1、销售管理第一章 销售管理综述一、人员推销与销售管理 产业市场：人员推销驱动 购买批量大 专业采购，参与者多 购买的产品复杂 购买信息需求高 买方在地理上较集中 购买者数量少 买卖双方关系密切 消费者市场：广告驱动 非专业采购 购买的产品不太复杂 购买批量小 购买信息需求较低 买方地理上比较分散 购买者数量多 买卖双方关系不密切 营销传播工具使用频度排序参考 产业市场： 人员推销 印刷广告 直接邮寄 贸易展览会目录指南 印刷品、优惠券、售点展示 公共关系 经销商和分销商 产业市场 电视广告 印刷品、优惠券、售点展示 印刷广告 直接邮寄 广播广告 目录指南 公共关系 贸易展示和展览会 人员推销：利
2、用人对产品和服务进行推销的促销方式，通过推销人员与消费者的直接接触，鼓励和说服顾客进行购买。 销售管理简单地说，销售管理就是对组织的人员推销功能的管理。二、销售管理的主要决策 销售队伍目标与任务 销售队伍战略 销售队伍结构 销售队伍规模 销售队伍绩效与报酬三、销售管理过程 确定销售队伍的职能、目标及任务 确定销售战略 设计销售组织 建立销售队伍 管理销售队伍 评估效率和绩效四、销售管理的发展趋势 交易推销关系推销 销售人员不再强调在短期内推销产品，而是通过解决客户问题、提供机遇，并且在更长时间内为客户业务增加价值等方面发展长期、稳定的顾客关系。 帮助顾客改进他们的业务操作技巧是发展长期顾客关系
3、的最好方法，长期顾客关系会带来长期的成功。 销售管理的关键任务是决定适合于某种具体客户特点的确切的关系类型。有些顾客要求以交易推销方式提供服务，有些则需要某种关系推销战略。 顾客关系可以是多种类型的，建立何种类型的关系是困难而关键的决策，因为关系的类型影响着销售管理的其它方面。 个人推销团队推销 “超级明星”式的销售人员的重要性在许多销售组织内正在下降，特别是当重点从仅仅销售产品转向解决顾客问题的时候。因为，在很多情况下，一个人无法拥有判断和解决顾客问题所需要的全部知识和技巧。 销售人员的责任是合理安排销售组织资源，使其满足购买组织的需要。 团队协作可以是销售组织内不同的个人之间，可以是在销售
4、部门与营销部门之间，或者是在企业内不同职能部门之间，甚至是不同的企业之间。这种协作团队可能是稳定的，也可能是随机会的不同而组建的。 销售量销售效率 尽管销售量非常重要，但销售的效果可能并不一样，有些销售比其它销售能赚得更多的利润。 销售效率强调，通过更有效或更有效率地做事，在成本水平一定的条件下能够完成更多的销售量。 在整个的销售管理过程中，如在确定销售战略、组织推销活动与分配推销努力以及评价销售组织效率时都应当考虑投入产出比。 管理推销领导推销 销售经理需要向销售代表们表明，他们已经准备聆听并与销售代表一起工作。那些只知道发文件、坐在办公室里做预算，或只有必要时才与销售人员谈话的经理们注定是
5、不受欢迎的。 销售经理可以通过以下几个方面而更多地发挥领导作用。 合作而不是控制 指导而不是批评 授权而不是统治 共享信息而不是控制信息 重视个体指导和沟通 本地推销全球推销 跨文化、跨地域、跨制度经营等带来的许多问题，对销售经理们提出了新的挑战。第二章 明确销售队伍的职能、目标及任务 销售工作涉及到公司各种营销政策，在实践操作中必须首先对它的任务和目标有一个系统、清晰的认识，并与其它营销政策相协调。孙同超HIT 实际上，销售工作对公司的价值首先是由公司的各种战略、决策、组织结构、沟通机制等决定着，它通过实际工作将政策、决策的价值真正并创造性地实现。孙同超HIT第三章 确定销售战略一、组织的战
6、略层次 公司战略 主要包括公司使命、业务组合、和公司整体的发展方向等方面的决策。 业务战略 公司内部各个战略业务单位（SBU）为有效开展行业竞争而制定的战略。 营销战略 每个战略业务单位包含多种产品，为每个产品市场组合制定的独立营销战略。每个营销战略包含目标市场选择及相应的营销组合。战略层次 主要决策领域 关键决策者公司战略 公司使命 战略业务单位定义 公司管理层 战略业务单位的目标业务单位战略 战略选择 战略目标 战略实施战略业务单位管理层营销战略 目标市场选择 确定营销组合 整合营销传播营销管理层销售战略 目标客户战略 关系战略 推销战略 销售渠道战略销售管理层对大公司而言，在不同层次制定
