1、第1页,绩效管理,第2页,课程目标,通过本课程的学习，要求学员了解绩效管理与企业战略的关系，掌握企业绩效管理系统构建的要素及关键业绩指标设计的程序与方法，懂得如何运用绩效管理推动企业绩效改进，学会承担绩效管理的责任，并对员工进行有效的绩效沟通与指导，以提高员工绩效执行力。,第3页,第一单元：企业绩效管理思考的起点:战略性人力资源管理系统 第二单元：企业绩效管理概述 第三单元: 绩效考核的相关理论及基本方法 第四单元：公司总体绩效目标的制定与分解技术及方法（部门与员工绩效目标） 第五单元：绩效过程管理（管理者的责任承担与经营检讨） 第六单元：绩效考核的面谈与沟通,课程内容,第4页,第一单元 企业
2、绩效管理思考的起点 战略性人力资源管理系统,知识要点： 战略、文化、组织与人力资源管理之间的关系, 绩效管理体系与人力资源体系的关系,第5页,问题的提出：,1 企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。但现实是：企业的战略一到执行就腿软，战略目标难以实现。原因在于:企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有转化为组织内员工的绩效责任。战略没有落实的工具，同时也使绩效管理失去方向。出路：如何构建基于战略的绩效管理系统，如何将战略目标转化为各层级员工的绩效责任。,第6页,2 企业绩效目标的执行力来源于企业的绩效导向文化，即企业所有工作必须
3、都围绕着提高整体绩效展开。只有对公司整体绩效做出贡献，部门的工作才有意义；只有和公司的整体绩效建立联系，个人的工作才有价值。员工依赖于对企业绩效做出贡献赢得尊重。但现实是：绩效文化往往演化为一种功利文化，单一的绩效驱动导致员工追求短期利益、个人利益而忽视长期、整体利益。原因在于：员工改善绩效的动力来自于单一利益的驱使和对惩罚的惧怕,企业绩效评价标准与企业文化理念背离,企业的核心价值观缺乏有效的传递系统,绩效管理缺乏文化的牵引。出路：如何将企业文化融入绩效考核体系之中,第7页,3 绩效管理是人力资源管理的核心，是人力资源管理决策的依据（晋升、薪酬、任职资格、调配、培训）但现实是：人力资源的管理决
4、策主观随意性强，缺乏客观依据，员工不公平感增加，满意度降低，绩效执行能力不足。原因在于：绩效管理与人力资源其他职能管理脱节，绩效管理系统与其他人力资源职能管理不衔接、不配套。出路：如何在机制、制度、流程、技术上将绩效管理与人力资源其他职能管理实现系统衔接。,第8页,讨论:,为什么构建企业的绩效管理系统要以战略作为出发点?目前企业绩效管理所存在的主要问题是什么?感到最困惑的是什么?绩效管理与其它的人力资源管理模块间的关系是什么?,第9页,第二单元 企业绩效管理概述,知识要点： 绩效的含义，绩效考核与绩效管理，绩效管理的内容程序，绩效管理的作用 关键概念： 绩效，绩效考核，绩效管理，绩效管理程序。
5、,第10页,问题的提出,绩效管理是实现组织目标的管理过程，而不仅仅是一种事后结果评估。但现实是：管理者单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。原因：绩效、绩效考核与绩效管理概念混淆，企业没有构建有效的绩效管理系统。出路：构建基于战略的绩效管理系统。,第11页,问题的提出,绩效管理者不仅仅是人力资源部门的责任，而是全体管理者及员工的责任。但现实是：管理者将绩效管理作为一种额外负担，不愿意承担责任，绩效管理仅仅成为人力资源部门的事情；由于管理者充当警察的角色，考核就是挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者
6、之间的对立与冲突。出路：通过绩效管理循环系统，强化管理者的绩效责任意识及绩效管理能力。,第12页,一、绩效的含义,1 绩效的概念： 绩效的一般定义：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。,第13页,2 绩效的“三纵三横”层次,组织整体绩效 部门与团队绩效个体绩效,素质 行为绩效,第14页,个人、团队、组织的绩效联动关系,第15页,有关绩效管理需要强调的三点,绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利） 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来
