1、专 家:,战略绩效与薪酬管理实务,主办机构：2012年.04.24.,全国知名实战派人力资源管理专家; 亚太人力资源管理研究所副研究员； 国际绩效改进协会（ISPI）会员； 北大企业家高管培训中心特聘教授； 北京师道联盟首席培训师，高级合伙人； 利润中心型人力资源管理模式创始人； 曾于日本松下,香港永成国际，上海乔曼管理咨询等知名企业担任HR经理/ HR总监/高级顾问等职.擅长于HR规划管理/ 绩效管理/HR素质能力提升,职 业经理人修炼打造,是西方人力资源管理与中国企业管理相结合的实战者与 先驱者！,讲师简介-禹志,课程内容安排, 第一单元: 全面战略性绩效管理综述 第二单元: 全面战略性绩
2、效管理构成体系 第三单元: 绩效计划与KPI目标设计 第四单元: 绩效结果应用落地与执行? 第五单元: 薪酬管理实务,课程内容,第一单元:,全面战略性绩效管理综述,企业(企业家)在想什么,企业(员工)在想什么,永续经营 稳健发展 良好业绩 合理利润 社会责任 股东 员工 社会,稳定工作 满意薪水 发展空间 工作环境良好 实现价值 领导肯定 同事认可 自我与家庭,如何方向一致达成双赢结果?,企业与员工都在想什么?,员工 Staff,管理有序企业七个方向一致：,企业战略与绩效管理的结合,战略规划,绩效考核 评价,企业经营 目标与计划,绩效计划与 体系搭建,考核结果用于 分配和激励,绩效诊断 沟通/
3、辅导,绩效过程 监控管理,企业利润目标 实现,企业营销目标 实现,业绩达成是企业绩效管理核心,公司战略和远景,适合战略的组织,部门定位和职责,岗位定位和职责,公司年度目标,部门年度目标,员工年度目标,目标实施,绩效考核,结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘、奖惩、升迁,指标分解,指标分解,年度计划编制,绩效管理体系是使战略成为行动的工具，是人力资源管理的核心 战略支撑性 行动驱动性,人力资源管理体系,HR管理以战略绩效管理为导向,全面战略性绩效管理体系 -在企业大厦中的作用,以绩效为中心的绩效管理“六全”,全面绩 效管理,全过程 沟通,全过程 辅导,结果全 面应用,全计划 实施,全员参 与考核
4、,全方位 考评,传统绩效考核与战略性绩效管理区别,战略性绩效管理五大正确理念,绩效管理的过程与结果并重， 甚至过程比结果更重要！ 绩效管理是一项管理工具更是一种管理行为模式！ 绩效管理的核心行为在于管理沟通、指导部属与监督执行！ 绩效管理的核心目标是寻找利润差异化并持续改进，提升！ 5 战略性绩效管理是企业以业绩价值为导向的绩效文化！,何谓绩效?,绩效(Performance)就是我们想要的结果，包含工作结果和工作效率两层含义. (一) 绩: 结果 绩: 是指工作结果,即达成整体目标. 绩的量化是一组常数. 绩(工作结果)的表现形式:(1) 工作数量指标(2) 工作质量指标(3) 完成工作时间
5、限定方面指标,(二) 效: 效率 (投入产出比)效: 是指工作效率,即工作投入产出之间的关系.效的量化(效率)是一个比例指标体系.效(效率)的表现形式:(1) 工作效率(市场占有率,回款率)(2) 管理效率(劳动生产率)(3) 机械效率(完好率,设备利用率),（performance Management）, 是对绩效实现过程中各要素的管理。 是基于企业战略基础之上的一种管理活动。 是通过对企业战略的建立、利润目标分解、业绩评价，并将绩效结果用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进最终实现组织战略及目标的一种正式管理活动。,何谓绩效管理？,利润的三大种类,战略性绩效管理的工作意义,全面战
6、略性型绩效管理,公司战略,组织结构,岗位职责,（室）职责,部门功能职责,公司年度目标,（室）季度目标,部门年度目标,部门季度目标,岗位月目标,作业程序（指导书）,核心业务流程,组织系统流程,全面战略性绩效管理构成体系,第二单元:,企业战略目标,企业策略目标与利润KPI,部门业务重点与利润KPI,岗位业务重点与利润KPI,绩效计划体系,绩效诊断分析体系,绩效评估体系,绩效反馈体系,绩效管理 战略实现,绩效组织责任体系,企业全面战略性绩效管理系统,企业三级战略绩效管理体系,战略性绩效管理结构图,战略性绩效管理构成体系,构成体系,流程体系,制度体系,责任体系,注意事项,绩效计划制订,绩效诊断指导,绩
