1、http:/ http:/ 管理中的行为管理学 石田淳（日） 包立志（译）-机械工业出版社20 世纪 70 年代美国企业遭遇到了日本企业的严峻挑战。日本企业在汽车、钢铁、机械制造等领域取得了飞速的发展。导致 了美国企业不断倒闭、城市失业工人激增的局面。在这种不利局面下，美国的经营者们开始反思自己为什么会输给日本企业。当时的美国企业普遍认为管理就是上级对下级发号施令， “不管怎么样，你都得完成，这就是你的工作” ，久而久之就会形成一种通过下命令管理部下的机制。在布置命令时又不告诉员工到底怎么去做。在这种模式下，怎么能够激发员工的斗志呢？只是由于这种差别，导致许多美国企业遭受到了沉重的打击。于是美
2、国企业不断吸收日本管理模式中的精华部分，构建相互合作的人际关系。大概用了 20 年左右的时间，使企业整体的面貌为之一变。上司开始认真对待员工，悉心听取员工的建议。同样，员工也开始尊重自己的上司，认真对待同事，与同事通力合作，每个人都积极主动地投入到工作中，形成了“人人爱公司、人人为公司”的局面。最终，美国企业在美国建立了“以团队合作为基础”的日式管理模式。此时，日本企业纷纷开始谈论美式管理方式的优点。由于深受泡沫经济崩溃和经济萎靡的影响，日本企业的经营开始陷入窘境，举步维艰。部分企业开始引进所谓“成果主义”和“能力主义”的管理理念。近年来，由于经济长期不景气，各大企业纷纷丧失信心，只顾追逐眼前
3、利益，把美式管理当成救世主，这无疑是引进美国人抛弃的旧式管理方式造成的恶果。行为分析的一个特征是：将关注的焦点聚集在人们的行为上。普通的管理方法往往只关注结果。实际上却存在严重的认识误区。因为结果是由连续的行为促成的。如果想要改变结果，就必须促成结果的行为。在行为分析过程中，先是对行为主体的行为进行分解，发现与结果直接相关的关键行为，然后，反复重复这些行为，达到强化的目的。最后，将测评得到的行为数值反馈给行为主体，以便调动行为主体的积极性。这种方法是一种普遍适用的“终极”管理方法。行为分析不仅适用于人才管理，同样，也适用于自我管理。许多人都认为自我管理很棘手。但是，很少有人能说清为什么自我管理
4、那么难。除了意志薄弱以外，还有一个是缺乏耐性。从行为分析的角度来考虑，那么自我管理难以持续下去的原因非常明显。那就是，应该持续下来的行为并没有得到强化。实践证明，如果人们的某种行为得到了强化，那么人们很快就会停止这一行为。如果某种行为没有得到强化，那么人们很快就会停止这一行为。做什么事情都三分钟热度，并不是因为意志薄弱的原因，其关键在于是否给予适当的强化。每个戒烟者都知道戒烟的方法，只有忍住不吸就可以了。每个减肥者也都清楚最好的减肥方法就是尽量减少热量摄取，多做运动。这些方法看起来很简单，但是，为什么大家就坚持不下去呢？关键还是因为没有完整的强化机制。行为分析法与一般管理方法的区别目前，日本国
5、内的企业几乎都将管理的焦点聚集在结果上，对行为的重视程度还远远不够。即使在完成销售目标的情况下，进行自我评价时，也往往缺乏必要的总结分析，忽略了现实目标过程中采用的具体行为方式。同时，对于那些业绩不甚理想的员工，往往采用全盘否定的态度，直接解聘。在这样的环境下，所谓的“二八法则”就会发生作用。也就是说，只有 20%的员工能够提高业绩，而另外 80%的员工表现会越来越差，这无疑是日本社会片面强调成果至上主义所造成的恶果。只有找到两者的平衡点，建立一种科学的评价体系，才能提高全体员工的业绩水平。不管公司的上层员工多么努力，只有下层员工的水平无法得到整体提高，就会成为一种羁绊，影响整个公司业绩水平的
6、提升。而行为科学管理的最大优势就在于：构建相互信任的关系，提升公司全体员工的业绩水平。管理者的基本职责是：合理调整公司各种流程之间的关系。作为一名管理者，有该考虑如何在现有的设备和劳动力条件下创造出最大的成果，如何控制人力和设备消耗，如何完善操作流程降低成本等等。准确定位 衡量尺度 反馈 强化项目结果 行为 结果 行为 结果 行为 结果 行为一般的管理方法 行为分析 http:/ http:/ 领导者则需要从另一个视角来看问题。他们的基本职责是：将掌握多种技能的人才或流程组合到一起，开发研制出新产品或提供新服务。团队制比报酬更具激励作用：假设在汽车零件制造商 A、B 公司工作，两个人所从事的内
