1、激励的困惑一、激励的一般功能及类型所谓激励，就是激发和强化的过程，也就是说在管理工作中，采用激励的理论与方法对工作人员中各种需要予以不同程度的满足或限制，以此引起他们心里状况的变化达到激发动机，引起行为的目的，再通过正反两方面的强化，对行为加以控制和调节。管理心理学认为，激励就是通过一定刺激促使某种思想、愿望和行为产生的心理过程，它使个人为实现目标而产生的行为处于积极状态，表现为高昂的情绪，坚定的意志。冲天的干劲。它能最大限度地发挥人的潜能，从而创造出更大价值。激励的类型从内容上划分，可分为物质激励与精神激励。前者是对人们物质需要的满足，后者是对人们精神需要的满足。从性质上划分，可分为正激励与
2、负激励。正激励就是当一个人行为表现符合社会需要时，通过奖励的方式，强化这种行为，以达到调动工作积极性的目的。负激励是一个人的行为不符合社会需要时，通过制裁的方式，来抑制这种行为。从形式上划分，激励有内激励与外激励。内激励通过启发诱导，激发人的主动精神，使他们的工作热情建立在高度自觉性基础上，充分发挥内在的潜力。外激励是运用环境条件来调节人们的动机，以此来强化或削弱各种行为，进而提高工作意愿。 二、激励的作用、吸引优秀的人才到企业来 在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。、开发员工的潜在能力，促进在职员工
3、充分的发挥其才能和智慧 美国哈佛大学的威廉詹姆斯教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥 20%30%的能力，如果收到充分激励的话，员工的能力可以发挥出 80%90%，两种情况之间 60%的差距就是有效激励的结果。管理学家的研究表明，员工的工作绩效时员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力*激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。、留住优秀人才 德鲁克认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须
4、在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。 、造就良性的竞争环境 科学的激励制度保含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。 三、精神激励的几种方法精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，进一步提升自己的机会，实行灵活多样的弹性工
5、作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛，影响深远的工作，它是管理者用思想教育的手段倡导企业精神，是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方法：情感激励法情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有渴望各种情感的需求。这就要求领导者要多关心群众生活，关心群众的精神生活和心理健康，提高员工的情绪控制力和心理调节力，努力营造一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的氛围。领导行为激励法有关研究表明，一个人在报酬引诱及社会压力下工作，其能力仅能发挥 60%，其余的40%有赖于领导者去激发。榜样典型激励法人们常说，榜样的力
6、量是无穷的。绝大多数员工都是力求上进而不甘落后的。如果有了榜样，员工就会有努力的方向和赶超的目标，从榜样成功的事业中得到激励。奖励惩罚激励法奖励是对员工某种良好行为的肯定与表扬，以使员工获得新的物质和心理上的满足。惩罚是对员工某种不良行为的否定和批评，以使员工从失 败和错误中汲取教训，以克服不良行为。奖励和惩罚得当，有利于激发员工的积极性和创造性，所以有人把批评或惩罚看作是一种负强化的激励。四、物质激励的几种方法 用 拉 开 档 次 的 方 法 ， 这 一 点 在 集 团 公 司 的 工 资 改 革 中 已 经 体 现 了 出 来 。 对 合 理 化 建 议 和 技 术 革 新 者 提 供 报