7、效考核评价,绩效结果应用,绩效改进发展,公司远景战略与员工达成共识-战略目标分解-年度目标形成 -部门目标形成-岗位目标形成,1实施过程中发现与发生的问题 2 部属的能力不足之处指导 3 资源补充与调整 4 旁线部门之间协调 5 内部成员协调,1评价原则 2 评价的导向 3 评价的内容 4 评价的方式 5 评价的标准 6 指标的权重分配 7 评价计分依据方式来源,1 绩效面谈沟通 2 奖惩 3 岗位轮换 4 业绩不良分析 5 部属培训指导 6 业绩改进计划 7 员工晋升发展调整等,1 改善提案收集 2 改进计划实施 3 新的KPI形成 4 新绩效管理实施 5 部属职涯规划,战略性绩效管理流程体
8、系,构成体系,流程体系,制度体系,责任体系,注意事项,关键绩效指标形成,考核实施作业流程,绩效反馈沟通流程,绩效改进实施流程,1 各公司/部门相关指标提供明确 2 各指标分解及重要性/可操作性确定 3 KPI指标库KPI具体提炼形成流程,1 考核评价机构设置/职责 2考核周期 3 考核表格填审流程 4 归类整理评价,1 绩效面谈日期 2 绩效面谈事项 3 绩效指标的重新审议 4 员工意见信息,1 绩效改进计划制定 2 绩效改进会议 3 改进提案审核 4 培训计划实施,获取对该系统的支持 管理层支持 寻求雇员投入 选择适当的评估工具 实用性 成本 工作性质 选择评定者 确定考评的时间安排 保证考
9、评公平 管理层评审 上诉系统,大流程,公司绩效考评大流程,制定标准记录绩效(过程辅导)根据标准进行考评（反馈）结果运用,小流程,公司绩效考评小流程,绩效改进调整,企业绩效考评实施流程,个人工作目标确定： 绩效目标（季/年）,职责的履行： 被考核人：完成工作目标 考核人：激励/反馈/辅导,绩效考核评估： 绩效评估 （自评） 工作表现评估（自评） 绩效面谈 (直接上司) 确定考核结果（经理）,考核结果的运用： 薪酬调整/奖惩激励 岗位轮换招聘/培训,5,个人绩效考核流程：PDCA,战略性绩效管理制度体系,构成体系,流程体系,制度体系,责任体系,案例分享,公司绩效考评制度,公司薪酬激励制度,公司员工
10、培训制度,公司提案改善制度,公司员工任用制度,职业生涯管理制度,制度的连贯性,制度的可操性,战略性绩效管理责任体系,构成体系,流程体系,制度体系,责任体系,注意事项,战略绩效管理体系实施注意事项,管理体系的完整性/全员性/系统性/科学性把握；做好实施绩效管理体系的基础工作实施中一定要注重多向沟通与部属业绩指导；注意考核指标的针对性可控性与量化性相结合;注意绩效考核评价过程刚性与柔性度的把握；考核要关注整体利润绩效的提升；对个人要偏向能力与素质是否进步考核；,构成体系,流程体系,制度体系,责任体系,注意事项,战略绩效管理体系推行步骤,第三单元:,绩效计划与KPI设计,案例：某电器制造企业研发部绩
11、效计划表,1 从上面的这张绩效计划考评表格中，您能看出哪些绩效问题和疑惑点？ 2 您觉得应该如何设计，才会做到绩效的有效性和可操性？体现利润？,从十一旅游计划到绩效计划,1 请大家花三分钟时间制订一份十一旅游计划.,旅游计划内容: A 目的地 B 路线 C 时间 D 工具 E 对象 F 过程管理 G 导游 H 费用预算 I 玩得开心否? J 下次还去吗?,绩效计划内容: A 考核目标 B 最佳流程 C 考核时间 D 使用工具 E 考核对象 F 过程管理 G 绩效负责人 H 考核成本预算 I 考核结果如何? J 持续改进提高,绩效目标源于企业经营计划,企业长期战略目标,企业年度经营重点,部门目标
12、,部门目标,部门目标,员工个人 工作计划,员工绩效目标,公司年度绩效目标如何设定?,年度绩效目 标考虑因素,过去三年企业 经营财务参数,董事会基于 股东回报要求,市场预测及竞争 对手情报体系,新产品开发计划,市场营销规划,新设备使用与 旧设备改良状况,员工人数及成熟度,外围经济环境 分析与预测,公司年度绩效目标如何纵向分解到部门?,1 从组织系统出发进行分解2 从组织功能的角度进行分解3 从管理职能的角度进行分解4 从业务流程的角度进行分解,组织目标,业务系统目标,部门目标,部门目标,业务系统目标,部门目标,部门目标,依据组织系统目标分解,依据组织功能层级建立绩效评价体系,年度绩效目标分解到部
13、门如何横向平衡?,1 考虑绩效指标完成的难易程度;2 考虑绩效指标完成所给予的相关资源配备;3 考虑到指标个数多少是否一致?4 考虑到完成指标的人员成熟度5 考虑到KPI指标权重的一致性6 考虑到激励方式是否一致?,依据部门管理职能和责任建立绩效指标范例：,依据业务流程不同进行分解,提升客 户满意,价格,指标1,指标2,指标3,客户投诉,产品质量,交期准时率,研发 有效性,研发成本费用,指标1,指标2,指标3,研发产品个数,新产品销售额,研发周期达成率,营销流程,研发流程,岗位绩效目标的来源,公司战略及业务单元业务计划,监管标准及行业经济技术指标,国际同行业公司国内主要竞争对手考核标准,现有工