7、容基本上相同，工作性质也差不多，都是对传送带上的产品进行监督，防止出现阻塞延滞。而 B 公司出现传送延滞的概率要远远高于 A 公司，按理来说，在 B 公司工作所承受的压力要大得多，但是，相比而言，B 公司生产线的生产水平高于 A 公司。原来，B 公司采用的是团队制，各个小组间要进行排名评比。员工每天都要记录作业日报，按照小组统计绩效，并排列名次。自己小组的排名位置一目了然，那些排名靠前小组的员工自然就会士气高涨了。业绩较好的小组成员会得到经理的表扬，并获得奖章、徽章、奖杯等物质奖励。其他员工也会赞扬获奖员工。在这样的公司中，环境和氛围都很轻松，到处都洋溢着和谐的欢笑。当团队中的某位成员遇到困难
8、时，其他成员会倾尽全力给予帮助。遇到困难的员工也会积极向大家求助，寻求解决问题的办法。只要哪位员工的业绩稍有提高，经理就会看在眼里，并且当众给予表扬。受到表扬的员工自然会加倍努力，争取更大的进步。这样一来，整个团队的绩效都会得到大幅度提高。决定生产效率的是环境而不是工作内容：如果原本轻松愉快的运动可以变成苦行僧一般的工作，那么反过来亦然，原本苦行僧一般的工作完全可以转化为充满快乐的运动。在工作中，员工是否能体会到工作的乐趣？能否调动员工的积极性？这并不是由工作内容本身决定的，而是取决于工作环境和条件。 在引进行为分析理论后，上司可以影响员工的表现。反过来，员工也可以影响上司的表现。行为分析发生
9、作用的机制与地位和身份无关， “强化”本身只是对行为发生作用，与行为分析的执行者无关。按照正确机制行事的人总是得到“强化” 。因此，从理论上讲，行为分析对组织内所有成员发挥的作用是相同的。通过行为分析可以提高每个人的工作业绩，帮助大家实现期待的结果。这样一来，员工就不会再发牢骚抱怨了。行为分析是改变他人行为的唯一方式，它可以缓和工作氛围，帮助大家在同样的环境下愉快地合作，实现互促互进。在这种模式下，大家可以清楚地明确怎样才能得到认可。要想改变结果，必须先改变行为盲目裁员和雇佣新员工会影响公司的稳定局面：职业经理人的本职工作就是通过管理实现预期目标。因此，经营管理层将关注的焦点聚集在结果上是无可
10、厚非的。这种方法的真正弊端在于：在取得结果前，需要交很多学费。公司成长的积累离不开老员工的经验、教训积累。在达到最终目标前，会发生许多行为。如果不将关注的焦点放在这些行为上，就无法控制整个流程中消耗的时间和人力成本，也就无法实现利润最大化的目标。他人的行为是可预测的。如果你具备了预测他人行为的能力，就不会对别人的行为感到焦躁，可以免于劳心费神，能够有效地避免无谓冲突，行为分析学是人际交往的润滑剂，可以有效地调节人际关系。行为是可以通过外部来观察的，因此，人们可以对行为进行统计。管理者可以通过统计的方法，实现对员工行为更加有效的管理。员工为什么无法按照要求漂亮地完成工作？第一，员工不了解工作的具
11、体方法。具体体现为员工不熟悉工作的性质和流程-不了解正确的作业程序。第二，了解工作的具体方法，但是无法坚持下去。这并不仅仅是工作方面的问题，也是自我管理中常见的通病，正应了那句俗话“三天打鱼两天晒网” 。明明知道该这样去做，但是，到了该做的时候却总是不愿意去做。员工之所以存在效率方面的问题，并不是因为能力的原因，也不是因为缺乏进取心，更不是因为人品http:/ http:/ 有问题，而是因为他们不了解工作的具体方法，或者缺乏恒心，难以长期持续下去。要解决这些问题，并不是一件难事。只要方法对头，很快就会取得成效。我们要做的就是教员工怎样去工作，或者调动员工的主观能动性，帮助他们保持工作热情。换句
12、话说，我们只要去改变员工的行为就足够了。对行为进行细致分析，并列出核对清单：第一阶段：首先，大体列出对象业务的基本流程。将整个流程分为 56 分个阶段。第二阶段：制作出“行为分析图” 。在制作过程中，先从经过分解的流程中，抽取一个步骤，并对其业务行为进行细致分析。例如，对为顾客上菜单和水这一步骤进行分解：主动跟进入酒店的顾客打招呼按照顾客人数准备菜单和水给顾客上菜单和水等顾客点完菜后，跟顾客说有事情随时按铃叫人，然后离开。业务的一系列流程图：细致分解细致分解第三阶段：在这一阶段中，先要将记录行为的清单提在白板上。然后，按照时间顺序排序，试着观察每个阶段的行为。如果某一个部分进展不顺利，就将这部
