担心遭到报复。选自 Financial Executive 杂志 2003 年 6 月号