7、有效的战略尤为重要。杜邦对这一过程非常重视。公司战略定义战略业务单位，决定每一业务单位的战略目标和基本资源的配置。然后，每个战略业务单位通过一个详细的过程来制定业务战略并组织实现其目标。接着，再经过另外一个严格的过程来为业务单位的产品和市场制定营销战略。最后，在每个产品市场内决定向特定顾客群体的推销战略。这种连续过程的目的就是在组织内每个层次建立有效的和稳定的战略。简赫豪克 科雷皮特二、营销战略与销售战略营销战略选择目标市场确定营销组合产品战略价格战略 分销战略营销传播战略广告战略公共关系战略 促销战略人员推销战略销售战略三、销售战略框架 公司战略、业务战略和营销战略将顾客作为一个整合市场或多
8、个细分市场。这些组织战略为销售职能提供了指导，但销售经理和销售人员必须把这些一般化的组织战略转化成为适合单个顾客的特定战略。 销售战略是为单个顾客设计的执行组织营销战略的特定战略。 拥有有效的销售战略并与其业务战略和营销战略相结合，对一个企业至关重要。在杜邦，我们为每一个顾客的细分市场确定确定一个特定的顾客互动战略，该战略定义了我们如何计划与每个顾客群互动。不同的顾客互动战略要求不同的推销技巧，并且影响销售管理的所有方面。顾客互动战略决定了所雇佣的销售人员的类型，如何培训人员和建立所需的支持系统，以及如何测量成功。我们的目标是在顾客互动中的每个人的效率、效果和生产率最大化。简赫豪克 科雷皮特三
9、、销售战略框架购买情形购买决策中心购买过程组织购买行为 客户 销售人员 销售战略目标客户战略关系战略销售渠道战略推销战略购买需求销售战略框架销售战略指导销售人员与不同的客户进行互动。规定了特定客户如何被管理和覆盖。销售战略必须建立在对顾客的购买情形、购买决策中心、购买过程以及购买需求的正确理解的基础上。 购买情形 新任务购买组织第一次购买产品。客户基本不具备进行购买决策的知识和经验，需要很长时间和过程驱搜集和评估采购信息。 修订的重复购买客户以前购买和使用过该产品，具有一定的经验和信息，但仍要搜集更多信息，对购买决策进一步评估和修正。 直接重复购买对该产品已经具备足够的经验，并且对现有的采购安
10、排很满意。每种情形都意味着不同的战略含义。 购买决策中心购买决策的参与者 发起者 使用者 影响者 决定者 批准者 购买者 控制者推销组织的困难在于确定购买决策中心成员及其角色。 购买过程 认识问题或提出需要 确定需求内容 拟定规格要求 寻找供应商 征求供应建议书 选择供应商 办理定购手续 绩效反馈和评估 购买需求尽管组织购买过程是为满足组织需求而设计的，但购买决策中心的成员在组织采购过程中也尽力想满足个人的需求。组织采购通常被认为是非常客观和理性的行为，其实人的主观需求对最终决策仍然很重要。组织决策是购买决策中心成员个人决策的权衡和博弈。购买决策中心的成员及各个成员的影响难以确定，同时不同购买
11、决策中心成员的需求各有不同，使得组织购买行为变得更加复杂。孙同超HIT 个人目标 需要权力感 追求个人愉悦 要求工作安全 想被人喜欢 想得到尊重 组织目标 控制采购成本 减少质量缺陷 要求后续服务好 能及时供货 成本在预算范围内销售经理必须理解组织购买行为的复杂性，并制定相应的销售战略来满足购买决策中心成员个人和组织的需求。 目标客户战略由于在一个目标市场中所有的客户并不相同，这就意味着不可能用同样的方法来有效对待所有的客户。目标客户战略就是在目标市场内，为了向每个顾客群推销商品而对客户进行分类的战略。它为确立销售战略的其它部分奠定基础。销售组织要针对不同的顾客群采用不同的关系战略、推销战略和
