1、项目七 预算控制,要点： 全面预算体系的概述 全面预算的内容和编制方法 预算控制的其他类型,学习任务1 全面预算体系的概述,一、全面预算体系的含义 预算：是计划工作的成果，就是将未来活动计划进行数量化。 全面预算：就是由企业在一定期间内生产经营活动的一系列预算构成的体系，各项预算之间相互联系，关系比较复杂。它是企业决策所定目标的数量表现，也称总预算。,预算是什么,1 预算是实现企业目标的重要工具,企业战略,发展计划,年度预算,2 预算是统一企业上下认识的有力手段,3 预算是企业对未来行动的规划（数量、质量、工作进度、具体措施）,4 预算是企业平衡各项资源的有效方法,全面预算体系的含义,总预算概
2、述了所有组织的预算和计划的财务预测。它表达了管理层的综合经营计划和财务计划即组织的财务目标和实现这些目标所使用的手段的格式化纲要。,战略分析、编制计划和预算的关系,战略分析是编制长期计划和短期计划的基础，而这些计划又可用于编制预算。该图中的箭头指向两个方向，是因为战略、计划和预算都是相互关联的，相互影响的。预算为管理者提供信息反映他们的战略计划可能造成的影响。管理者采用这个反馈信息修改他们的战略计划。,预算编制的特点：,预算以货币金额表示，但是有的金额需要用非货币数量单位来说明。EG：生产单位或销售单位等。 预算必须得到管理部门的认可，使管理人员都同意承担实现预算指标的责任。 预算应受到上一级
3、领导的审查 实际工作绩效要定期的同预算进行比较，其差异应该分析说明。,预算的缺点：,可能导致过多追究个人责任,有两种情况： A、上级责怪下级 B、部门与部门之间的管理人员互相责怪可能导致“宽打窄用”的作风和低效率。所以在编制预算时，要认真考虑人选和预算方法，调动预算执行者的积极性和主动性，保证总预算的实施。,二、全面预算的作用,预算量化了旨在持续改进业务、降低成本的经济活动计划的财务效果，同时也体现了管理者们在价值链上各个职能环节（value-chain functions）(研究开发、设计生产、营销、分配和客户服务)的支出计划。只要管理得巧妙，预算可以： （1）驱动计划的编制； （2）提供业
4、绩标准； （3）促进组织内部的协调。,为使预算发挥上述作用，除了要编制一个高质量的预算外，还应制定合理的预算管理制度，包括编制程序、修改预算的办法、预算执行情况的分析方法、调查和奖惩办法等。,三、全面预算在实践中的运用,预算制度在全球的应用是较普遍的、自愿的。我国在与国外的企业合作与竞争中， 认识到总预算的重要，并将其看成“使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种方法”。许多大型企业纷纷编制全面预算以实现其战略目标。,美国对许多国家的公司进行了调查，结果见表,在被调查的企业中，有90都编制预算。 对日本公司的调查表明，预算的编制和管理是一个最重要 的成本管理技术。 编制预算的制度在规模较大的公
5、司里 更加普遍，这个制度也更加规范。不过，小型企业也用预 算，只不过编制结构比较简单而已。 预算迫使企业经营者将梦想量化，直面企业经营的不确定 性。正如某个观察家所说：“没有企业计划去失败，但是 失败的企业中，有许多没作计划。”,结果表明,企业预算,捕捉机会 市场 竞争 客户需求 本公司长处 本公司短处,确定目标 公司准备向哪个 方向发展？ 公司要完成些 什么目标？ 何时完成？,前提条件研究 公司的运行将 在什么样的环 境（内、外） 中进行（先在 与将来）？,方案抉择 （最优/满意） 那些方案最合适？,拟定方案 (设计方案) 为实现公司目 标最合适的方 案有哪些？,编制预算 使计划数字化、短期
6、化、责任化、可考核化、具体行为化； 销售生产 采购与费用 设备与建设,辅助计划 外购设备 外购材料 开发新产品 改良技术 雇佣职工(培训) 管理创新 咨询活动,行动计划 完成方案的具 体组织管理技 、行为措施。,学习任务2 全面预算的内容和编制方法,一.全面预算的内容 总预算包括（1）业务预算；（2）财务预算。业务预算是对企业的基本经济业务进行计划。财务预算是关于资金筹措和使用的预算，包括短期的现金收支预算和信贷预算，以及长期的资本支出预算和长期资金筹措预算。,全面预算的内容,销售预算是年度预算的编制起点 根据“以销定产”的原则确定生产预算，同时确定所需要的销售费。 根据生产预算来确定直接材料
