1、1民营企业员工培训1、民营企业如何构建有效的员工培训体系民营企业的优势：（1）经营机制灵活，有利于职务轮换模式的进行职务轮换是避免职务专业化及其缺陷的一种，这一职务设计方法使工人的活动得以多样化，从而避免产生厌倦；对于管理人员来说，通过各种不同岗位的职务轮换，可以使受训者全面掌握企业各种职能的管理知识和技能。我们通常所说的职务轮换多是指水平方向上的多样变化，即横向的职务轮换。做法通常是让员工在一个岗位上从事两三个月时间的工作，然后再换到另一个岗位，以此作为培训手段。随着现代企业公司扁平化趋势的发展，现代职务轮换制被赋予更多的含义，它可以在同行业不同公司间进行，还可以让员工轮换担任若干种不同的工
2、作而不改变岗位，从而达到考察员工的适应性，和开发员工多种能力的双重目的。 （2 ）股东直接参与管理，有利于与管理者沟通，了解管理者缺乏的方面，从而对他们进行培训人际之间依靠沟通传达信息。在民营企业中，股东直接参与管理，经常与管理者接触，了解到管理者具有哪一方面的优势，和在哪一方面比较薄弱，从而利用他们的优势对其他员工进行施教，和加强他们弱势的培训。（3 ）实行薪酬等级制度，吸引很多优秀人才，便于培训工作的展开民营企业的薪酬制度设计不仅考虑到劳动者的技能、工作熟练程度、劳动复杂程度、责任大小、工作环境，还考虑到劳动者的工龄、学历、资历等因素，因而设计非常灵活，能够体现出公平性，起到了激励作用，更
3、重要的是民营企业将劳动者的劳动效果与薪酬很好地结合起来，这样有助于吸引更多的优秀人才，便于培训工作的展开。2、对我国民营企业员工培训的思考我国民营企业进行员工培训的几点建议1.转变观念造成民营企业员工培训存在诸多问题的首要原因是民营企业对员工培训的认识不够，观念存在差距。所以，民营企业主在思想意识深处认识到员工培训的重要性，要重视对员工的培训，做到培训目标明确、针对性强、计划性强，建立一个科学、可行的培训体系。(1)人才的培训是企业进步的关键2人才的成长和进步都离不开培训，企业为实现自己的目标，必须站在战略的高度来重视和强调培训。(2)培训工作应注重企业价值观和团队合作精神的培育企业价值观是在
4、企业中形成的人们用以判断是非和评价满意程度的标准，是员工思想和行为的依据。民营企业多属于初创或发展期，一种好的价值观念的确立，不仅可以增强企业凝聚力，提高工作效率，而且会对企业的发展产生深远影响。(3)注重对员工进行多技能培训民营企业一般规模较小，人员较少，岗位分工也不是很细，因此与大企业不同，有时需要一个员工兼顾多个岗位的职责。因此，民营企业对员工工作适应性要求较高，员工培训工作要注意采用合适的方法对员工进行多技能培训，这样才能满足民营企业对复合型人才的需求。(4)建立有效的培训激励机制充分调动员工参加培训的热情，把培训激励制度的设计与报酬、员工的职业发展有机结合。2.加强对人力资源管理专业
5、人员的培养民营企业的培训首先要对人力资源部门的专业人员进行培训。因为人力资源部门具体负责整个企业员工的培训，负责把培训计划落实到实处。(1)建立人力资源部，引进现代人力资源管理的理念对于员工培训，“说起来很重要，做起来不要”的现象在我国民营企业相当普遍，其根本原因在于我国民营企业还没有形成人力资源管理的理念，在企业推行的依然是传统的人事管理。就我国民营企业而言，第一步就是建立人力资源部门，把培训部门和人事管理部门合并在一起。这体系了对培训工作地位和作用的重视，真正把培训作为公司管理工作的一部分，在体制上保证了劳动人事政策与培训工作的一致和统一。从而避免了分离导致培养人与使用人向脱节，避免培训与
6、待遇向分离导致员工参与培训的积极性不高。(2)对人力资源部门现有人员，尤其是人力资源部主管进行培训我国现阶段的人力资源专业无论从数量上还是从质量上都无法满足企业的需要，民营企业又属于弱势群体，而且又没有形成现代人力资源管理的观念，要引进合格的人力资源管理专业的人才相当困难，更好的办法是企业内部培养。我国民营企业可以借鉴他们的办法，采用脱产培训的方式，选送自己的人事管理人员去接受人力资源专业培训的短期课程或上研修班，这应当成为民营企业培养自己的人力资源管理专业人员的主要途径。3、关于民营企业员工培训的几点思考民营企业的培训现状和存在的几个误区31. 企业领导不重视一些民营企业的管理者往往认为培训