7、 酬 (使 这 一 部 分 的 收 入 占 员 工 收 入 的 相 当 比 例 。 可 实 行 薪 酬 沉 淀 制 度 ， 留 住 人 才 。 可 以 对 所 属 二 级 单 位 的 领 导 及 关 键 技 术 人 员 实 行 年薪 制 ， 实 行 年 薪 沉 淀 制 度 ， 其 年 薪 当 年 只 能 拿 走 一 小 部 分 ， 其 余 在 未 来 几 年 之 后 兑 付 。如 果 有 人 提 前 离 开 或 工 作 上 出 现 问 题 ， 他 的 沉 淀 工 资 是 不 能 全 部 拿 走 的 。 这 样 可 以 留 着人 才 ， 也 可 以 使 他 们 安 心 工 作 ， 尽 心 工 作
8、 。 完 善 多 种 分 配 机 制 。 对 不 同 类 型 人 员 ， 不 同 工 作 性 质 的 单 位 或 部 门 应 该 制 定 不 同 的 薪酬 方 案 ， 使 之 能 发 挥 激 励 作 用 。 比 如 机 关 与 基 层 单 位 的 管 理 和 技 术 人 员 ， 供 应 、 销 售 与其 他 部 门 的 人 员 ， 高 级 与 一 般 管 理 和 技 术 人 员 ， 技 术 工 人 与 普 通 工 人 ， 等 等 ， 他 们 的 薪酬 方 案 应 该 有 所 不 同 ， 我 们 可 以 结 合 绩 效 考 核 情 况 ， 完 善 薪 酬 分 配 方 案 ， 使 之 适 应 不
9、同类 型 人 员 的 需 求 ， 发 挥 薪 酬 激 励 作 用 。 管 理 阶 层 应 把 握 住 企 业 创 新 的 原 动 力 ， 采 取 国 际 上 通 行 的 技 术 入 股 、 利 润 提 成 等 措 施 ，通 过 公 平 的 分 配 体 制 ， 实 现 个 人 利 益 与 企 业 利 益 的 高 度 一 致 ， 使 员 工 感 觉 到 ： 有 创 造 力就 有 回 报 。 只 有 分 配 关 系 理 顺 了 ， 员 工 才 会 把 精 力 集 中 在 工 作 上 ， 发 挥 创 造 性 和 主 动 性 ，真 正 实 现 个 人 与 企 业 的 共 同 发 展 。五 、 激 励 的
10、 失 效单纯的精神激励只能在短期内调动员工的积极性和创造性，改革开放前众多国有企业的实践就证明了这一点。因为物质激励自身存在着一些缺陷。美国管理学家汤姆彼得斯曾经指出，重赏会带来副作用，它会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展。同样，单纯的物质激励也有其局限性，正如上面谢庆华经理提到了它会带来一定的副作用，并可能使人们产生拜金主义，在没有物质激励的情况下就不能很好地工作。而且，从人性的角度讲，人的欲望是无止境的，单纯的物质激励会逐渐加深员工对物质追求的欲望，结果一是增加组织的激励成本，二是使组织在追加同样的激励成本的情况下，物质激励的效益可能会出现边际效应递减的结果。导致失效的原因：、激励没
11、有标的物，忽视激励的目标性、激励手段单一化，忽视激励对象的差异化需求 、激励方式呆板化，忽视激励环境的多样性、激励制度存在结构缺陷六、激励的困惑1、薪酬激励的困惑新老员工激励的困惑老员工延续以前国有企业薪酬管理办法，尽管每年都有提升，但仍然无法实现与市场水平完全接轨。然而，新员工大部分通过招聘和猎头渠道进入公司，新员工薪酬与市场水平相近，这就造成了新老员工薪酬之间的不平衡。老员工认为，不管在历史贡献、文化融合、组织协作方面都比新员工要好，为什么辛苦这么多年却不如外部新进的员工。缺乏岗位价值评估和市场比对的困惑目前在公司每个部门都说自己重要，为了平衡各方关系，目前公司不管什么职能（生产、研发、市
