1、贯弘服饰绩效管理方案方案编制：陈延义（TEL：15800730008）方案审批： 实施日期：2012 年 月 日 修订日期：2012 年 月 日（第 次） 目 录第一部分 绩效管理宣传与培训一、对绩效管理的认识什么是绩效管理、绩效考核？（很多人常把这二者混淆）绩效管理与绩效考核的区别？（进一步解释二者的区别）二、绩效管理的成败因素绩效管理的目的是什么？绩效管理的核心是什么？绩效管理的前提是什么？绩效管理的关键是什么？绩效管理失败的主要原因有哪些？绩效管理成功的主要原因有哪些？三、对指标及标准的认识KPI 是什么？如果提取自己的 KPI 指标？什么是标准？如果设定 KPI 的标准？四、绩效宣传时
2、间推进表第二部分 绩效管理计划一、KPI 指标管理计划KPI 提取：公司级部门级岗位级KPI 考核表必须具备如下项目内容：二、考核细则的制定考核范围考核结果用途考核等级分布及奖惩组建考核小组考评时间及人员表第三部分 绩效管理的实施一、考核月度考核时间及推进事项季度考核时间及推进事项半年考核时间及推进事项二、反馈与应用绩效结果面谈与反馈绩效结果应用与激励三、申诉与处理申诉流程结果处理流程第四部分 绩效管理方案修正一、方案修订第五部分 试行时间一、试行时间及关注点第一部分 绩效管理宣传与培训一、对绩效管理的认识什么是绩效管理、绩效考核？（很多人常把这二者混淆）绩效管理：是通过将员工个人目标和企业战
3、略目标相结合，并挖掘员工潜力，提高员工业绩来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程。绩效考核：是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效管理与绩效考核的区别？（进一步解释二者的区别 删）绩效管理的目的：1 帮助员工改善绩效，提高公司核心竞争力2 弥补公司的管理短板，并能迅速改善3 增强员工工作的激励性、导向性。紧扣工作重点4 为薪酬发放、招聘测评、人才晋升等提供较大的参考价值绩效考核 绩效管理只注重结果 注重结果与行为注重表格和评估级别 注重流程与对话不强调具体员工的参与 强调员工参与
4、和对话关注过去，回顾绩效 关注未来，计划绩效是人力资源管理的一个环节 是业务的核心环节每年一次或几次 动态的，持续性的二、绩效管理的成败因素绩效管理的目的是什么？绩效管理的目的是：促成或达成公司战略目标。绩效管理的核心是什么？绩效管理的核心是：KPI 指标管理。绩效管理的前提是什么？绩效管理的前提是：合理、科学的组织架构。薪酬结构的配套实施。绩效管理的关键是什么？绩效管理的关键是：总经理的重视并列为绩效管理的第一责任人。绩效管理失败的主要因素有哪些？1指标太多，并且考核德和能等无法考核的内容2考评的指标和标准不合理 3绩效考评结果运用不合理 4照搬照抄 5缺少培训 绩效管理成功的主要因素有哪些
5、？1建立符合企业战略目标的绩效指标体系2关注绩效管理的全部环节，而不是一部分3领导者的承诺、参与和支持4将考评工作纳入日常管理，成为常规性管理工作5要与激励机制挂钩、强调解决问题6尽可能少的指标7考评结果为正态分布8不同对象的考评内容和考评方式有所区别三、对指标及标准的认识KPI 是什么？KPI：指关键绩效指标。如果提取自己的 KPI 指标？1鱼骨图分解法2价植树分解法3头脑风暴法4工作产出法等提取 KPI 指标原则：1 做什么考什么2 重视什么考核什么什么是标准？标准：指这项工作（指标）要达到什么样的程序进行描述或计算。如果设定 KPI 的标准？KPI 的标准可以设定为：三级标准、五级标准等