13、分单独列出来，进行深入分解。用具体的语言在清单上记录分解出来的行为。这就是制作“流程表”的过程。 “流程表”可以分为“主题表”和“深度分析表” 。在这一阶段，主要记录的是眼前所见的行为。那么，对行为的分解究竟要细化到什么程度呢？例如，在餐厅里，要细化到明确杯子里的水要倒到八分满还是九分满的程度。因为只有细化到这种程度，才能让员工了解顾客最满意的水量，赢得顾客的青睐。同样，酒店的领班还要对上水和放盘子的时机等内容进行严格的规定。按照大家一般的思维习惯，普遍认为：由于工种不同，许多职业都潜藏著一些表面看不到的要素（严密的说根本不可能出现这种情况） 。广告策划人和推销员大都属于此类，他们在与客户交流
14、时，有许多要素是我们用眼睛观察不到的，如“他跟客户谈话时到底是怎么想的” ， “应该关注客户的那些方面”11123 53422438567重要项目重要项目http:/ http:/ 等，但是，这些要素却是至关重要的。为了明确“流程表”中无法体现的要素，可以制作“字体表” 。通过“主题表” ，我们可以清楚地了解到业务员谈成业务的过程。 “主题表”的制作工程非常简单，首先，在清单上列出自己内心的一系列行为，如应该将关注的焦点对准客户的哪些方面，在什么时候应该做什么事情，等等。更重要的是如何进一步深入挖掘，并制作“深度分析表” 。当多个业务员组成小团队行动时，碧如在将潜在客户群发展为客户的过程中，应
15、该按照所有团队成员在这一过程中的行为进行分解。核对清单中的用词非常重要：用毛巾擦拭与用毛巾擦拭，并把水彻底擦干，得到的工作效果会有所不同。发现催生结果的行为是管理者的工作：发现与结果直接相关的行为对管理者来说是至关重要的。将焦点对准行为的管理方法中，最重要的就是对所属员工的行为进行分析，从中找到与结果直接相关的行为。只要管理者能够有针对性地对员工进行指导，帮助他们增加有效行为，减少无用行为，就必然可以实现理想的结果。在行为分析的管理模式下，管理者对行为进行细致分解后，交给员工，让他们按照清单中的要求去做。真正科学的管理方法，其精髓就在于能够帮助员工改进并保持理想的行为方式。行为 MORS 法则
16、（具体性原则）：可测评、可观察、可信任、明确化。可测评就是可以测量、可评价，可以通过数值进行衡量；可观察是指评价者可以分辨出行为主体是否在从事特定的行动。只要能够观察到的，才可以称得上行为；可信任是指行为的判断标准具有唯一性，不管多少个人从多少个角度来看，得到结果都是相同的；明确化关注的焦点都是确切的因素，如谁采用了何种方式做了什么事情，而不管那些不明确的因素。决定行为的强化：如何才能让员工自觉地提供工作积极性。对于上司而言，究竟该增加某种行为，还是减少某种行为是一个重要的课题。针对行为符合企业战略目标的员工，应该鼓励他们继续增加类似行为；针对行为违背企业战略目标的员工，应该引导他们减少类似行
17、为。上司可以通过这种调节杠杆来管理员工。我们将增加行为的过程称为强化。强化行为的模式包括：积极强化和消极强化。积极强化是指通过施加刺激手段，增加理性行为出现的频率。例如，表彰、晋职、礼物等。消极强化是指通过消除或减少某种情况，达到增加行为频率的目的。减少行为的要素包括罚和惩两种模式。所谓罚是指通过施加对受罚者而言消极的因素，达到减少某种行为出现频率的方法，如降级等。所谓惩，是指通过剥夺对受罚者而言积极的因素，减少某种行为出现频率的方法，如取消升职等。两种方法都可以达到减少行为出现频率的目的。强化因素：增加行为频率本身就是一种强化。与之相对应，强化因素就是指由行为带来的奖励，如晋升和奖品等。 洞
18、悉强化因素的特征：强化因素只能在行为发生后施加，决不能与行为施加；强化因素必然会增加行为的频率；强化因素是在不断变化的，会随着时间和地点的变化而变化；在过度使用的情况下，强化因素的作用效果会越变越弱，这种现象叫做饱和，如果自始至终只用一种表扬方法进行强化，很快就会失去效果。结果的分类及其影响提高行为反应率例如，如果行为直接导致结果，就奖给咖啡券例如，如果不做某种行为行为（R）消极强化（R+）积极强化http:/ http:/ 就会被上司斥责，因此，不得不去做例如，如果违反了法律或者道德，就处以罚金降低行为反应率例如，取消升级，并降级使用消极强化也有积极的一面：针对效率低下的员工，可以通过培训不