7、是企业在扮演“学校”的角色, 民营企业员工流动率一般在15- 30%, 员工进、出很频繁, 培训是一项有去无回的浪费钱的工作, 企业花费大量的人力、物力、财力进行培训, 提高了员工的素质, 一旦他们的翅膀变硬了, 他们就会选择跳槽, 使别的企业尤其是竞争对手坐收渔翁之利, 培训不但没有正效应, 反而频频出现负效应, 所以对培训仅仅是疲于应付, 能做出产品就行。还有一些企业过分强调培训。只要日常工作中出现了问题, 内外审出现了不符合, 客户考察出现了不合格统统认为是培训没做好, 把培训当成是解决管理问题的“万金油”。员工成才需要一个过程, 有许多不确定因素影响他的成长, 仅靠几次培训就解决企业问
8、题是远远不够的。2. 企业领导不参与有些企业的高层管理人员往往认为自己经验丰富, 处理事情游刃有余, 不需要培训, 只对基层员工进行培训。实际上, 高层管理人员由于忙于工作, 几年也不进行“充电”, 跟不上时代的发展, 极有可能缺少相应的管理知识和必备的管理技能, 他们其实是最需要培训的。3. 培训投入不足, 影响培训效果据统计, 目前民营企业中新产品开发投入占企业销售收入5以上的比例相对较高, 而培训经费投入占企业销售收入的比例相对来说就要少得多, 只有工资总额的2.2%( 职工人均教育经费仅49.5元) , 远低于发达国家10%- 15%的水平。4. 培训师资力量不足, 员工素质提升缓慢在
9、民营企业里, 来自中西部不发达地区的外来员工占80%, 员工的文化水平高低不一, 其中初中毕业占70%, 高中及以上文化程度仅占4%。这给培训工作带来一定的难度。一视同仁, 因水平不一,不现实。实行区别对待, 不同层次的人采取不同的培训内容, 而师资力量十分有限, 这使得一些培训自动降低标准。员工的培训内容陈旧、重复, 方法单一, 不仅教师自己出现厌教倾向, 久而久之, 员工也会产生厌学情绪。5. 培训没有进行必要的评价与考核只有对培训进行全面评价, 才能改进培训质量, 提高培训效果, 提高员工的参与兴趣。在现实工作中, 有些企业的培训评价仅仅是对培训内容的考核, 并没有深入到员工的工作行为、
10、态度改变、能力提高, 以及能够为企业带来多少效益上去考虑, 评价工作还停留在低水平层次上4、民营企业的员工培训误区与对策西方企业一般培训理论的综述1、早期研究和贝克尔的一般培训理论 企业培训是经济学家一直关注的问题。早期的经济学家熟悉到，在市场经济条件下通过培训可获得适当的技能水平，但也指出企业实施在职培训可能面临的问题。比如，经济学家 Pigou 认为，由于员工可以利用培训技能为其他雇主服务，企业就没足够的动力为员工的技能培训进行投资。他提出，政府要对企业在职培训进行直接补贴。 贝克尔（1964）对一般培训进行了启发性的理论分析，为以后企业培训的研究提供了理论基础。他认为，在竞争的劳动力市4
11、场上，任何一个企业所支付的工资率都是由其他企业的边际生产率所决定的，一般性培训将对许多企业有用，而且所有这些企业的边际产品都可以按同样的幅度增加。参加培训的员工是唯一的受益者，理智的企业只有要求员工支付全部培训成本，才可能提供一般培训。在没有信贷约束/流动性约束的情况下，员工可以理性地选择培训水平以获得最大收益，而企业一般培训投资行为也可达到社会最优水平。解决由信贷约束/流动性约束所产生的低水平培训投资的方法是完善借贷市场，而非直接补贴，这一观点与早期研究不同。2、信息不对称假设下的一般培训理论 贝克尔理论中隐含的一个假设前提就是，员工经培训能够快速胜任相应的工作并发挥其最大作用。也就是说，潜