14、作业绩汇报系统,组织机构与岗位分工,KPI的收集与创新,发现关键价值 驱动因素,明确各岗位 数量化平衡,筛选与公司战略 及计划密切相关 的指标,借鉴先 进经验,配合政策与竞争 力分析的需要,岗位绩效指标确定流程,部门目标,岗位1,岗位2,岗位KPI确定,工作模块1,工作模块1,工作模块1,工作模块1,指标X,指标X,指标X,指标X,指标X,指标X,指标X,指标X,指标X,指标X,指标X,指标X,公司绩效计划的内容有哪些?, 部门岗位季(月)度主要工作任务部门岗位年、季、月考核标准 从何处获得员工工作结果的信息？ 考核时间周期设置 指标权重奖扣分标准设置 资源支持权力与承诺参与评价者明确 相关考
15、核表格设计 计划确认签字,绩效计划表范例,考核 单位,备 注,部门绩效计划如何做?,个人绩效计划三大要素,1. 关键绩效指标(KPI) 2. 工作目标设定(GS) 工作目标设定的步骤是： (1)了解公司战略； (2)部门绩效指标； (3)职务分析、设定工作要项； (4)对关键结果区域设置绩效指标。3. 能力发展计划,员工绩效计划示例,绩效计划制定步骤,第一步，全员绩效基础理念培训 第二步，诠释企业的发展目标 第三步，将企业发展目标分解为各个部门的特定目标 第四步，员工为自己制定绩效计划草案 第五步，经理审核员工制定的绩效计划 第六步，经理与员工就绩效计划进行沟通 第七步，经理与员工就绩效计划达
16、成共识 第八步，明确界定考核指标以及具体考核标准 第九步，经理协助员工制定具体行动计划 第十步，最终形成绩效协议书，双方签字认可,绩效计划过程结束时，经理人和员工应该能以同样的答案回答关于绩效 指标等重要问题，以确认双方是否对绩效计划达成了共识。 经理人与员工 要对绩效计划达成共识的内容主要有： 员工在本绩效管理周期内的工作任务职责有哪些？ 员工的具体工作任务目标有哪些？ 员工的工作任务目标重要性如何，权重如何？ 哪项目标是最重要的，次重要的，哪些是次要的? 对员工的考核，主要指标有哪些？ 员工在行动过程中可能会出现哪些主要障碍？ 经理人会对员工提供哪些帮助？ 员工在绩效计划实施过程中，遇到困
17、难如何办？,经理与员工就绩效计划达成共识,每季(月)绩效计划实施流程图,每季(月)由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划:,沟通计划,工作总结,交流沟通,收集 业绩数据,收集取得绩效指标数据 依照评分表评分,由直接上级与员工进行个别交流 听取该员工的意见和对考核结果的陈述，充分了解本季(月)经营情况,由总裁主持召开总裁会议，总结本季(月)的经营情况，并制定下季(月)度工作的具体安排,各部门按照下季(月)度工作目标与计划开展工作,由直接上级通知各人员总裁会议决定，并进行必要的沟通 沟通奖惩结果,完成计划,注：以上实施流程是绩效计划的基本原则，公司可根据实际作相应调整.,绩效
18、计划追踪, 衡量工作进度及其完成结果。 评估利润结果，并与工作目标进行比较。 对下属的工作进行辅导。 如果在追踪的过程中，发现严重偏差，要找出和分析原因。 采取必要的纠正措施，或者变更计划。, 三效（笑）：1.效率：资源利用的最小化 (手段)2.效果：在满足效率的前提下，追求结果的最大化3.笑容: 良好的组织气氛,绩效目标设计三标准,企业战略,绩效目标,必须完成目标,期望完成目标,基于战略之绩效目标,系禹老师在东莞辅导之服装企业,4.8亿,4.2亿,0.4亿,0.52亿,16%,14%,74分,81分,20天,17天,6家,12家,66分,72分,15%,17%,销售额,利润指标,成本下降,客
19、户满意度,生产周期,分店扩张,员工满意度,投资回报率,必须完成与期望完成的目标案例,战略绩效目标到利润目标的层层分解,公司的总目标,分公司/事业部 目标,部门目标,个人目标,由上向下分解目标,由下向上汇总业绩,关键点： 1.下级部门必须承接上级部门的目标。 2.绩效目标的设定必须以最终实现公司战略目标为目的。 3.指标的内容一定是关键性的。要突出重点，而不是面面俱到。 4.绩效目标要结果与过程相结合，对上强调结果，对下强调过程。,剥洋葱法,大目标,小目标,更小目标,即时目标,怎么样分解目标？,如: 食品公司销售经理王强的销售额目标(RMB):年度:720万-月度-60万-周度-15万,终极目标