12、销售渠道战略。 关系战略关系战略就是决定与不同的客户群建立相应的关系类型。一个特定的关系战略是为销售组织目标客户战略所确定的每个客户群服务的战略。通常我们要为目标客户战略所确定的 35 个目标客户群逐个制定所要求的关系战略。交易关系解决问题关系伙伴关系联盟关系 推销战略推销战略是为每种关系战略制定的推销方式。关系战略与相应的推销战略： 交易关系型：刺激反应、心理状态 解决问题型：满足需求、 解决问题 伙伴关系型：顾问式 联盟关系型：顾问式、定制化 销售渠道战略 销售渠道 因特网 产业分销商 独立销售代表 团队推销 电话营销 贸易展览第四章 销售组织结构与销售队伍拓展第一节 销售组织结构一、建立
13、销售组织结构涉及的概念 专业与全能 集权与分权 控制幅度与管理层次 直线制与职能制 客户导向与管理导向 建立一个适当的销售组织结构很难，企业需要综合考虑上述的各种因素，针对不同情况做出权衡和取舍，因此也就会产生许多不同的销售组织结构，其具体设计往往是比较复杂的。二、常见的销售组织结构 地域型销售组织 产品型销售组织 客户型销售组织 职能型销售组织 主要客户组织 混合型销售组织 地域型销售组织销售总经理销售培训经理区域经理 销售人员 销售人员区域经理 销售人员 销售人员区域经理 销售人员 销售人员 产品型销售组织销售总经理计算机销售经理 复印机销售经理区域经理 销售人员 销售人员区域经理 销售人
14、员 销售人员区域经理 销售人员 销售人员区域经理 销售人员 销售人员 客户型销售组织销售总经理商业客户销售经理 政府机构销售经理区域经理 销售人员 销售人员区域经理 销售人员 销售人员区域经理 销售人员 销售人员区域经理 销售人员 销售人员销售培训经理 职能型销售组织销售总经理一线销售经理 电话销售经理区域经理 销售人员 销售人员区域经理 销售人员 销售人员区域经理 销售人员 销售人员区域经理 销售人员 销售人员 主要客户组织 主要客户许多公司的大部分销售来自于为数不多的客户。这些大交易量的客户对公司来说现任非常重要，并且在设计销售组织时必须予以考虑。这里的主要客户就是指大型的、复杂的、对公司
15、重要的客户，销售组织必须对他们给予足够的关注。 复杂客户的主要特征 采购职能是集权化的 高层管理者能够影响其组织的购买决策 有多方购买影响因素 购买过程是复杂和有差异的 通常要求特殊的价格折扣 通常要求特殊的服务 购买定制化的产品复杂简单大型 大型客户 主要客户常规客户 复杂客户小型客户规模客户复杂程度 主要客户组织是指以客户的规模、复杂性和对公司的重要程度为基础而建立的客户型销售组织。 为主要客户配备的销售组织 直接把主要客户与其它客户分配给销售人员，但对主要客户给予一些特殊的关照。该方法不是一种正式的主要客户管理方案。 把主要客户分配给销售管理人员，由他负责协调所分配的每个顾客的所有活动。
16、这种主要客户负责制通常作为管理层正常管理活动的补充。 建立一支独立主要客户销售队伍。每位销售人员为一个或多个主要客户做全面的服务。这种方法比较流行。 混合型销售组织销售总经理商业客户销售经理 政府机构销售经理主要客户经理 常规客户经理 区域经理 销售人员 销售人员区域经理 销售人员 销售人员销售培训经理一线销售经理区域经理 销售人员 销售人员区域经理 销售人员 销售人员电话销售经理第二节 销售队伍拓展 销售队伍拓展通常是指分配推销努力、确定销售队伍规模和设计区域范围等重要销售管理决策，这些决策与销售组织结构决策紧密相关，组织结构变化，要求销售队伍拓展的相关方面也做出相应的改变。 销售队伍拓展决
17、策通常解决三个方面的问题： 推销努力的分配：在为客户和潜在客户提供足够的覆盖服务以便达到销售和利润目标时，需要多少推销努力？ 销售队伍的规模提供所需的推销努力需要多少销售人员？ 设计区域范围为确保适当的客户覆盖，并且为每个销售人员提供成功所需的合理机会，应如何设计地域范围？一、推销努力分配无论客户的覆盖方式如何，由于推销努力是销售的主要决定部分和推销成本的主要构成部分，所以决定把多少推销努力分配给单个客户是一项重要的决策，也是销售队伍规模和工作区域范围决策的基础。 推销努力分配的三种方法 单一元素模型分配法 组合模型分配法 决策模型分配法 单一元素模型分配法按照某一个变量对所有的客户进行分类，