12、在的雇主拥有员工培训的全部信息。Katz 和Ziderman 认为，这一假设是不现实的。他们（1990）修正了完全竞争市场上培训信息对称的假设，认为培训信息不对称性会影响企业进行一般培训的行为。3、工资压缩一般培训理论 贝克尔的研究表明，提供培训的企业只有在边际产品增量大于工资率增长时，才能获得培训带来的部分收益，企业才可能收回投资成本。Acemoglu 和Pischke（1998，1999）对工资结构进行研究，他们认为，劳动力市场的不完全性和一些制度问题导致工资结构扭曲，是企业参与一般培训的原因。4、产品市场与企业一般培训理论研究 企业培训行为不仅与劳动力市场有关，而且会受到产品市场因素的影
13、响。Gersbach 和 Schmutzler（2001）对此进行了有益的探索。Gersbach 和 Schmutzler 认为，企业一般培训的投资行为源于产品市场的不完全竞争。在产品市场不完全竞争的情况下，企业必须考虑培训决策对产品市场竞争的影响，因为培训决策是一种相互博弈的结果5、中国企业员工培训的误区与对策研究1、理性认识企业员工培训 1. 培训是增强企业竞争力的有效途径。随着知识和技术的更新速度加快,企业需要不断创新和引进新设备、新技术、新工艺、新知识,这就要不断地对员工进行培训。美国管理新闻简报发表的一项调查也显示:由于企业对员工培训不够而导致的低水平技能正在破坏本企业的竞争力。一些
14、大的公司,如微软、IBM、摩托罗拉等,纷纷建立了自己的员工培训学院或大学。也正是因为这些公司重视员工培训,相信知识是保持长期成功的基础,才使得公司在全球竞争中处于优势地位。总的来说,通过培训可以增强员工对企业决策的理解和执行能力,使员工掌握企业的管理理念和先进的管理方法、技术,不断提高企业的市场竞争力。2. 培训是提高员工素质,建立人才储备的良好手段。提高员工的综合素质、专业水平和工作能力,是培训员工的另一个目标。在企业的生产经营活动中,员工会遇到各种样的困难和问题,如何有效地解决这些困难和问题,最好的办法就是不断地提高员工的素质,使员工具备一定的专业水平和工作能力。加强对员工的培训,可以使员
15、工掌握新技能,补充新知识,适应新环境,充满对企业的责任感和使命感,极大地开发自己的潜能,不断提高工作效率和工作质量,最终能准确理解领导的工作意图、完成复杂的工5作任务,增强企业竞争力。同时,随着员工的专业技能与综合素质在培训的基础上不断提高,还可以从数量、质量、结构上为企业的长远发展提供人才保障和人才储备,形成人力资源优势。 3. 培训是对员工的重要激励。培训是一项重要的人力资源投资,同时也是一种有效的激励方式,例如:选送优秀员工去参加带有旅游性质的培训班,组织业绩突出的员工去外地参观著名企业,鼓励员工利用业余时间进修并报销学费,定期选拔优秀员工出国考察,等等,都对员工有巨大的激励作用。根据研
16、究人员调查,进修培训是许多员工在选择企业时看重的一个条件,如果某个企业可以给员工提供良好的进修培训机会,虽然薪水比另外一家企业低,许多人也愿意去这家有培训机会的企业。 4. 培训是灌输企业文化,建立学习型组织的基础。企业文化的内涵包括三个方面的内容:价值观(value)、行为规范(norm)和惯例(pattern of behavior)。在企业文化的三个组成部分中,价值观根植于文化的底层,很难清楚地描述,改变起来也十分困难,而行为规范和惯例更容易被员工识别、执行和操作。所以,企业要对员工不断地灌输企业价值观,培养共同做事的行为规范、学习习惯,能够自觉地按照惯例工作,从而形成良好、融洽的工作氛
17、围,增强工作满意度和成就感,为企业建立学习型组织,确保业务的有效开展打下基础。百事可乐深圳公司对员工抽样调查的结果表明:有 95%的员工经过三个月的培训,对满足客户需求更有信心了,对企业文化有了深刻理解和认识;有 90%的员工对自己从事的工作表示满意;有 97%的员工愿意继续留在公司。可见,培训不仅提高了员工的技能,而且提高了员工对企业文化和自身价值的认识。6、民营企业管理和管理培训现状研究对民营企业管理培训的建议(1) 企业培训需求的方向主要来自于以下几个方面:当企业的现实与目标之间存在较大差距时, 为了弥补这一差距而急需提升的管理技能;当企业的组织结构发生重大变化时, 工作分析带来的对员工