7、保证完成。 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。,第16页,5 为什么建立和推广绩效管理体系？,传递压力、聚焦集团目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。 强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。 科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资
8、调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。 改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。,最为根本的目的在于不断提升组织绩效。,第17页,6 绩效管理的责任承担,绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。 （组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管）,第18页,管理者为什么需要绩效管理,组织目标的牵引与传递。 组织目标的分解与责任承担。 沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工作的衡量标准以及工作权责
9、。 了解信息把握员工：工作计划和项目执行情况、员工状况。 有效监控，及时发现问题并纠正绩效偏差。,第19页,1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） 2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离） 5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）,员工为什么需要绩效管理,第20页,绩效管理中的角色,绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）,各级管理者,考核指标的建立 （细化到每个职位）,HR及管理者 共同的责任,考核制度的细化 （根据部门特色、
10、职能特色）,部门管理者,绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者,人力资源部,第21页,为什么要进行绩效管理？,属下需要知道他们“该做什么”，“如何做”及“做到什么程度” 研究资料显示当他们事先知道： 要从事什么工作 工作标准的要求是什么 他们在某个程度上能够衡量自己的工作表现时，人们会工作得较有效,第22页,第三单元 绩效考核的相关概念及基本方法,知识要点：绩效考核的概念,绩效考核的标准,绩效考核的方法 关键概念：标准的分类,360度考核方法,第23页,绩效考核,一 绩效考核概述 二 绩效考核标准 三 绩效考核方法 四 绩效考核实施 五 绩效考核的新进展,第24页,一 绩效考
11、核概述,1 绩效的意义与性质 2 一般程序 3 绩效考核的目的 4 人力资源管理部门对考绩的责任 5 健全有效的考绩制度的要求,第25页,意义与性质,定义：员工的工作绩效是指经过考核的工作行为、表现及其结果。绩效考核，又称人事评估、绩效考评、绩效评估、员工考核等。,第26页,考评(考核评价) 绩效考核 用数学的方法对员工绩效进行客观描述的过程。 绩效评价 应用考核结果的描述，根据描述来确定绩效的高低作出评价。,第27页,性质： 多因性 多维性 动态性,第28页,绩效的多维性,指按多种维度或方面去分析与考核。,第29页,绩效的动态性,指员工的绩效处于动态变化中，随时间的推移，绩效有改进或变化的可
12、能。因此不可以僵化地看待下级的绩效。,第30页,二 绩效考核标准,标准的基本概念 标准的分类,第31页,标准的分类,按考核的手段分类 定量标准（工作成果和工作能力）、定性标准（评语或文字） 按考核的尺度分类 类别标准、等级标准、等距标准、比值标准、隶属度标准。 按标准的属性分类 主观标准、客观标准；相对标准和绝对标准。 按标准的形态分类,第32页,按标准的形态分类,静态标准 分段式标准、评语式标准、量表式标准、对比式标准、隶属度标准。 动态标准 行为特征标准 关键行为考核 目标管理标准 以绩效为目标 情景评估标准 设计调查问卷下级对上级考核 工作模拟标准 工作模以标准行为为依据评定,第33页,
13、绩效考核的标准 绝对标准建立员工工作行为特质标准，然 后将达到该项标准列入评估范围 内，而不在员工相互间作比较。 相对标准将员工间的绩效表现相互比较来 评定个人工作好坏，并按某种向 度排序，或按等级排名。,第34页,三 绩效考核方法,绩效考核方法的基本类型及特点 绩效考核技术的分类 常用的绩效考核技术,第35页,绩效考核方法的基本类型及特点,综合型 总体性描述 品质基础型 抽象的品质描述 行为基础型 对可测量的行为进行评价（打分或评语） 效果基础型 从直观的效果进行评价,第36页,绩效考核技术的分类,客观考绩法 生产指标：产量、销售额、废品率etc 个人工作指标：出勤率、事故率etc 主观考绩