19、断提高水平。但是，针对客观具备一定水平，但主观缺乏工作积极性的员工，则需要帮助其明确目标，充分调动其积极性。充分调动员工的积极性，创造出良好的工作环境是管理层的责任所在。而积极强化就是解决这一问题的取胜之匙。在不符合积极强化的情况下，多使用罚或惩的方法，这些方法都是用来减少行为频率的，但是，更确切的说，它们也都是用来增加行为频率的，只不过他们增加的行为是避免不良结果的行为。有些管理者喜欢使用惩罚身段来督促员工积极工作，但是这种管理方法会增加员工的精神负担，令他们对上班产生抵触情绪，一旦接近领导，就会感到恐怖和不安，如果问题长期得不到解决，甚至会产生辞职的想法。这样一来，整个公司的绩效水平必然会
20、大幅下降。由于消极强化因素所增加的行为是用来规避不良结果的。规避是指发生消极结果前采取的应对行为。例如，由于延期交货要付赔偿金，为了避免这一情况，需要加班加点赶上工时，这就是一种规避行为。人们常常以为消极强化代表否定意味。但是，实际上消极强化本身是中性的，并不一定会带来负面影响。例如，大家可能会个自己打气，加油干，一定要在 5 点前完工，否则，就得加班了，这就是典型的消极强化，其目的是减少加班这一负面行为。减压、放松、休闲等都是消极强化。行为的减弱效应：随着强化作用的消失，又会恢复到原来的水平。这种行为逐渐减弱的现象称为减弱效应。许多公司都收困于行为减弱效应的影响，一心踏实干工作的员工总是得不
21、到肯定，这直接导致他们的行为得不到强化。长此以往，这些员工必将失去工作的动力，开始消极怠工，严重影响工作效率。大多数情况下，出现绩效问题的原因并不在于上司究竟做了些什么，而在于上司没有做什么。应用罚和惩时的注意事项：人们在受罚后，往往会对导致自己受罚的一系列行为产生厌恶情绪，不愿意再重复类似行为。也就是说，在对某种行为施罚时，甚至会影响到伴随着种行为的理想行为。不管罚还是惩，都不会增加行为的频率，最好不要单独使用。如果长期使用惩罚措施，不仅会降低作业效率，还会影响员工的事业心和工作积极性。人们从事某种行为的理由-ABC 模型：ABC 模型整体流程图：先决条件（Amtecedent） 行为（Be
22、havior ） 结果（Consequence ）人们在采取某种行为前的环境 行动、发言和举止 行为发展的最终状态以及行为导致的环境变化前一次行为的结果是下一次行为的先决条件（P+）罚（P）惩http:/ http:/ 引导人们行为方向的是结果：个案 1：A 先决条件：眼前是单侧 4 车道的公路，周围一辆车也没有B 行为：猛踩油门，尽情飙车C 结果 1：心情畅快结果 2：被交警拦下个案 3：A 先决条件：今天是结婚纪念日B 行为：丈夫买了花回家C 结果 1：老婆非常高兴结果 2：老婆熟视无睹通过上述事例，如果人们意识到通过某种行为得到了良好的效果，那么，他就会反复重复同一行为。相反，如果人们意
23、识到通过某种行为导致了不良效果，那么，他就会尽力避免再重复类似行为。不管多么优秀的推销员，如果业绩得不到肯定，就会对自己产生怀疑，其行为的反应能力也会变得越来越迟钝。对业绩的肯定并不一定要用金钱来体现，那片上司一句干得漂亮的表扬，员工也会觉得倍受鼓舞，从而反复重复同一行为，以期再次获得表扬。如果仅制定数值目标，那么一般难以起到调动大家积极性的目的。无疑公司给定的先决条件是非常重要的。与之相比，行为的结果对员工自发重复某种行为所起到的影响作用更为深远。人们往往根据行为的结果决定是否重复某种行为。行为的 80%是受到结果驱使的。而先决条件所能支配的比例只不过占 20%而已。流程管理、核对清单和员工
24、手册等中都有关于行为分析的介绍。但是，就是你把行为分析得很细致，并且把自己总结的手册交给员工，员工也基本不会去读。这是为什么呢？原因无外乎在于员工们没有感受到积极的强化。如果想让员工主动去读核对清单和员工手册，就要让他们切实感受到读这些内容带来的积极效果，并积极强化这些行为。例如，没读一次，就给员工加上应相应的分数，并制成图表进行记录；或者给员工颁发奖章和徽章，以示鼓励。这才是一名领导者应该做的。作为一名领导者，为了保证员工能够不断地重复某种行为，必须学会对结果进行强化。学会如何运用强化因素激发员工的自发欲望。某人做出某种结果时，上司给予了怎样的评价，这是决定员工行为自觉率的重要因素。如果您想