18、能力的新要求将是企业培训的投资方向;当企业年度员工绩效考评的结果呈现许多管理人员在某些考评项目上普遍得分较低, 表明企业该出资为他们进行这一方面的培训。(2) 改变员工的观念是一个长期的过程, 为了提升员工对企业的认同和忠诚度, 需要不断对他们进行企业的使命、目标、共同价值观的灌输、培训, 不要怕重复。管理者们要以身作则, 倡导和培育企业文化,并把企业所提倡的价值观作为绩效标准来推行与贯彻。(3) 民营企业应采取咨询与培训相结合的模式。民营企业的管理模式一般较新, 变革阻力较小。企业在中长期战略规划、招聘、绩效体系的设计、流程再造等方面都可以借助外部的培训咨询公司合作, 在咨询中发现问题, 解
19、决问题式地带出培训的内容和方式。(4) 民营企业对培训的价值判断更偏重于“解决问题”, 那么正如本次的调查结果所示, 他们更看重“案例讨论”、“互动交流”、“在实践中总结”和“与朋友交流”等。为此, 我们建议民营企业更多地采取“企业内训”的方式。进行“企业内训”时, 培训班上的学员都是企业内的员工, 让学员带着问题或案例来培训。课程围绕企业所存在的管理问题(比如: 企业的流程、组织结构、利益相关6人分析、SWOT 分析等)来设计课程, 在课程中广泛采用“互动式”的培训方法, 让学员广泛参与到课堂的管理大讨论中, 让他们结合自己的工作对企业的情况进行分析、评价, 给出解决问题的对策。7、企业员工
20、培训的误区一、 企业培训的瓶颈 瓶颈之一：培训定位模糊。对培训定位不清，致使培训与企业长期发展脱节，培训并没有真正为企业的经营战略做出贡献。培训的首要目的应该是满足企业长期发展的需要，然而大多管理者对培训认识不清，认为培训就是组织理论学习和政治思想教育或者是某些技能的学习，无需与企业的长期发展目标联系起来。企业领导没有将培训放在战略的高度来考虑，在经费紧张时首先削减培训经费。与此相应，员工也就认为培训就是离开工作短期休息，培训没有与企业发展目标相联。 瓶颈之二：培训主体错位。培训只是培训部的事，高层不重视，中层不支持，基层不理解，培训部角色尴尬。企业高层常有这样的认识：“企业所出现的各种问题，
21、主要是因为员工素质不高，员工是人力资源部招聘的，培训部是负责培训的，员工素质不行是培训部培训得不好，所以这些问题不是我们管理人员的责任”。培训部就好比一个“孤独的漫步者”，这就是培训部尴尬的角色。 瓶颈之三：培训对象错位。许多企业尽管重视员工培训，却只是关注中基层员工的培训，忽视对高管层的培训。只对中基层员工培训，忽视对高层培训，或者笼统培训管理层，员工的素质愈来愈高，而管理者却没有得到应有的提升。 瓶颈之四：激励配套缺位。轻视培训后期监督和人才提拔，造成人才流失，人才流动下的愤怒与恐惧导致企业领导伤心之余不再做培训。有些企业很重视培训，并且为员工提供众多的培训机会，但却忽视培训的后期监督和人
22、才提拔，让员工感觉学而无用。人才的高流动率使高层面临这样一种困境：花费很多的人力、物力、财力在培训上，培养了需要的人员，但却留不住人才，最后为别人做“嫁衣”。辛辛苦苦培养的员工说走就走了，本来还很稳定的员工在培训后反倒跳槽了。这些现象使得企业对员工的培训心有余悸，害怕“赔了夫人又折兵”。这样一来，即使认识到培训的特殊意义也会减少对培训工作的投入。 瓶颈之五：培训供求错位。培训没有建立在科学的需求分析上，培训没有针对性，培训项目设置不合理，导致培训效果事倍功半。企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得培训工作带有很大的盲目性和随意性，同时也就没有针对性。总之，许多企业没有将本企业发展目标、