14、法 相对考绩法：将被考核者与别人对照，评出顺序或等级的方法。 绝对考绩法：单独地直接根据被考核者的行为或表现评定。,第37页,四 绩效考核实施,绩效考核的执行者 绩效考核的周期 绩效考核的信度和效度 绩效考核的面谈 绩效考核中常见的心理弊病 员工绩效的改善,第38页,影响考绩的因素,考核者的判断 考核者与被考核者的关系 考绩标准与方法 组织条件,第39页,5 绩效考核的新进展,360度绩效评估 目标管理（MBO）与关键绩效指标(KPI) 平衡记分卡,第40页,360绩效考核,360 绩 效 评 估,第41页,第四单元 关键绩效指标体系设计,知识要点：绩效指标设计的基本思路、程序与方法关键概念：
15、关键绩效指标（KPI），标杆基准法（Bench-marking），综合平衡计分卡,第42页,问题的提出,1、企业管理工作和其他各项工作做的好坏需要找到衡量的标准，衡量标准是绩效管理的基础,2、绩效考核指标的设计要抓关键，要反映企业不同时期的战略重点与管理改进要点。,但现实是：许多企业的绩效考核指标与标准不能反映企业战略的需求与管理改正的诉求，绩效考核指标标准的设计不客观、不科学、难以衡量。 出路：运用科学的程序与方法，设计、筛选、确定指标与标准,但现实是：企业考核指标过于庞杂，抓不住重点，考核指标与标准过于理想化，员工难以达到。组织、部门与个人绩效脱节 出路：建立以KPI指标为核心的绩效体系,
16、第43页,（续）,3、企业的KPI指标体系既要全面和系统设计，又要问题导向；既要关注短期业绩，也要关注长期业绩但现实是：许多企业的绩效考核指标过分倚重财务指标，而忽视了非财务指标，过分关注短期业绩，而牺牲企业长期利益，陷入单一的业绩导向。出路：综合平衡计分卡的运用,第44页,KPI指标库与KPI指标体系的区别,企业在经营的过程中，随着市场环境和企业内部状况的变化，经营者、管理者在不同的时期会设定不同的战略目标，管理者在不同时期的关注重点也是会有所区别的，这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点。 我们将企业在不同时期关注的KPI指标称为战略导向的KPI指标
17、体系，而将企业所有不同时期KPI指标体系的集合称为KPI指标库。企业必须建立动态开放的KPI指标库，通过不断的完善和积累，形成企业的资源库，根据战略的调整从指标库直接选取合适的KPI指标进行考核和评价。,第45页,（2）关键业绩指标来源于价值创造的评估标准,第46页,3、成功关键法（Key Success Factors）与KPI指标设计,第47页,1、成功关键法的含义,关键成功要点分析，寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI指标。 通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素是什么，由此提炼出导致成功的关
18、键业绩模块（又称为“KPI维度”）；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，要把要素细分为各项指标，即KPI指标。,第48页,4、综合平衡记分卡,综合平衡记分卡（the Balanced Score Card）是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 之所以
19、叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。,第49页,平 衡 记 分 卡 常 用 考 核 指 标,财 务 指 标 收 入 增 长 成 本 下 降 投 资 回 报 率 资 产 回 报 率 创 利 能 力,学 习 与 发 展 指
20、 标 员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力,客 户 指 标 市 场 占 有 率 客 户 保 有 率 客 户 创 利 能 力 客 户 满 意 度,内 部 流 程 指 标 质 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 生 产 率,第50页,第五单元 公司总体绩效目标的制定与分解技术与方法 （部门与员工绩效目标）,知识要点：如何制定企业总体绩效目标以及如何把企业目标分解为部门目标和员工目标 关键概念：绩效目标，企业绩效目标部门绩效目标员工绩效目标，目标分解，,第51页,一、目标体系框架及内容,第52页,目标体系框架图,第53页,KPI分解 各主要业绩指