6、。四、绩效宣传时间推进表绩效宣传时间推进表时间 宣传内容 方法 对象 目的5 月对绩效管理的认识培训、海报、小册子公司全体员工 理解6 月绩效管理的成败因素培训、海报、小册子基层管理及以上员工 分析7 月 绩效管理的实践 培训、辅导 基层管理及以上员工 运用第二部分 绩效管理计划一、KPI 指标库制定KPI 提取：公司级部门级岗位级公司级 KPI 指标提取要依据公司的战略和计划进行提取，提取尽可能少的指标，以实现公司的战略重点突出、方向明确。部门级的 KPI 指标提取要依据公司级的指标进行分解，各部门根据业务的特点承担部分公司级指标。岗位级的 KPI 指标提取要依据部门级的指标进行分解，各岗位
7、根据岗位的职责承担部分部门级指标。KPI 必须具备如下项目内容：1 指标名字、描述2 指标计算公式3 为非品德与态度类指标形成 KPI 指标库（附件 1（KPI 指标库）.docx）形成 KPI 考核表（附件 2（KPI 考核表）.docx）二、考核细则的制定考核范围：1、除下列不参加考核员工外所有公司内部正式员工（已转正员工）。2、不参加考核员工：临时员工、实习员工、兼职员工、月工作不到 20 天的所有员工。3、年度考核岗位：总监、总经理4、季度考核岗位：各部门经理、主管、设计师5、月度考核岗位：除季度、年度考核的其它员工考核结果用途：1 帮助被考核人改进绩效2 与被考核人激励性薪酬挂钩3
8、与被考核人职务的升降、开除、辞退、留职察看挂钩4 与被考核的部门荣誉（部门绩效排名）挂钩5 与招聘、培训等挂钩考核分值计算方式：（由于考核表及计算方式未定，所以本项暂不考虑）考核等级分布及奖惩：（由于考核表及计算方式未定，所以本项暂不考虑）等级 描述 分值 部门比例 奖励（元） 惩罚（元） 展望AAA 非常优秀 90-100 5%AA 优秀 80-90 15%A 一般 70-80 67%B 有待提高 60-70 10%C 急需提高 60 以下 3%说明：1.分值一项含最小值（90-100 含 90）2.A+与 C，必须提供具体的事实依据组建考核小组：考评小组名单表组长副组长小组成员 各部门经理
9、/负责人员工代表 每个部门 1 名考评小组作用：1.修改绩效管理方案2.审核确定绩效考核最终结果3.处理绩效考核的重大纠纷考评时间及人员表：考评时间及人员表考核周期 考核时间 被考核人 考核人 数据收集人年度考核 12 月 15 日12 月 30 日考核本年度总经理、总监 董事长/公司老板助理/直接上级季度考核 每季度前 1 日10 日考核上一季度部门经理/主管/设计师直接上级 助理/直接上级月度考核 每月度前 1 日5 日考核上一月度月度被考核人员 直接上级 直接上级说明：1.数据收集人根据指标计算公式的要求，到相应的部门收集相应的数据说明：2.在考核时间段，每个部门的“员工代表”配合相应部
10、门提供本部门资料说明：3.数据收集人员遇到不配合的情况，请向考评小组副组长或组长汇报说明：4.资料的真实性，人力资源部可以随时抽查第三部分 绩效管理的实施一、考核时间及推进项目考核时间及推进项目表周期 考核时间 推进事项 推进人12 月 15 日12 月17 日（ 2 天）1、根据指标计算公式到相应部门收集相关数据2、计算出指标的得分与总分数据收集人12 月 17 日12 月19 日（3 天）1、根据考核结果与被考核人进行绩效面谈2、记录、分析面谈的内容 考核人12 月 20 日 12 月27 日（8 天）1、总结面谈内容，包括：绩效共识和分歧；绩差的原因和改进办法；绩优的原因和更优改进办法考核人12 月 28 日12 月30 日（8 天）1、绩效纠纷处理2、绩效面谈、反馈与应用绩效专员年度考核12 月 15 日12 月30 日（8 天）修改与完善绩效管理方案、修改 KPI 指标库考核小组季度每季度前第 1 日2 日（2 天）1、根据指标计算公式到相应部门收集相关数据数据收集人