23、岗位技能要求和员工的生涯设计相结合来设计培训。培训前不进行细致深入的需求分析，对课程及设施不进行合理的设计，导致培训需求不明确，让培训变成一种盲目的救火式、应急式、毫无规矩、偶然的、随意性的工作。 瓶颈之六：培训监督缺位。许多企业重视培训的前期准备、策划和选择过程，而当进入实施阶段时，却忽视了对培训的监督和沟通。培训实施需要必要的监督，以便实时掌控学员的学习信息，同时可以使培训项目在不断反馈过程中得以改善。而实际情况是，培训一旦开始后就很少有人过问，直到结束时才进行简单的考试。通常的学员都是被动的学习，没有主动地参加到培训中去，培训中缺乏沟通。同样的培训课程，有的学员学习效果很好、获益匪浅，而
24、有的学员却所学甚少，就是因为沟通存7在问题。培训过程中缺少监督和沟通造成事倍功半。 瓶颈之七：培训方法不当。在培训方法上，企业大多运用传统的模式授课，“培训师讲，学员听”，从而产生枯燥、效果不好的弊病，使员工失去对培训的兴趣。许多培训师根本没分清培训与教育的界限，培训应是以学习和掌握知识和技能为中心，而关键在于改变学员的技能。我们还需要研究能够切实改变学员技能的培训方式和手段，国外探索出的讨论式、学习式、讲演式、游戏式、案例分析、模块培训等方法值得企业借鉴。8、浅谈企业员工培训的重要性1、重视员工培训是增强企业竞争力的有效途径。 一位管理学家曾经说过：“员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性
25、投资。 ”国外的例子不说，国内已经有不少企业把人力资源的开发与培训作为一项重要的发展战略，如联想、海尔等都建立了培训中心或大学。随着知识和技术的更新速度加快，企业需要不断创新和引进新设备、新技术、新工艺、新知识，这就要不断地对员工进行培训。通过培训可以增强员工对企业决策的理解和执行能力，使员工掌握企业的管理理念和先进的管理方法、技术，不断提高企业的市场竞争力。 2、重视员工培训是提高员工素质，建立人才储备良好手段。 加强对员工的培训，可以提高员工的专业技能与综合素质，极大的开发员工的潜能，最大限度的调动员工工作的积极性，不断提高员工的工作作效率和工作质量，使员工准确的理解工作意图和完成复杂任务
26、。同时，还可以从数量、质量、结构上为企业的经营与发展提供人员保障和人才储备，形成人力资源优势，确保企业的可持续发展，防止出现“将到用时方恨少”的情况。 3、重视员工培训是对员工的重要激励。 培训是一项重要的人力资源投资，同时也是一种有效的激励方式，例如：选送优秀员工去参加带有旅游性质的培训班，组织业绩突出的员工去外地参观著名企业，鼓励员工利用业余时间进修并报销学费，定期选拔优秀员工出国考察等等，都对员工有巨大的激励作用。 4、重视员工培训是灌输企业文化，建立学习型组织的基础。 企业文化包括三个方面的内容：价值观（value） 、行为规范（norm） 、惯例（patternofbehavior）
27、 。在企业文化的三个组成部分中，价值观根植于文化的底层，很难清楚地描述，改变起来也十分困难，而行为规范和惯例要明显的多，更容易被员工识别、执行和操作。所以，企业要对员工不断的灌输企业价值观，培养共同做事的行为规范、学习习惯，能够自觉地按照惯例工作，从而形成良好、融洽地工作氛围，增强工作满意度和成就感，为企业建立学习型组织，确保业务的有效开展打下基础。 9、如何加强民企的人力资源培训工作人力资源培训根据员工队伍的结构基本可分为3 个层次:1) 岗前培训、初级技术人员培训。新招员工在正式上岗之前必须接受培训。对于有些岗位如会计员、施工员、质检员、安全员等, 政府职能部门或社会培训机构都开设了比较专