20、 （人生真谛）,总体目标 （人生核心轴）,长期目标 （510年）,中期目标 （23年）,短期目标 （1年）,近期目标 （周、月、日即时）,例:职业人生涯规划系统的“剥洋葱图”,怎样分解目标,多叉价值树法示意图,大目标,小目标,小目标,小目标,总资产收益率,销售营业利润率,总资产周转率,销售营业增长率,成本费用利润率,总资产增长率,流动资产周转率,应收帐款周转率,存货周转率,多叉价值树法示例：,例:某公司的战略目标分析,我们以市场领先客户服务两大指标为例,继续往下看:,例: 某企业市场KPI分解,例:某企业客户服务KPI分解,建立KPI体系的主线,经营流程分解,组织结构分解,指标体系,目标一手段
21、,目标责任,KPI,KPI,KPI+CPI,战 略,公司目标,部门目标,岗位目标,组织层级目标图,KPI,CPI,影响公司战略、总体业绩 的一些关键领域指标,指影响公司基础 管理的一些指标,贡献影响度目标图,企业战略目标,工作分析,目标管理,绩效指标形成,绩效指标的形成,定义,关键业绩指标是用来衡量某部门/岗位工作业绩表现的量化 指标，是业绩合同中最重要组成部分。,关键业绩指标特点,1 基于对公司战略的分解，并随战略的演化而被修正。 2 是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数。 3 是对业绩结果中可影响部分的衡量。 4 是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映。 5 是由高
22、层领导决定并被考核者认同， 在员工和主管之间沟通后达成一致。,关键业绩指标价值,1 有力推动公司战略的执行。 2 为业绩管理及上下级的沟通奠定客观基础。 3 使管理者集中精力于业绩有最大驱动力的经营活动。 4 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动。 5 使高层领导了解对公司价值最关键的经营操作情况。,关键业绩指标(KPI),(Key Performance Indicators),总体战略目标,年度计划目标,部门完成目标,岗位完成目标,A 提高效率 B 降低成本C 持续竞争力,KPI分解三个有利于：,KPI制定原则,(Specific)具体原则,(Measurable)可衡量原 则,(At
23、tainable)可达成原 则,(Realistic)真实原则,(Time bound)时限原则,关健业绩指标分解,数量 Quantity,时间Time,质量Quality,成本Cost,KPI的四个评价纬度,KPI的选择标准,基于企业的整体业务战略设定,与业务单位的经营目标相关,与受约人岗位职责直接相关,体现各岗位工作重点,确保可衡量,一切指标完成的最终结果必须是 “增加股东价值” 体现业务单位的工作重点，如： “部门管理费用成本” 包括直接管理及密切参与的工作。 促使管理者集中注意力，为工作有 限排序。 计算方法、数据来源、信息采集、 计算渠道均需具备。,关健业绩指标（KPI）,KPI指标
24、的分类,1、外部导向法标杆基准法,KPI设计的三种思路,2、内部导向法成功关键法,3、平衡记分卡（BSC）,财务,客户,内部营运,学习发展,建立一种尽量挖掘员工潜力的企业文化,与客户加强沟通，满足他们特定的需求,以具有竞争能力的价格及时为客户提供支持,老客户保留新客户增加,客户满意度,收入增长,根基,树干,树叶,果实,平衡记分卡对组织战略的形象诠释,使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效 测评方法的优点,将绩效与经营结果联系起来包括了具前瞻性的关键绩效领域，使公司能在了解财务结果的 同时，又能对自己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监督，从而使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域关键绩效领域侧重衡
25、量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人(股东、员工等)沟通经营重点及其衡量一目了然建立平衡計分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同语言.,总揽,根据运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤，本部分将具体的操作环节详细列明,各层次平衡记分卡战略的指标体系,案例：某旅游分公司一级以BSC方式KPI汇总表,KPI指标描述示例：,实际销售发货额（吨）,目标销售额（吨）,设计 KPI应注意的问题,1 避免重复考核同一项工作。 2 同级岗位上必须保持一致性。 3 指标不要过多，面面俱到。 4 彻底贯彻战略重点。 5 KPI指标在设计时要考虑到可操作性.,关