25、要提高员工的整体素质，帮助低级员工向中级员工、中级员工向高级员工靠拢的话，就必须充分理解这一点。延续自我管理的技巧：在减肥、戒烟的过程中，大家容易半途而废，人们往往将其简单地归咎为意志力薄弱。但是，在行为分析的理论体系中，却有别的解释。人们之所以无法坚持减肥，是因为过分关注先决条件，却忽视了结果的作用。下面，我们运用 ABC 模型结合减肥失败的实例进行解释A 先决条件：不能吃甜食B 行为：一时忍不住吃了蛋糕C 结果：很好吃由于蛋糕的美味的强化作用要远远强于自责的强化作用，无论怎么做，都忍不住接着吃蛋糕。此时，大家往往会找借口安慰自己，不用担心，又不会马上就胖起来，第二天，又开始接着吃蛋糕。结果
26、，过了一周体重其实增加了。如果大家无论都戒不了蛋糕，那么，就适当地增加每天的运动量。在这里只是稍微转化了一下思路，用行为分析法解决问题，却可以产生出人意料的效果，轻松地减轻体重负担。也就是说，通过某种强化作用，保持运动的习惯。A 先决条件：刚从公司回来，身体相当疲惫B 行为：做两个小时左右的有氧运动C 结果 1：更加疲劳结果 2：体重减轻结果 1 更加疲劳是一种负面的惩罚。结果 2 体重减轻是一种积极的强化。但从这一点看，两者是相互对立的，很可能无法继续保持运动的习惯。因此，需要预先准备可以支持行为持续的强化因素。例如，通过图表显示体重的变化趋势。每减半公斤就可以吃一点儿蛋糕。每减一公斤就庆祝
27、一下。通过这些强化因素，就容易继续保持运动减肥的行为。当然，这里面有意志的问题。但是，意志的影响力绝对没有我们平时想象的大。如果仅是关注目标，就容易陷入失败的误区。当我们将目光转移到结果上时，自我管理的成http:/ http:/ 功率就会急速上升。所有的行为都是有结果的。同时，结果又会在很大程度上影响未来的行为。4:1 原则：强化因素可以增加某种行为的频率，而惩罚因素则会降低某种行为的频率。目前，日本企业大都采用惩罚的管理方式，这直接影响了员工的积极性，造成员工自觉意愿不断降低的严重后果。这就是日本员工感受到无助的原因。例如，某位上司脾气很大，动不动就大发雷霆。虽然，他发怒是对事不对人。但是
28、，员工总是挨批评，心里肯定不舒服，久而久之就会对他产生意见。进而，发展到对工作产生厌倦感。这是一条普遍规律。行为分析中有一条 4:1 原则，即表扬 4 次，批评或惩罚 1 次。如果按照这一比例适当地给予批评或惩罚，基本上就可以避免出现副作用。某些管理者认为新近员工理应先吃点苦头，这样对他们的成长大有裨益。他们坚信那些跌落谷底后，依靠自身力量爬上来的员工今后的发展前途一片光明。但是，实际情况恰恰相反，这种做法非但不会帮助员工成长，反而会打击员工的自信心。由于新近员工社会经验少，一旦跌落谷底，就很难再爬起来，往往会陷入恶性循环很难再把他们从失败的阴影中解放出来了。错误的管理方式只会拔苗助长，毁掉那
29、些充满发展潜力的可塑之才。在最高目标前，预设几个阶段性目标：无论那家公司都会设定一些需要实现的目标。这些目标中包括最高目标和阶段性目标。在实现最高目标前，往往会预设一些阶段性目标。这些阶段性目标一定要切合实际，否则没有任何意义。在设定阶段性目标时，可以将门槛放低些，最好选择那些员工经过努力后可以实现的目标。在实现小的阶段性目标后，员工会感受到成就感。当员工感受到成就感后，就会受到强化，希望再次体会到这种感觉，于是开始果敢地挑战下一个阶段性目标。上司所要达到的目的无非就是让员工保持这种成就感。因此，最重要的就是将阶段性目标的门槛设低，以便培养员工们的自信心，让他们意识到只要在努力一下，就可以达到
30、目标，从而激发其积极进取的动力。即使什么也没做，行为也会发生变化：假设某公司的员工没有按照程序操作。他觉得安全程序非常麻烦，需要花费大量的时间，反倒是没有安全程序的好，既省时又省力。况且就算不遵守安全程序上司也不会惩罚，因此，明知是违规操作，还是会把安全程序抛到一边不管。可以说，省时省力对于员工而言正是一种积极的强化。在这一过程中，上司什么也没做，但是，到头来却对员工的违规行为起到了强化作用。由此可见，行为与强化的关系是因人而异。最重要的是时机：结果往往会左右人们的行为频率的增减。因此，为了对行为施加影响，必须将关注的焦点对准结果，这一点是不可或缺的。例如：美国某位经理跟上司诉苦对一位女性员工
