1、Chapter 6,Performance management,objectives,了解绩效和绩效管理的概念 掌握绩效评价的内容 了解绩效指标的设置 掌握绩效管理的程序 了解绩效考评的方法 了解绩效管理中要注意的问题,开篇案例： 福特汽车公司的绩效管理过程历经磨难和考验：优秀、一般和较差,你知道吗？由丹布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。,一、concept of performance management (绩效管理的基本概念),1、绩效(performance)工作结果：工作业绩工作行为：工作能力和工作态度 绩
2、效：就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。,（1）绩效=结果+过程（即行为和素质） （2）绩效=做了什么（实际结果）+能做什么（预期结果）=工作业绩绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同的含义。从字面上看，“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。,绩效是性质： 多因性 多维性 动态性,1、绩效的多因素性,激励M,技能S,机会O,环境E,绩效P,（客观性）外因,（主观性）内因,图1-2： 绩效因素P=F（SOME） 此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数,有几种原因：组织因素、工作因素、
3、个人因素一将无能，累死千军,个人业绩,先天才能 才能 兴趣 个性 生理,努力程度 受到激励 职业道德 工作设计 出勤,获得支持 培训 装备 合作伙伴,影响业绩的因素,我们所处的环境,鹿要么被狮子吃掉，要么比狮子跑的快！,2、绩效管理(performance management)是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。 Performance management: the means through which managers ensure that employees activiti
4、es and outputs are congruent with the organizations goals.,绩效评估含义绩效评估是指企业的各级管理者通过某种手段对其下属的工作情况进行定量与定性评估的过程。 Performance appraisal :the process through which an organization gets information on how well an employee is doing his or her job.,绩效评估无疑是以绩效为导向，但是绩效导向并不意味着只关注结果，它也关注取得这些结果的过程，即员工在取得未来优异绩效进程中行
5、为和素质。 问题：绩效管理与绩效评估的区别？,绩效管理的两大难题,Measure the right things 选择适当的指标进行衡量Measure things right 以合适的方式对选定的指标进行衡量,植树造林教书育人救死扶伤,指标制订中的失误,3、purpose of performance management(绩效管理的目的） 战略目的（strategic purpose） 管理目的(administrative purpose) 开发目的(developmental purpose),战略目的（strategic purpose）： 首先界定为了实现某种战略所必需的结果、行
6、为以及（某种程度上的）员工个人特征； 然后设计出相应的绩效衡量和反馈系统，以确保员工能够最大限度地展现出这些特征、行为和结果。 注：当组织目标发生变化时，组织所期望的结果、行为以及员工特征也需随之改变。 案例：通用半导体公司的“people plus” 计划。,管理目的（administrative purpose) 订立绩效目标 改善现在绩效 员工人员的依据 员工调配和升降的依据 培训 招聘和培训效果 薪酬 激励员工 协助员工职业发展 收集管理信息,二、绩效管理的技术与方法,1、绩效考核的内容 德、能、勤、绩,2、绩效考评的标准 工作成绩 工作能力 工作态度 工作行为,3、指标体系的建立 指
7、标尽可能量化，可以衡量和测度的 指标尽可能全面 指标尽可能有重点，关键特征原则 考核指标是基于工作而非工作者 考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果 考核指标不是一成不变考评指标的权重：突出重点目标；确定单项指标的评分值,关键绩效指标法（KPI） 指确定哪些足以反映考核对象的本质特征和行为，遵循SMART原则 S：specific M：measurable A: attainable R: realistic T: time-bound,4、绩效衡量的方法（approaches to measuring performance) 比较法（the comparative approach
8、) 排序法（ranking) 强制分布法(forced distribution) 配对比较法(paired comparison), 特性法(the attribute approach) 量表考绩法(graphic rating scales) 混合标准尺度法(mixed-standard scales) 行为法(the behavioral approach) 关键事件法(critical incidents) 行为锚定评价法(behaviorally anchored rating scales) 行为观察评价法(behavioral observation scales), 结果法(
9、the results approach) 目标管理法(management by objectives),5、选择绩效评价的信息来源(choosing a source for performance information) 上级管理者(manager) 同事(peer) 下属(subordinates) 被评价者本人(self) 客户(customer),6.考评时间 7.考绩反馈,8、绩效考核的原则： 公开性原则 及时反馈原则 准确性原则 可行性原则 考核方式多样化原则,9、绩效衡量中的评价者误差 同类人误差 对比误差 分布误差 晕轮误差 角误差 调和倾向 个人好恶 近因效应和首因效应
10、 暗示效应 定型作用,360绩效反馈计划,优点： 强调组织更关心人们付出的行动，而不是所达到的、单纯的结果; 以发展为目标； 信息是从多方面收集的，比较全面，信息的质量比较好； 由于反馈来自于多人，偏见产生的可能性减少，从理论上讲会更准确，而综合大家意见的考核结果，也更易为被评价者接受。,缺点： 过分依赖360度考核，会削弱绩效目标的意义； 成为管理者不愿管理员工的借口； 管理者怕得罪员工； 排序结果并不客观 操作比较复杂。 信息易失真 导致小团体现象 难以加工信息。,失效的原因： 简单地将360绩效反馈计划等同于传统的绩效评价 在忽略企业战略背景的前提下付诸实施； 没有清晰地界定该计划的目的及其执行细节； 将其当作管理层的一种单方面措施来推行。,360绩效反馈计划实施的保证： 将360绩效反馈计划与本企业的发展战略、文化等结合起来； 明确预期目标并且运用相应的评价指标来对其实际效果进行评价 选取正确的衡量指标。,