26、键业绩指标须注意的问题,生产部经理KPI指标,生产部经理KPI范例,A 公司年度经济指标达成率 B 部门月度所产生的直接利润 C 部门月度各项生产成本控制 D 部门月产量 E 生产安全事故发生费用 F 部门月度因生产质量所产生的成本,采购部经理KPI指标,采购部经理KPI范例,A 公司年度经济指标达成率 B 部门月度所产生的直接利润 C 部门月度各项采购成本控制 D 部门月采购周期达标率 E 存化周转率 F 部门月度因采购质量所产生的成本,营销部经理KPI指标,营销部经理KPI范例,A 公司年度经济指标达成率 B 部门月度所产生的直接利润 C 部门月度总销售额 D 部门月度销售成本控制 E 销
27、售毛利率 F 重要产品（新产品）市场占有率,人力资源部各岗位KPI范例：,HR经理KPI范例,A 公司年度经济指标达成率 B 部门月度所产生的直接利润 C 部门月人力成本控制 D 部门月HR投诉率 E 其他部门对HR部门满意度 F 部门月HR管理活动评价,人力资源部各岗位KPI范例：,招聘专员KPI范例,A 月招聘所产生的直接利润 B 岗位招聘到位时间 C 新员工试用期通过率 D 招聘费用成本 E 规定时间内招聘人数,人力资源部各岗位KPI范例：,培训专员KPI范例,A 月培训所产生的直接利润 B 培训课时完成数 C 培训效果满意度 D 培训成本 E 专项培训所产生的收益值 F 培训计划实施不
28、合格项,人力资源部各岗位KPI范例：,绩效专员KPI范例,A 公司各项利润指标达成率 B 部门各项利润指标达成率 C 绩效差错投诉次数 D 绩效考核准时率 E 绩效工作满意度分值,A 细化岗位职责 B 找出与岗位相关联的指标 C 确定衡量标准如下： 时限指标 被认可或接受 顾客或下道工序的反馈 是否符合程序制度条文 第三方的检验,工作不易量化的岗位如何评？,作业:,杭州某女装服饰企业09年做了5000万的销售额,其中利润额800万,根据市场预测和 公司机器设备加工能力,2010年完全有计划和可能在09年基础上销售和利润均可增长 20%,但有两大问题困挠着公司丁总:1 杭派服饰竞争激烈,行业之间
29、互相挖人,技术员工紧俏,尽管对员工的工资一 再涨达到了现在的人平工资1600元,但人才的流失率太大,人手短缺严重影响公司年度 目标 的达成.2 丁总公司的操作工人全部是以外地员工为主,尤其是以四川人居多,而且当时 是以老乡介绍老乡,亲戚介绍亲戚进厂的情形居多,现在人才知道了他们的可贵,动不动 就以跳槽相威胁,有时因某员工违犯公司制度受到处罚,其他所有的老乡员工要么就停工 有时干趣直接带一批人到竞争对手企业去干了.丁总为这解决此问题,想在绩效管理制度方面动点脑筋,来解决这些问题,并确保2010年度 的绩效目标如期完成.各位绩效精英,请根据你的理解:从绩效管理的五大流程出发,对 公司各部门经理设计
30、有针对性的KPI.注: 公司目前有营销/人事/财务/生产(五个车间)/品质/采购仓储/行政后勤七大部门,第四单元:,绩效结果应用落地与执行,猎狗和兔子的故事,战略绩效考评管理操作模型：,考核 什么,评价结果 如何应用,多长时间 评价一次,谁来 评价,使用什么 评价方法,战略 目的,开发 目的,管理 目的,绩效 计划,绩效 监控,绩效 评价,绩效 反馈,评价 谁?,考核什么？,德,素,勤,能,绩,业绩、能力、态度在考核中的应用,三者的主要价值 由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对）,不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。 对于管理岗位，业绩可
31、能是最重要的。 对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。 对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。,工作业绩 主要决定 薪酬 工作能力 主要决定 晋升工作态度 主要决定 去留,考核周期确定：,影响评价周期的因素：,评价指标,所在行业特征,职位职能类型,绩效实施时间,依据职层建立的绩效评价周期,例,考核原则确定：, 三公原则 客观原则 过程原则 反馈原则 结果原则 导向性原则 轻重主次原则 激励原则 合符企业价值观原则, 上司评价（直/间接上司） 下属评价 自我评价 平行同事评价 客户评价 360评价,不同的组织文化，选取不同的评价责任人,谁来考评？,企业考核关系明确,被考