12、场、财务、行政等）部门经理的工资一律统一。一方面，这种看似公平的做法，各部门仍有很多抱怨。另一方面，当我们在市场上招聘一些优秀人才时发现公司目前这样的情况无法吸引市场人才。不同编制体系的困惑 由于从国有企业改制，公司在同一岗位上仍存在正式编制（A 类员工）和非正式编制（B 类员工） 。在同一岗位上，这两类员工的工作职责、工作负荷和工作产出几乎相同时，B 类员工只能拿到 A 类员工的 70。实际上，公司一些 B 类员工的敬业程度和绩效水平要比同岗位 A 类员工好，这样的薪酬激励让 B 类员工在公司看不到期望，一般 B 类员工在公司工作 35 年后就会被竞争对手挖脚。不同地区、不同项目激励差异的困
13、惑由于公司发展速度较快，集团人力资源管理较为薄弱，各地区根据自己情况拟定了薪酬方案，使得不同地区公司的薪酬不统一。为此，集团人力资源部曾拟定了一个地区差异系数和项目差异系数，也无法有效的解决地区与项目的差异。对于不同地区、不同项目的人才激励变得越来越棘手，特别在公司内部进行横向人才交流和流动时，造成很大的困难。奖励的困惑由于绩效管理不完善，使得每年年终奖励发放，不是老板一个人在办公室里拍脑袋，就是几方利益群体的暗战，最终的奖励都带有很多的人为因素而非科学、客观的分配。因此，在通过薪酬激励体系优化改善目前薪酬管理问题前，首先要能够科学、全面地审视薪酬激励体系，了解目前薪酬激励体系存在的问题，明确
14、公司对人才激励的要求与期望，才能更好的开展薪酬激励体系提升。、战略视角：战略匹配度 、员工视角：内部公平性、市场视角：外部竞争性、财务视角：管理意愿度、成本优良度2、国有企业高管激励的困惑是意识形态或者观念问题。既然搞的是市场经济，就必须遵循市场经济的基本准则，而经济人假设与等价交换无疑是其中最为重要的两条。孔子怎么教导我们的呢？有一个小故事，鲁国国君公告鲁国公民可花钱赎回在别国当奴隶的鲁国人，并报销所有费用。孔子的一个学生赎回了一个人，但没去政府报销，赢得了鲁国人的称赞，但孔子却教训他说，你这样做是在破坏国家的政策，别人因为不好意思去报销而会犹豫，由此很多在外沦为奴隶的鲁国人也就不能回国。孔
15、子显然意识到，以减少政府一点花费，而损害其制定的政策是得不偿失的，孔子没有对学生空谈道德与伦理，孔子当然希望每一个人都是仁义道德的，但这显然脱离实际，这种要求对大多数人来说太高。对于国有企业的高管来说，如果他们果真作出了贡献，而面临即将失去位置的时候，其选择也就不难理解了，当然也免不了很多是鱼龙混杂，但这与我们多年来只讲奉献、不求回报的宣传不无关系。产权与人事任免及监管问题。我们并不是说国有企业的产权不清晰，而是要说的是国有企业股权权利行使背后的人事任免与监管问题。前不久中国金融界发生了一系列的重大人事变动，如建设银行行长调任中信集团总经理、交通银行行长调任建设银行行长、上海银行行长调任浦发银
16、行行长，从表面上这太过正常了，不就是正常的人事变动吗？其实不然，按照公司法的基本准则，大股东尤其是绝对控股股东调整公司高管无可厚非，但问题的关键在于作为国有股东的代表方，谁最后在这些人事任免上具有真正的决定权。也就是说，国有企业的产权归属于全体公民，但产权权利的行使是被分割的，拿建设银行来说，其国有资产的大股东是汇金公司，但汇金对建设银行董事长和行长甚至副行长的任免有最终的决定权吗？这种股东权利被分割的局面可以说是导致国企高管激励难的制度障碍。国企高管们的态度与对策。随着国有大中型改革的深化和上市以及股权分置的进行，高管们的股权激励日益受到市场各方的普遍关注。从趋势上看，高管们对股权激励为主的
17、激励机制是持欢迎态度的，根据美国韬睿咨询公司的调查，中国市值最大的 50 家上市公司中 98%拥有股权激励方案，H 股公司为 40%，但实际结果怎样呢？2001 年中海油在美国上市，时任董事长的卫留成曾先后获得 150 万股的股票期权，而且各项业务均达到激励的标准，而卫留成直至离开中海油时（被任命为海南省省长）也没有得到过一分钱。这说明了什么呢？国有企业的高管们其实非常清楚，制定了股权激励方案是一回事，最后能不能拿到则是另一回事，而卫留成式的现象是不是就像孔子的学生呢，不同的是，孔子的学生是自愿放弃，在得到鲁国人赞赏的同时却受到孔子的批评，而卫留成是不是自愿放弃期权不得而知，可难道要去当省长就