7、、直接人工和制造费用预算。 产品成本预算和现金预算是有关预算的汇总。预计损益表、资产负债表和现金流量表是全部预算的综合。,全面预算的分类,全面预算按其涉及的预算期分为长期预算和短期预算 预算经常跨越1年或不到1年的时间。但在作厂房、设备和产品更新预算时，一般期限是5年或5年以上。年度预算中经常是第1季度作月预算，其余3个季度作季度预算。l年中的预算数据经常在未等到该年度结束时就作了修改。 全面预算按其涉及的内容分为总预算和专门预算。,二.全面预算的编制程序,在国外许多企业中，常设性“预算委员会” 。该委员会通常由公司的总经理和各职能部门（包括销售、生产、采购、财务）的负责人，以及总会计师等所组
8、成。,西方国家大型企业预算编制程序图,预算编制流程,预算依据,经营目标,财务机构 CFO,预算损益表 （初次预测）,总预算指标,收入指标 约束条件,成本约束 费用约束,FA采购指标 特殊项目指标,分解的子目标 预算编制说明 预算项目明细,各职能 部门,公司预算编制会议,各部门 预算草案,财务机构 CFO,分项目汇总,与预算总指标平衡,按总预算 项目约束 指标调整,财务机构 CFO,各职能 部门,各部门应调整 项目及调整额,部门预算 修订稿,预算控制,预算执行,业 务 行 为,财务机构 CFO,职能部门,XX年预算执行 公司批准文件,XXX部门预算指标,预算实施办法,预算控制文件,预算/变更申请
9、表,付款/借款申请流程,物料领用流程,部门别 项目别 预算指标,财务机构 CFO,对各部门预算 项目进行编码,预算损益表 定稿,总预算指标,财务机构 CFO,审核应调整项目 分项目汇总,三.编制方法,1.总预算的起点是销售预算。进行销售预测应考虑以下因素：A、历史销售数量 B、预计的定价政策C、库存量 D、市场调研情况E、一般经济条件 F、 行业经济条件G、 GNP、就业率、物价指数和个人所得等经济指标的变动情况 H、广告及产品促销 I、 同行业的竞争K、市场份额。,销售预算,！销售预算要计算预算期间的现金收入，预计现金收入包括上期销售产品在本期收到的现金和本期销售产品在本期受到的现金。例：2
10、006年度预期的销售数量、单价、收入及其分季的预算数见表。季度的销售收入，假定其中的40%可于当季收到现金，其余于下一季度收到现金。2006年 单位：元一季度 二季度 三季度 四季度 合计 预计销量（件）1000 1500 2000 1500 6000单位售价 75 75 75 75 75,销售预算,预期的现金收入一季 二季 三季 四季 合计 应收款05年末 24000 24000 一季度销售数 30000 45000 75000 75000 二季度销售数 45000 27500 112500112500 三季度销售数 60000 90000 150000 150000 第四季度销售数 450
11、00 45000 112500 现金收入合计 45000 90000 87500 135000 406500,2、生产预算,以销售预算为基础进行编制的，同时必须考虑到计划期期初和期末的存货预计水平。 生产量与销售量之间的关系： 预计生产量=预计销售量+预计期末存货量预计期初存货量 ！注意对库存的预计要尽量可能正确。,3、直接材料预算,以生产预算为基础，编制直接材料预算。 直接材料生产上的需用量同预计采购量之间的关系为：预计采购量=（生产上预计需用量+预计期末存货）预计期初存货！ 在直接材料预算中，通常还包括预期的现金支出的预算，包括上期采购的材料将于本期支付的现金和本期采购的材料中应由本期支付
12、的现金。,4、直接人工预算,以生产预算为基础编制的；它列示全年和分季度预计需用的直接人工工时和直接人工成本。预计 单位产品 直接人工生产量的直接人工小时= 总工时直接人工 每小时的 直接人工总工时 直接人工成本= 成本总额,5、制造费用预算：（间接费用预算）,按成本性态划分成V和F两部分；分别进行编制。 ！ 制造费用预算的编制通常还包括预计的现金支出的计算。 ！ 固定资产折旧是无需用现金支出的项目，计算费用方面预期的现金支出，应将折旧这一项目扣除。 6、期末产成品存货预算。 7、销售与行政管理费用预算。,8、现金预算：,主要反映计划期间的预计现金收支的详细情况。包括： 1）现金收入：包括期初的
13、现金余额和预算期的现金收入 2）现金支出：包括预算期预计的各项现金支出。如材料、工资和费用方面的预计支出外（扣除折旧费），还包括上交所得税，支付股利和资本支出预算中属于计划期间的现金支出等项。 3）现金多余或不足：列示现金收入合计和现金支出合计之间的差额。现金有多余，可用于偿还过去的银行取得的借款，或用于购买证券；如差额为负，说明支大于收，现金不足，要向银行取得新的借款。 4）资金的筹集与运用：提供预算期内预计向银行借款和偿还以及有关利息支出的详细资料。,9、预计损益表：,根据以上预算表的有关资料进行编制，以综合反映计划 期内预计的销售收入，销售成本和预计可实现的利润或 可能发生的损失。,10