32、核者 （部门/个人）,考核委员会,审核 实施,考核,沟通,申诉管理委员会,人力资源部,绩效考评四大方式类型, 行为主导型 -着眼于“干什么？”、“如何去干的？”, 效果主导型 -着眼于“干出了什么？”, 品质主导型 -着眼于“这个人怎么样？”, 综合侧重主导型 -着眼于“干的过程及品质如何？”、“体现干的结果？”,阿里巴巴：员工考核分类为“野狗猎犬”,在阿里巴巴，员工通过考核被分成三种： 一、有业绩，但价值观不符合的，被称为“野狗”； 二、事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔”； 三、有业绩，也有团队精神的，被称为“猎犬”。对小白兔会通过业务培训来提升他们的专业素质， 而对于野狗，公司在教
33、化无力情况下，一般坚决清除。” 阿里巴巴需要的是“猎犬”， 予以晋升和加薪激励；,在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做如下要求（由部门负责人进行控制）：,各岗位间考核结果须控制,战略绩效管理体系具体操作流程图,培训,企业分析,职务分类,岗位分析,建立指标体系,建立指标量化模型,设计考核标准,健全制度,建设配套体系,强化意识弱化壁垒转换观念 统一思想 掌握要领,发展方向企业文化管理能力素质 市场 原有体系,经营类别层次产品线,岗位职责岗位权力利益报酬 岗位关系任职条件,KPICPI发展性指标,标杆法平衡记分卡法强制法 要因评价法,目标值绝对相对(SMART),绩效制定计划调整考核监控 结
34、果运用 绩效改进,沟通体系培训体系合理化建设激励体系,绩效面谈的步骤,绩效面谈 的准备,面谈过程,确定绩效提出改进计划,主管要明确要明确面 谈需要达到的目标。 目的是要就考核达成 一致，而不是训斥的机 会；认识下属在工作中 的缺点，肯定优点，拟 定出某些缺点的改进计 划和下期工作要项和绩 效标准 主管其他准备：决定最 佳的时间，场所，资料， 计划开场，谈话以及结束 的方式。 下属准备：收集考核 相关资料，做好自我评 估的工作，把面谈的内 容先准备好,面谈形式：主管诱导下属讲出对自身的看法 不宜采取批评的方法， 双方以平等的方式进行 讨论 面谈目标：面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成
35、绩评估的致看法和提出新的绩效计划为目标 面谈要点：面谈谈的 是工作业绩，与人格问 题无关；是注意未来要 做的事，不是曾经做过 的事,确定考核结果。双方就考核结果达成一致， 并签字确认 提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行 讨论，提出相应改进计划 改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么，谁来做和何时做等，改进计划要求具有实际性，时间性具体性的特征。.,面谈前应： 1充分了解将面对的是什么人。 2熟悉工作上的职位说明，以及公司在该项工作上的指示。 3搜集所有关于员工在业绩方面的资料及详细了解。 4检讨员工的表现如何。 5. 为公司在该项工作方面作一个标准，以及
36、该项工作在将来有什么发展或改变。 6. 选择适当的时间和面谈场所；,绩效面谈准备工作,绩效面谈反馈,要问，不要告诉 Ask, dont tell 要描述，不要判断 Describe, dont judge 侧重表现，而非性格 Behaviour not personality 要有所特指 Be specific,1. 营造一个和谐的气氛 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 3. 根据每项工作目标考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 考查企业价值观的行为表现 6. 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7. 讨论员工的发展计划 8. 为下一阶段的工作设定目标 9. 讨论需要的支持