21、标目标设定后的关键在于将指标/目标层层分解,公司整体期望 关键业绩指标=XX 关键管理指标=XX,关键业绩指标=XX 关键管理指标=XX,关键业绩指标 =XX 关键管理指标=XX,关键业绩指标=XX 关键管理指标=XX,公司总经理,业务部门副总,业务分部负责人,业务小组负责人,第54页,KPI指标分解的原则,第55页,计划,检查,报酬,辅导,绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。,绩效管理的生命线：双向沟通,第56页,绩效沟通的功能,对于主管通过沟通帮助下属提升能力，及时
22、有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源。及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。 对于员工 及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点。 以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式。,第57页,在面谈中要避免出现的情况,沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。 单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责。 沟通时说服员工接受
23、考核多，真正解决问题少。 避免对抗与冲突的出现。在面谈的过程中，主管应当注意控制面谈的议题和内容，要果断终止无结果的辩论，避免冲突和对抗的出现。,第58页,绩效面谈要求与目的,回馈与肯定 改进与发展沟通与鼓励 公正与客观绩效面谈的目的了解工作得失 提供沟通机会 共同研讨目标 提供帮助建议,第59页,绩效反馈面谈需要注意的地方,对事不对人 谈具体避一般 找出缺陷诊断原因 保持双向沟通 落实行动计划,第60页,成功面谈的技巧,应用的技巧 坦诚相见，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。 解释给部属听，为何你会这样考核。 要记住你的考核是暂时性的，如果部属的意见让你觉得考核有错，你也要乐意地去更改。 摘
24、述要点。,运用面谈检查表自我评估 注重结果？ 注重实例？ 决定原因？ 双向交流？ 建立目标？ 激励部属？,第61页,在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。主管需要： 综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。 经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。 提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。,反馈阶段主管的责任,第62页,影响员工绩效的因素图,个人能力 工作表现,企业外部环境 资源，市场，客户
25、对手，机遇，挑战,企业内部因素 资源，组织，文化 人力资源制度,个人体力条件 性别，年龄，智力 能力，经验，阅历,心理条件，个性 态度，兴趣，动机 价值观，认识论,查明产生差距的原因,第63页,第八单元 绩效管理与员工能力建设,第64页,一、寻找产生高绩效的人才 素质模型与高绩效,第65页,特征性效标更多的应用于素质测评中,素质的冰山模型,第66页,能力类型库,组织能力,完 成 任 务 的 能 力,人 际 交 往 能 力,领 导 能 力,管 理 能 力,个 人 素 质 能 力,第67页,绩效执行型人才的特点,你在寻找什样的人才 富有远见+非常实干,他们善于激励别人,善于指挥别人完成任务,有一种
26、善于执 行的好习惯,面对棘手问题能 够果断进行决策,二、培育开发执行性的人才,第68页,挑选那些善于激励别人、能够调动人们积极性的人这种人总是充满朝气，斗志昂扬，经常面带微笑，随时准备迎接艰巨的任务。他们总是充满能量，也帮助别人创造能量，吸走别人的能量。他们会鼓舞士气，激励员工。 脚踏实地，把目光集中在一些短期的任务之上，通过一个个地实现这些阶段性的任务来实现公司的长远发展目标。,他们能够激励别人,决策的果断性在很大程度上体现了一个人做出困难决策，并据此采取相应行动的能力。假定你发现你所喜欢的下属不能胜任工作，他没有决断力，也不能很好地激励自己的下属工作，并且他们的业绩没有达到预期的要求，你该怎么办？,面对棘手的问题能够进行果断决策,