31、有意见。这位女员工经常躲在办公室门前，等经理出来时，就拉着经理抱怨这不好那有问题。如软件太过时了，办公室的椅子总是吱吱响，让人无法集中精力，工作分配不合理等。如果经理认真对待，把她提的问题都解决了，她就会想方设法找出新的问题，继续跟经理抱怨，根本没有停下来的时候，经理花费了大量的时间跟她交流，帮着她解决问题，但是，她却总是满腹牢骚地吹毛求疵。正因为经理认真对待她，才强化了她痛诉不满的行为。后来，对情况比较熟悉的上司给出了正确的解决建议，帮助这位经理顺利地摆脱了窘境。建议的内容非常简单：当那个女员工再到办公室门前等时，让经理婉转地回避开；只有当她工作时，才到她的办公桌旁跟她说话；当她再像以前那样
32、发泄不满时，就马上找个借口离开，但注意不要激怒她。经理只是稍稍地改变了某些行为，这位女员工的行为就发生了明显的变化。她几乎不再抱怨，而是把精力都用到工作中，结果业绩迅速提高。此外，她与同事之间的人际关系也变得越来越和谐了。每位员工都希望通过抱怨引起经理的注意，把吸引经理的注意当成一种积极的结果。当他们觉得经理在关注自己时，就会向经理倾诉许多问题，但是，他们并不是有意编造问题来吸引经理关注的，这是人类与生俱来的天性。这种现象并不是职场特有的，在学校、家庭中同样随处可见。当你做出积极评价时，对方的行为必然得到强化。在克服了不良习惯后，能否完全消除类似的消极行为，与你自身的关系密不可分。PST 分析
33、的 6 个关键问题：1、牢记 PST 分析的目的，即：PST 分析是为了理解人们为什么从事某种行为而创造的方法。2、不必将先决条件和结果一一对应起来。如果想从中发现因果关系的话，就会陷入失败的深渊。只要开始考虑因果关系，就会迷失正确的方向。PST 分析中，最重要的是发行行为和结果之间的联系。3、所谓立刻是指实时的。如果过几分钟的话，就太迟了。严格地说，发生行为的瞬间叫做立刻，而为http:/ http:/ 发生行为的瞬间叫做未来。4、不必要求反应率达到 100%。我们无法预测所有条件的模式和反应。因此，只要考虑反应率的高低即可。5、将焦点对准一种行为。例如，在分析守时行为时，就只分析守时这一行
34、为。如果还想分析工作效率低这一行为，则需要另行分析。6、切勿忘记自己究竟要对谁的行为进行分析，对谁的结果进行评价。如果是分析的对象是员工，就要从员工的立场出发，一员工的视觉考虑问题。无论吸烟者把吸烟的感觉形容得多么美妙，不吸烟的人都是绝不会赞同的。每个人的思维方式是各不相同。在进行 PST 分析时，如果忽视了分析对象的立场和视角，就注定是会失败的。行为分析中有一条法则叫做 60 秒规则。即当员工的行为符合你的期望时，从原则上讲，应该在 60 秒的时间内给予肯定。可以在一定程度上总结出规律。实现理想行为的人终归会得到肯定的：如果大家能对这一规律达成共识，就既可以实现与 60 秒法则相同的效果。实
35、现理性行为的员工会产生期待，觉得五天之后应该会得到奖励？如果到时候真的得到了奖励，就会让他深信行为与评价间确实存在因果关系。周围的人看到事情的全过程后，也会受到激励，纷纷效法。这样一来，整体的行为反应率就会不断提高。但是，给予员工奖励的时间最晚不能超过 2 周，否则奖励的效果就弱化了。在正确的时机给予切实的肯定：美国 3M 公司采用了类似于记分卡的方法进行管理，特此加以介绍。该公司的训练负责人丹顿先生发明了一种丹顿纸币。所谓丹顿纸币是一种可以在咖啡馆使用的代币卷。一张纸币可以买一杯咖啡、红茶或可可奶。这种公司内纸币主要派发给参加丹顿先生培训讲座的人或工作业绩出色的员工，以示奖励。例如，负责讲座
36、后勤保障的运输人员就会经常收到丹顿纸币。纸币的实际价值只相当于 10-20 美分。但是，在这一体制下，却可以充分调动员工的积极性，促使他们自觉工作。这种纸币奖励也是一种强化因素。针对按照理想方式行动的员工，立即采用强化因素给予鼓励，可以有效地活跃公司内的氛围，提高员工的工作 积极性。例如，在员工做出成绩后，马上发给丹顿纸币，让受奖员工明白自己是因为什么获奖的。在行为科学分析中，最重要的就是时机的作用，其次是切实性。我们必须时刻注意这两点。创造出成果的 5 个步骤：准确定位关键行为、测评、强化、反馈和评价定性。第一步：准确定位关键行为。关键行为具体是指与理想结果直接联系在一起的行为。本来所有的结