37、和资源 10.签字,绩效面谈与步骤,绩效面谈注意事项一, 面谈前准备要充分：,主管在面谈前应做好两方面的准备： 一 心理准备； 要事先了解部属的性格特点，工作状况，充分估计到部属在面谈中可 能表现出来的情绪和行为，准备可能的应对策略； 数据、资料准备，如：工作业绩、计划总结、管理台账等。 在面谈前，主管对有关资料谙熟于胸，用科学数据、事实来证明自己 观点，员工也同样如此，这样上下级分歧就很小。这就需要建立管 理台账，及时记录员工行为表现，对员工的计划、总结、报告也要 及时点评批示，这样面谈的时候才能言之有物，也避免了对部属工作 不了解，打分难，提不出意见的窘况。另外，通过轻松的话题来培养 融洽
38、气氛，面谈开始后就把面谈程序、目的和原则讲清楚，也是不 可或缺环节。,绩效面谈注意事项二, 双向沟通，多问少讲 ：,面谈是双向沟通的过程，发号施令的主管很难实现从上司到“帮助者”、 “伙伴”的角色转换，应该给下属充分表达机会，才能有效了解下属的 问题和想法。首先要感谢部属这一阶段的工作贡献，引导部属说出工作中酸甜苦辣，对问题看法分析等，让员工自己思考和解决问题，表达心 声。对有歧异的地方，要让部属陈述和解释。 主管要善于发现部属闪光点，分享部属经验。尤其对绩效不佳的员工，也要表扬其好的一面，树立部属信心，让其再接再厉，把工作做好。同时，主管给部属的反馈要具体，无论批评或表扬，都针对员工具体行为
39、或事实反馈，避免“你的态度很不好”或是“你的工作做得不错”这类空泛的陈述。另外，模棱两可的反馈不仅起不到激励效果，反而易使员工产生不确定感。,绩效面谈注意事项三, 面谈时问题诊断与辅导并重：,一旦发现部属绩效低下，双方要立刻查找原因。是组织因素还是个人 因素，是目标制定不合理，还是人员能力、态度有问题。如果是客观 原因造成员工绩效下降，主管要及时协调各方面的关系和资源去排除 障碍。诊断辅导的过程就是让员工树立：主管就在他的身边，在他前 进的过程中会随时得到主管的帮助的认识。这样就不会有抱怨连连的 现象发生。 诊断辅导过程中对事不对人的原则一定要牢记，只能说部属工作中存 在的问题，不能涉及到人格
40、问题。最好不要拿他和其他员工做比较， 而是与他的过去相比。当员工犯了某种错误或做了不恰当的事情时， 主管应避免用评价性标签，如“没能力”、“真差劲”等，而应当客观陈 述事实和自己的感受。,绩效面谈注意事项四, 面谈时不仅谈论过去，更要谈未来发展：,绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束，同时也是下一个 周期的开始。因此在对人员绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找 准路线，认清下一阶段的目标。主管与员工合作，对下一周期的工作 重点、绩效的衡量标准、主管提供的帮助、可能的障碍及解决方法等 一系列问题进行探讨并达成共识。最好的方法是让员工自己提出目标 和解决方案，主管作为支撑者，帮助他解决其中
41、的疑难。这样绩效面 谈就能达到最佳结果：无论部属来的时候是什么心态，结束的时候都 是愉快的，并且干劲十足。,绩效面谈注意事项五, 面谈沟通是一个持续的过程,考核和面谈只有几天时间，但绩效沟通贯穿于工作的全过程。 绩效管理的核心就在于通过持续动态的沟通真正一一提高个人 和组织绩效。不懂沟通的主管不可能拥有一个高效的团队。主 管与员工在目标实施过程中随时保持联系，及时排除遇到的问 题和障碍的考核结果也不会出乎意料，因为在平时的沟通中， 员工就已经把自己的工作和主管基本达成了共识，因此绩效面 谈也就变成了对平时讨论的一次复核和总结。,绩效面谈注意事项六, 要分析未达成绩效的原因，避免使用极端化字眼,
42、要帮助员工未能达成绩效的原因，找出关键问题，与部属一起想 对策和应对方法；在与员工绩效面谈时，切忌使用极端化评价字 眼，如：你不行，你这个项目作得非常差 等与员工探讨下一步的 改进措施。 与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面内容。 在 面谈的过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整， 使面谈按计划稳步进行。,绩效面谈技巧一, 对事不对人 焦点置于以硬的数据为基础的绩效结果上，先不要责怪当事者个人 责任的过错，尽量不带威胁性。针对个人的批评很容易引起反感、 强辩与抵制，这就达不到考核的真正目的，所以要强调的是客观结 果。考评者要表明他关心的是哪方面的绩效，再说下级的实际情况