28、业的培训课程; 也有不少岗位是很难在社会上找到合适的培训的, 那么企业应该自行组织培训。82) 企业职能领域骨干人员培训骨干人员一般指部门主管、项目经理或某些技术领域的精英分子, 也即企业中层干部。他们不一定具备企业领导人那样强的战略管理能力, 但他们首先必须是忠诚者, 忠诚于企业文化理念和行为规则; 其次是专业者, 他们对其主管的业务领域必须理解深厚, 操作熟练, 并能不断创新技术; 再次是管理者, 他们不但自己深谙技术, 而且能指导、指挥、协调其所领导的员工的工作。对于中层干部,必须定期以培训班的形式进行职业道德培训、专业技能培训和管理能力培训。这类培训要求比较高, 培训师可以是企业领导、
29、资深的员工, 也可以向周边的一些培训机构或高等院校聘请师资力量, 甚至联合办学。通过办培训班, 企业领导可以将一些管理方法、企业的发展目标、企业文化的宗旨等及时地传输给员工, 同时倾听员工的想法和建议, 加强上下沟通。3) 企业领导候选人培训“接班人计划”。企业领导人的素质决定了企业整体的人才体系组成和企业内部人员协作的有效性, 关系到企业的前途和命运。当前, 国内外许多大型企业、事业单位甚至国家政府机关, 都非常重视“接班人计划”。当然这类培训要求更高, 聘请的师资应该是行业资深专家, 或直接选送国内外名牌大学攻读MBA。初级人员的培训重在技术培训, 中层人员的培训是技术和管理并重, 而高层
30、人员的培训则重在管理培训。各个层次的培训之间的关系就象一条链,一环紧扣一环, 缺一不可。民企往往重视员工的技术培训而忽视员工管理能力的培训, 其实管理水平的提高往往更能直接促进企业的发展。因此健全的培训方案应该是各个层次、各个环节全面顾及。10、我国中小民营企业的员工培训分析中小民营企业员工培训的现状分析（1）民营企业对员工培训重视不够，视培训为成本 我国民营企业的人力资本投入呈大幅度减少的不良趋势。据统计，我国超过千万家的企业经营管理人员，每年年培训量不足 1。国外企业包括中小企业每年投入在学习的最低支出为公司薪资总额的 3，而我国大中型企业对此的支出平均不足 0.5，而中小企业的投入就更低
31、。这种投资严重不足的结果会直接影响到我国中小企业人力资本储量和企业的长远发展。（2）民营企业的培训缺乏科学性与规范性 据调查，只有 10%的受训的管理人员认为培训很重要，35%认为没有用，55%认为有一定作用， “听比不听好” 。 缺乏明确的目标设置，民营企业的员工培训，其目标是模糊的，人事部门和受训者大多也只是完成任务式的走过场而已。缺乏科学的培训计划，（3）民营企业的培训力度不够，管理技术人员的管理水平偏低 据对部分中小企业的抽样调查显示1：中上层管理人员中，有 64是本科及以上学历，36是大专以下学历，而这其中大部分的文凭是通过成人教育或远程函授取得的；80的人没有受过正规的管理教育，没
32、有很新的管理理念和管理手段，对现代企业制度和市场经济也不甚了解，特别是民营企业大多数老板、经理等主要管理层甚至对外语、计算机等现代工具一窍不通。 9（4）民营企业人力资源管理者自身素质限制 民营企业没有高素质的人力资源管理专业人才，而低素质的人力资源管理者又体现不出人力资源管理的作用，于是干脆忽略人力资源管理，就出现了上千人的企业竟没有一位专职人事管理员的现象。而在欧洲同样规模的企业，大多雇佣了 10 名以上的人力资源专业人员。 （5）我国民营企业就业人员的教育状况 民营企业员工的文化水平、受教育程度、素质较国有企业、外企为低。根据对福建民营企业的调查2，发现民营企业员工的教育状况堪忧：小学
33、13.52%，初中 48.64%，高中 32.44%，大专及以上6.40%；而年龄结构分布上，年轻人（30 岁以下）在民营企业里占了绝大多数，达到68.32%。3040 岁占 24.77%，两项合计占 93.08%。11、民营企业员工培训的现状研究民营中小企业由于具有数量众多、分布面广、经营形式多样、经营机制灵活等特点,在国民经济很多行业和领域有着突出优势,发挥着重要作用。在市场经济快速变革的过程中,民营中小企业的健康快速发展,对于提供新的就业机会、带动地方经济发展、推动科技与技术创新、促进国际贸易等方面有着不可估量的战略意义。而人力资源培训在民营中小企业的生存与发展中发挥着重要的作用。我国民