37、果就都位于行为连续的延长线上。如果没有连续的行为中，有若干行为是与结果直接相关的。如果我们能找到这些行为，就等于发现了改变结果的捷径。只要先找到关键行为，剩下的事情就会变得非常顺利。如果想增加结果出现的频率，就增加关键行为出现的频率；如果想减少结果出现的频率，就减少关键行为出现的频率。将观察结果做成表格后，我们可以发现 4 种模式：结果随着行为的增加而增加。这表示行为与结果存在直接联系，属于关键行为；结果随着行为的增加而减少。这表示行为与结果之间不存在直接联系；结果随着行为的减少而增加，这种模式也不是关键行为；不管行为增减，结果都不发生变化。这种模式也不是关键行为。所谓关键行为，是指与结果增加
38、直接相关的行为。如何准确地发现关键行为是至关重要的。有必要使用表格的形式，进行正确地验证。与之相反，在希望减少结果出现频率的情况下，也就是说，希望消除某种问题的情况下，也应该按照相同的流程，找到导致消极结果的关键行为。在出现严重问题的情况下，例如，员工遇事不请示汇报，工作过程中出现浪费现象，大量员工违规操作等，可以通过减少与结果直接相关的关键行为，最终实现有效减少结果出现频率的目的。当企业作为一个有机的组织来定位关键行为时的流程。具体分 3 个阶段：1、提出战略层面的目标。其中包括愿景目标和宗旨。此外，还需要对结果进行预测。2、明确结果和走向。通过明确结果，可以直观地了解企业的意愿。我相信绝大
39、多数企业都曾用过类似的方法。3、明确关键行为。这一环节可以发现与结果直接相关的行为。 战略层面的目标1、战略层面的目标http:/ http:/ 为了向员工灌输理念，采用积分増倍法的管理模式。在公司内进行试验后，取得了极佳的效果 。在这种管理模式下，公司需要按月进行数据统计，并对于结果紧密相关的行为进行记录。如果员工们实现了目标，就奖励一定的分数。这种模式最独到的地方就在于：管理者只需要提高重点目标的积分倍数，就可以达到引导员工将精力转移到重点项目上的目的。每个月都要向员工们发放一次评分单。当员工们看见榜单后，自然会知道哪些行为可以得到较高的积分。就算管理层不具体说明这个月的重点目标是什么，员
40、工们也可以通过评分单了解工作重点。在这一过程中，管理者需要准确地分辨出哪些是与结果直接相关的关键行为。如果这一点完成得好，剩下的工作就简单了。只要通过改变积分倍数，就可以灵活地调整员工的工作重点。第二步：测评。测评的目的是为了明确行为数量。计算方法：通过目视可以确认行为是否发生的情况下，应采用计测的方法进行测评；在无法用数字进行计测的情况下，如对客户满意度等进行调查时，应进行分析判断。在册凭证包括计测和判断两种方法。计测对应的对象是可计数的行为，判断对应的对象则是不可计数的行为。例如制作核对清单，在各核对项目前做上标记，然后，计算标记的数量，就可以明确行为的数量。对无法计测的行为可以使用质量评
41、价法进行测评。首先，将判断标准划分为 5 个层次，即优异、优良、一般、差和极差。由于 5 个层次是以一般为中心，呈两端对称的，比较便于测评。在测评时，用来做比较的不是成绩排名，而是设定的目标。员工能够得到怎样的评价，于他的排名无关，完全取决于他能在多大程度上实现目标。在这种测评体系下，能够完成既定目标的员工都是胜利者，他们的工作成绩都会得到认可。由胜利者组成的团队自然能够在激烈的商战中无往不胜。在注重排名的测评体系下，注重精英效应，绝大部分员工都是失败者，根本无法在激烈的竞争中占据一席之地。测评时解决问题的通用语言：为了确认行为分析的效果，需要进行测评。通过客观测评，可以明确某种方法是否见效，
42、及其见效程度有多大。然后，以之为基础判断该方法是否科学，并发现新的改进方法。在测评时，不能依靠印象和直觉。如果不通过数据进行验证，就无法判断绩效到底发生了怎样的变化，是提高了，下降了，还是没有发生变化。如果缺少了正确的测评方法，就难以发现行为的细微变化，造成隐患。为了有效地管理员工，需要收集绩效数据。如果缺少用于评价的数据，就无法对引进行为分析法前后的效果进行比较。只有正确把握现状，才能对管理方法进行验证，增强对员工们的说服力。保持数据收集的连续性，就可以更加清楚地把握员工的绩效走向，从而促使管理层之间展开富有成效的对话，尽早发现存在的问题，防患于未然。只要拥有了合适的数据，就等于找到了解决问