18、不能获得理应获得的报酬吗？但现实就是这样，这种案例，是值得宣传还是不鼓励呢？对卫留成个人来说，也许是最优选择，因为卫留成们很清楚，国有大型企业领导人的任免本身就不是市场化的结果，行政任命如果再追求市场化的报酬，其本身就暗含了逻辑上的不一致。因此，卫留成式的现象对于中国企业的激励制度变革来说，也只能是另一个版本的“鲁国赎奴”现象的翻版。也正是因为高管们有这种预期，即使事先制订了高薪，最后高管们也不一定敢拿，道理很简单，他的主管部门领导只拿那么一点钱，作为下级怎么敢呢？看看青岛海尔这家上市公司，其 2005 年主营业务收入 165 亿元，而年报显示董事长杨绵绵领取的报酬总额为 16 万元，如实际果
19、真如此，那么就要问，公司其他中高层人员的薪酬怎么定（肯定低于此数），董事长可以因为个人觉悟、自愿奉献精神而少拿报酬，但却不能要求公司其他的中高层也必须有同样的觉悟。这是不是又是一个“鲁国赎奴”。于是，我们从国有企业高管们的种种现实行为上，就看到了多种选择：一是争取薪酬市场化，如股权激励、MBO 之类的；二是在职消费不断加码，民间有闻国企高管“宁花百万，不拿一万”的怪状；三是走关联交易、暗箱交易获取灰色甚至黑色收入。国企高管激励难，难在操作。企业高管激励是一个世界性难题，尤其是在美国“安然事件”爆发以后，使人们不得不再次对高管激励敲响警钟。由此可见，成熟市场是这样，那么在一个市场游戏规则不健全、
20、国有控股非常普遍的市场环境下，高管激励会有多难，激励不当可能引发的不良影响会有多大，也就可想而知了。对中国国有企业而言，高管激励难除了这一世界性难题的共有特性之外，其中国特色还表现在：国有股东权利行使方的非一致性；对高管考核科学性指标的缺失以及职业经理人市场在国有企业高管任免过程的缺位；对高管考核与任免权的行政化与分离等等。问题症结的清楚只是解决问题的开始，要真正解决好国企高管们的激励出路，或许以下几个方面是值得关注的：一是要理顺当前国有资产管理的架构体系，管资产必须与管人相结合；二是确立国有企业高管激励的基本政策，其中需要着重解决：不同行业的激励力度与方式的差异性，如垄断与竞争行业的激励力度
21、应不同，激励的方式应有所区别；三是国有资产资本化，国有资本证券化，能证券化就证券化，大力提高国有资产的证券化比率。国企高管激励之所以难，缺乏一个相对公允的标准是关键，而国有资产证券化则可以解决这个问题。四是要逐步将国有股权多重属性的行使权合一，结束当前对国企高管考核、任免政出多头的格局，同时强化激励的有效性，尽可能减少“鲁国赎奴”现象。五是加快国有企业高管招聘的市场化步伐，市场化任免、市场化考核才能与市场化报酬挂起钩来，但市场化要考虑行业的差异性。六是在市场化过程中不断学习、实践、总结再学习，市场经济的内在机制将会逐步使国企高管们的激励回到正确的轨道上来。激 励 可以在工 作 上 调 动 员
22、工 的 积 极 性 ， 激 发 全 体 员 工 的 创 造 力 ， 是 开 发 人 力 资 源的 最 高 层 次 目 标 。 作 为 企 业 ， 需 要 塑 造 激 发 员 工 创 造 力 的 环 境 和 机 制 ： 一 是 创 造 一 个 鼓励 员 工 开 拓 创 新 精 神 和 冒 险 精 神 的 宽 松 环 境 以 及 思 想 活 跃 和 倡 导 自 由 探 索 的 氛 围 ； 二 是建 立 正 确 的 评 价 和 激 励 机 制 ， 重 奖 重 用 有 突 出 业 绩 的 开 拓 创 新 者 ； 三 是 强 化 企 业 内 的 竞争 机 制 ， 激 励 人 们 去 研 究 新 动 向 、 新 问 题 ， 并 明 确 规 定 适 应 时 代 要 求 的 技 术 创 新 和 管 理创 新 的 具 体 目 标 ； 四 是 要 求 企 业 必 须 组 织 员 工 不 断 学 习 以 更 新 知 识 ， 并 好 好 的 引 导 他 们面 对 现 实 去 研 究 技 术 的 新 动 向 。 同 时 做 到 在 员 工 心 里 ， 使 他 们 知 道 工 作 行 为 的 实 际 效 果 ，产 生 员 工 高 效 工 作 、 高 满 足 的 结 果 。