34、营中小企业由于自身规模、资金、技术条件、管理水平等方面的局限,其内部的人力资源培训的问题普遍存在,直接削弱了企业在市场上的竞争实力和发展潜力。民营中小企业人力资源培训具有其特殊性,简单地套用大企业的人力资源培训模式是不可取的。怎样找出自身的缺点并发挥相对优势,以使自身获得长期生存、持续发展的动力和能力,是民营中小企业在竞争中面临的严峻课题。目前，我国中小型民营企业员工培训的状况是不容乐观的，它不能模仿大企业的做法，自己办培训学校或虚拟教学，甚至从外国中小企业员工培训的经验那里得到的借鉴也很有限。现在我国的民营企业员工培训，或是因为缺乏相应的培训市场的社会服务，或是由于这些企业没有摸索到一种行之
35、有效的办法，其效果并不好。由于员工培训跟不上，民营企业往往只能注重“硬件”的投资，而由于不能同时提高员工的素质，造成企业“软件”发展跟不上“硬件”的发展需要，软硬件没有结合好，导致技术改造投资的收效并不理想。于是，民营企业对员工培训的心情越来越复杂，不重视不行，重视又无从下手，以至出现了员工培训活动的极度贫乏，形成民营企业人力资源培训的恶性循环。12、民营企业人力资源管理对策的研究 改革开放后，我国民营企业获得了长足发展，取得了十分辉煌的成绩，在国民经济中占有举足轻重的地位。已经成为我国保持经济适度增长、优化所有制结构、解决就业问题、稳定社会的主要力量。由于民营企业自身的特点和企业改制的客观条
36、件，我国绝大多数民营企业在人力资源方面有如下特点：（一）人员年龄结构年轻化10我国民营企业是伴随着改革开放的进程而逐步发展起来的，大部分民营企业历史都不长，因此这些企业中员工的年龄都不大。这种人力结构的最大优势是企业没有历史负担，不存在后顾之忧。人员的年轻化使得企业富有朝气，思维开放，容易接受新生事物，常常能在极端困难的情况下闯出一条新路，所以这类企业在创业初期往往发展较快。但人员过于年轻也会带来一些弊端，如经验不足、缺乏冷静，只习惯顺风扯帆、不善于逆水行舟等等。（二）人员学历结构二元化一方面民营企业对人才的要求日渐苛刻，尤其是在某些高科技民营企业，大学生和研究生占有绝大比例。这样一个高素质的
37、人才队伍为公司的发展带来强大动力，是企业宝贵的智力资源和无形财富。另一方面，大部分民营企业，特别是传统的第二产业和第三产业，如采掘、制造、服装、餐饮、修理、服务等行业，技术含量低、产品附加值不高，人员素质要求也偏低，民营企业大量雇用外来廉价民工，企业员工大多是初中以下学历。这样的企业在人力资源结构上存在很大的缺陷，缺乏持续发展的后劲和产业升级转型能力。（三）人员流动性大我国民营企业的组织结构相当灵活，因需而设，不会为了安插某些特殊人员而设置福利性岗位。用人机制是典型的双向选择，来去自由。正因为有用人上的自主权，所以民营企业人才的流动性相当大，可以不断吐故纳新。这种精细而又务实的做法虽然给企业带
38、来了活力，但客观上也造成企业人员巨大的流动性，给企业带来了相对的不稳定。13、中小型民营企业人力资源管理现状分析随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下，中小型民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，中小企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。缺乏科学的人力资源战略由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。同时，由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。用人机制有待进一步健全和规范中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。由中国社会科学院社会学所与全国工商