43、题的通用语言。行为分析必备的基本要素：质、量、时间、成本。在对行为实施测评时，必须从上述 4 个范畴出发进行综合权衡。1、质的测评：测评的对象是行为本身。通过质检检查产品中存在问题，未必能从源头上纠正员工的重复错误，与其耗费大量精力去寻找产品中的问题，不如考虑怎样才能按照正确的方向开展工作。行为分析中所谓的测评，就是检验行为的正确性。正确性越高，行为的错误率就越低。如果能正确地对待错误或者缺陷的行为进行分析就可以发现新的行为起点。2、量的测评：计数指标，如数量、比例、频率等。3、时间的测评：完成的时限4、成本的测评：行为消耗的成本。行为所消耗的成本大都属于经营费。经营费是企业创造理性成果所必需
44、的辅助费用。但是，遗憾的是，一旦企业经营状况恶化，最先削减的成本就是经营费。无论如何也不能削减用于促进行为发展的成本。第三步：反馈。就是让行为主体切实感受到行为带来的效果，并自觉保持工作积极性。反馈的方法主结果测评相关行为 3、明确关键行为2、明确结果http:/ http:/ 要有：语言反馈、表明态度、利用图表的形式实时提示。包括 3 种模式：曲线表、直线表和累计表。统计表能够让员工清楚地了解到自己团队目前的积分、在公司中所处的位置以及潜在的竞争对手等信息。各团队的负责人还可以根据图表内容进行思考，明确下一阶段到底该怎么办、还需要完善哪些方面等问题，从而更加科学地制定团队未来的发展计划。公司
45、日志的更新方法很简单，也不需要耗费经费，非常方便。负面反馈的实例：某百货公司引进了反馈机制，由公司管理层对员工的月度绩效进行统计。然后，张榜公布排名最后 3 位的员工，并在其名字上方附上照片。这种反馈方式无异于指责后进员工在拖集体的后腿，对于他们而言相当于一种严厉的惩罚。长此以往，员工必将人人自危，畏首畏尾，放不开手脚，严重影响工作绩效。有些心理承受能力差的员工甚至会出现严重的心理问题，不得不辞职了事。在这种大环境下，再也没有人愿意去提建设性的意见。可以说，这家公司在使用惩罚手段时，超出了合理的限度，造成了消极的结果，给公司的环境建设带来了负面影响。员工整天都忧心忡忡，担心自己成为大家批评的靶
46、子。在这种压抑的环境下，怎么提高公司的整体效益？反馈的目的是为了共享最有利于提高绩效的信息。如果连什么时间、做什么事情最为有效都说不清楚，那么，反馈也就失去了其存在的意义。反馈同样需要测评：不对数据进行测评，就无法确定并重复那些决定结果的关键行为。不管你怎么努力都得不到效果时，很可能是因为所反馈的行为并不恰当的缘故。能否认识到这一点，将在很大程度上决定整个行为分析的效果，因此，在测评时容不得马虎懈怠。可能大家会觉得测评需要耗费时间。但是，通过测评是可以提高学习效率，节约大量时间。当结果不随行为的增加而增加时，可以证明这种行为并非关键行为。当结果随着行为的增加而增加时，可以证明这种行为是与结果直
47、接相关的关键行为。第四步：强化。当员工的行为符合要求时，必须立即给予强化，以便将这种行为保持下去。调动员工主观能动性，促使其重复某种行为时，最重要的是满足员工希望的结果。实际上，管理的真谛就在于是增加行为的频率还是减少行为的频率。如果结果与员工的愿望相违背，就属于惩罚行为，会减少行为的频率。美国的企业经常会使用丹顿纸币之类的代币券作为强化因素。除此以外，还有很多方法，如：“语言表扬、握手、在公司内报纸和新闻报道中点名表扬、发给感谢信、休假、发咖啡券、发电影票、发购物券、请吃午餐、奖励巧克力、奖励音乐、发电话卡、发奖券等。问题的关键在于如何满足强化对象的愿望。如果违背强化对象的意愿，那么是无法达
48、到强化效果的。对于爱喝酒的人而言，酒是一种强化因素，但是，对于不爱喝酒的人而言，酒反而是一种负担。因此，符合强化对象的愿望，这是一个先决条件。还有一种方法，那就是贡献项目对照表，以打分的形式统计每个人对项目所作的贡献。同时，预先制作每位员工的强化因素核对表，随时做好更换适合奖励方式的准备。强化因素包括：金钱、时间、职务、名誉、培训、针对家庭成员的服务等，我们可以根据员工个人的需要进行选择。动机形成条件：是指强化对象本人到底希望得到什么，用来提高强化需求的环境条件就是动机形成的条件。例如，如果强化对象的动机形成条件是金钱的话，就需要弄清楚这个人的到底想要多少钱。不但要进行主观调查，还要从客观角度把握实际需求。其中，调查项目中可以包括家庭构成、年龄、是否贷款、贷款的额度以及健康状况等。某公司有位员工经常抱怨说自己想要多赚钱。于是我试着和他进一步交流，结果发现实际上他需要的并不是金钱本身，而是与家庭成员们在一起悠闲吃饭的时间。按