14、、预计资产负债表：,反映计划期期末概括的财务状况，是以上期期末的资产负债表为基础，根据上述预算表的有关资料加以汇总和调整而编制的。,全面预算管理与企业的生命周期,企业在初创期以资本预算为基础的全面预算管理 企业在成长期以销售为起点的全面预算管理 企业在成熟期以成本控制为基础的全面预算管理 企业在衰退期以现金流量为起点的全面预算管理,学习任务3 预算控制的几种类型,一.固定预算和弹性预算 一）固定预算（静态预算） 1、概念：是指按预算期内计划预定的一种活动水平确定相应的数据。即：在预算期内按照可能实现的固定的经营活动水平编制的预算。这种预算具有政府机关预算的特征。,固定预算,2、优点：在经营管理
15、比较完善，产品比较定型的企业中，或非盈利组织。预测和评价成本效率情况。从而有利于加强对固定费用的严格控制和考核。 3、缺点：在企业中，生产经营活动水平经常变动，无法准确的预见未来可能达到的程度，在这种情况下，固定预算就很难发挥作用。,二）弹性预算：,1、概念：指企业按照预算期内可预见的多种生产经营活动水平分别确定相应的数据而编制的预算，是编制间接费用预算的方法之一。2、特点： 1）它适合于相关范围内各种不同的作业水平，而不仅仅是一种作业水平。 2）在性质上是动态的，而不是静态的，具有伸缩弹性；弹性预算可以修改，以适应相关范围内的任意作业水平，即使会计期间终了时，也可进行修正。,弹性预算,3、优
16、点：在预算控制中，比固定预算更有机动灵活的作用。 并使预算实际执行情况的评价考核建立在更加客观可比价的基础上，比固定预算更便于落实任务、区分责任。 4 、适用原理及编制步骤弹性预算是根据对成本性态的研究 设：费用预算数为B，其中固定数为F，变动成本为V。 B=F+V=F+b(x),编制步骤：,1）确定经营活动水平的计量标准（产量单位、直接人工小时、机器工时等）和数量界限。2）确定不同情况下经营活动水平的范围（一般从70%110%为宜，其间差距以5%、10%为好）3）根据成本习性，分别计算确定V、F、半变动成本及其各个具体项目在不同经营活动水平范围内的控制数额。 通过一定的表格形式加以汇总，编制
17、弹性预算。,二.零基预算与概率预算,一）、零基预算：(Zero-base Planning and Budgeting) 1、概念：指在每一个预算期对任何一项预算开支都以零为起点，从根本上考虑每项开支在预算期内的必要性和数额多少，而不把上期的开支项目和开支水平作为预测的基础和根据。该法是编制间接费用预算的另一种方法，在20世纪70年代由美国的比得派尔提出。,零基预算,2、优点： 1）不受现行做法的束缚，能充分发挥各界人员的创造性；2）预算已不止是用于预测盈利的手段，更重要的是已成为 向领导提供服务和费用的各种水平，供其选择，并能对各部门的业务开展情况进行监督。 3、缺点：编制预算的工作量相当繁
18、琐，需要编制预算的人员具备素质好等特点。,零基预算,4、零基预算的步骤：1）要求各部门的所有职工，根据企业计划期间的战略目标和各级部门的具体任务，详细讨论计划期内需要发生哪些费用项目，并对每一个费用项目编写一套方案，提出费用开支的目的，以及需要开支的数额。 2）对每一个费用项目进行成本效益分析，将其所费与所得进行对比，用来对各个费用开支方案进行评价；然后把各个费用开支方案在权衡轻重缓急的基础上，分成若干层次，排出先后顺序。 3）按照上一个步骤所定的层次与顺序，结合计划期间可动用的资金来源，分配资金，落实预算。,零基预算,零基预算以零开始，即：以既无费用也无服务，以既无成本也无收益为起点。如同新
19、建立企业一样，从头开始，按业务量多少规划费用开支和收益。 并不在于压缩经费开支，而是把有限的经费用在最需要的地方经济。,二）概率预算,概率预算：是在弹性预算的基础上，对预期内的各个变量进行近似的估计，估计它们将在一定范围内变动，在这个范围内有关数值可能出现的概率如何，然后按照各种可能性的大小加权平均计算，确定有关指标在预算期内的期望值；即确定经营目标最大可能实现值的预算，按此方法编制的预算称为概率预算。,三）永续预算（滚动预算）,近年来北美采用的一种预算方法；其基本原则是它的预算期间永远以12个月为准，每过一月，全部在期末增下一个月的预算。能够使管理部门永远保持对未来12个月的整体考虑和、规划，从而使计划工作能具有效率性。,预算执行控制流程YES采购业务 其他业务NONO NONO NO,扣 预 算,报销付款,会计转帐,财务/会计 联合审批,CFO 审批,分管领导 审批,是否需 高级审批？,预算审核通过否？,部门授 权批准？,付款申请,合同副本,请购单,发票,入库单,合同副本,发票,批准文件,业务行为,