43、 与要求达到的目标间的差距，要上下一起找差距。,绩效面谈技巧二, 谈具体，避一般 不要做泛泛的、抽象的一般性评价，要具体结果出来支撑结论， 引用数据，列举实例。要用事例说明你想看到的改进结果，引 导下级看到差距在哪里。,绩效面谈技巧三, 不仅要找出缺陷，更要诊断出原因 这一点通常被人忽略，常是发现问题后马上就追问：“该怎么办？”其实 这样就错过了对病因的挖掘，而制定的措施也成了无的放矢，只是想着 如何去收场，完全不能对症下药。找原因本身可以变成问题式的过程， 借此可以找出应采取的措施。要引导和激励被评者自己分析造成问题的 原因，即使浅薄牵强，也切不可反驳和嘲笑，而要启发他继续把原因找 准为止。
44、,绩效面谈技巧四, 正面评价要真诚、具体、有建设性A、真诚真诚是面谈的心理基础，不可过于谦逊，更不可夸大其词。要让 员工真实地感受你确实是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流 露，而不是“套近乎”，扯关系。恰当之处表扬要真诚，发自肺腑。 B、具体在表扬员工和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件要有针 对性地具体地提出你的表扬，而不是笼统地说员工表现很好就完事。 C、建设性正面的反馈要让员工知道他的表现达到或超过了经理的期望，让员工知道 他的表现得到了经理的认可，要强化员工正面表现，给员工提出一些建设性的 改进意见，以帮助员工获得更大提高和改进。,绩效面谈技巧五, 落实行动计划 绩效
45、面谈只有达成改进实效，才算是成功。所以找出病因，就得 上下共同商量出针对性的改进计划；计划不能只列出没有实际内容 的提纲，而要尽量多想出能够实际操作步骤与备选方案；不过最 后重点只能放在一两项最重要行动计划上，而且由谁干、干什么、 几时干都得一一落实。计划得写成书面的，计划要强调改正了缺点 的好处，使计划带有激励性。,正面反馈,真诚 、具体 、定期 、及时、建设性地 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 让员工知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性,负面反馈,负面的反馈的步骤： 1. 具体地描述员工的行为耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述
46、而不是判断 2. 描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责 3. 征求员工的看法聆听，从员工的角度看问题 4. 探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处,BEST 反馈,Behavior description（描述行为） Express consequence（表达后果） Solicit input（征求意见）,STOP 停！,Talk about positive outcomes（着眼未来）,影响面谈结果的主要原因,1晕轮效应：对被考核人的某种印象扩展到其他方面。2近因效应：考核时所得的印象与考核以前得到的印象相比，往往是考核时的印象深刻，甚至代表了以前的印象。3越中效应：认为所有人都
47、各有所长，有好的方面和坏的方面，所以考核的结果都属于中间的级数，相互间差别不大 。4偏见效应：A对被考核人存在着成见，或因考核人自身素质较差，对被考核人产生不正确的考核标准；B受到上级或舆论宣传的影响，而诳松或扭曲了考核标准。,影响面谈结果的主要原因,5本位心理：为保住本部门/科组的荣誉或为了使所属被考核人获得更大的实惠，以狭隘利益出发，放松标准，使考核结果产生偏差。6宽严不均：考核人对考核标准的理解不同，对被考核人和各业绩因素认识不同，会产生评分宽严不均的情况。7. 抗拒心理：被考核人对上级的分工不满或对考核人无好感，不信任他们，使考核产生误差，不能反映真实情况。, 在面谈结束之后： 一定要
48、和员工形成双方认可的备忘录，就面谈结果达成共识 对暂时还有异议没有形成共识的问题，可以和员工约好下次面谈的时间，就专门的问题进行二次面谈。 总结时以鼓励的话语结束面谈 面谈结束后要鼓励员工迅速调整状态，进入新的工作计划；,面谈结束做什么,员工申诉系统,凡对绩效、工作时间、工资、工作条件和其它涉及员工个人的问题，员工可按以下程序进行申诉：,绩效考核完成后，将绩效考核结果用于价值分配是绩效管理过程政策性最强的一项工作。能否满足员工合法利己的要求，是关系到企业大多数员工工作热情能否继续保持的大问题，也是员工持续进行绩效改进的动力源泉，是进一步加强企业绩效管理的润滑剂。一般而言，绩效考核结果可用于员工的工资、奖金分配；也可用于职务晋升与调配；还可用于培训管理等。,