18、并且对每一类别的客户分配适当的拜访次数。单一元素模型虽然简单，但是比单纯依靠直觉和判断更容易做出较好的分配决策。使用最为广泛。通过单一元素模型，以客户的市场潜力为变量，把客户分为 ABCD 四类。计算每种类型顾客的平均销售拜访次数，并加以评估。以此为基础，对推销努力分配战略做出调整。市场潜力类型 去年对每位客户的平均拜访次数今年对每位客户的平均拜访次数A 25 32B 23 24C 20 16D 16 8 组合模型分配法该模型要求对每位客户的客户机会和竞争位置进行评测。以此为基础，客户可以被纳入不同的吸引力细分群体。客户机会：客户对公司产品或服务的需求和购买力。竞争位置：公司与客户之间关系的强
19、弱程度。弱强细分市场 1 吸引力：客户能够提供较高的机会，非常具有吸引力；销售组织有较强的竞争实力。 推销努力战略：投入强大的推销努力，以充分利用机会，维持改进竞争地位。细分市场 2 吸引力：客户能够提供较高的机会，具有潜在吸引力；销售组织目前的竞争实力较弱。 推销努力战略：对客户做进一步的分析，确定哪些顾客应当收到更大的努力，哪些应当接受较小的销售努力。细分市场 3 吸引力：销售组织有较强的竞争实力；客户有一定的吸引力，但未来的机会有限； 推销努力战略：投入足够的推销努力，以维持竞争地位。细分市场 4 吸引力：客户能够提供的机会很少，毫无吸引力；销售组织的竞争实力也较弱。 推销努力战略：保持
20、较小的推销努力，以低成本的营销方式代替人力推销，或者撤出。高低客户机会竞争地位组合模型测量客户机会和竞争位置要考虑许多因素，与 GE 矩阵相似，这些因素的由公司面临的推销情形决定。该模型能够帮助销售经理改进推销努力分配决策，模型的开发也比较容易。 决策模型分配法通过计算机软件模型对推销努力加以分配，开发和使用的难度较大。其基本原理是把销售努力分配给能获得最高销售汇报率的客户，它以销售额或利润最大化为目标来计算销售访问的最优分配方案。二、销售队伍的规模 分析方法 分解法销售队伍规模预测的销售额/每位销售人员完成的平均销售额 工作负荷法较为常用销售队伍规模总的推销努力/每位销售人员的推销努力 增加
21、法比较每增加一位销售人员的边际利润与边际推销成本，当二者相等时，总体利润最高。该方法难以分析和判断。三、设计工作区域范围 一般来说，具有较大的市场销售潜力的地区顾客应当给予更多的关注，投入更大的销售努力。 由于销售人员的薪酬和成功通常就是工作区域业绩的直接体现，所以，工作区域范围的设计对销售人员和管理层来说都是非常重要的。 区域设计应当确保每个区域范围都能有理想的客户覆盖，同时要为每位销售人员提供公平的成功机会。这是一项艰难的平衡工作。 区域设计通常要综合考虑很多因素：地理，客户的数量和布局，客户的规模和销售潜力，以及每个销售代表的特征等。第五章 建立销售队伍一、人员招聘与甄选的重要性请回答！
22、二、人员招聘与甄选过程通常，每家公司都会对相应销售工作岗位所需要的素质和能力有一定的假设，在招聘和甄选过程中，公司会通过广泛的提问、考试、测试等来确定应聘者是否具备。具备这些素质与能力中的大部分不能够保证成功，他们还应当具备工作动力。应聘者不仅要具备某些特定的特性，喜欢销售过程也同样重要。三、人员招聘与甄选过程 招聘与甄选计划 职位分析 职位能力要求 工作描述 人员招聘与甄选的目标 人员招聘与甄选的战略 人员招聘 内部来源 外部来源 人员甄选 审查简历和申请表 初试 复试 综合评估 背景调查 体检 做出决策 培训及后续工作四、管理销售培训 发现培训需求 建立培训目标 确定培训选择 设计培训计划
23、 实施销售培训 追踪与评估第六章 管理销售队伍第一节 领导与监督一、销售队伍的领导与监督 领导：为了达到特殊的目标和目的，通过沟通过程来影响其他人。 监督：经理人员对销售队伍的日常跟踪和控制。二、当代销售领导的关键思想与销售人员建立一种有力的、基于信任的相互关系，做一个积极的变化的倡导者，和销售人员及其他人为完成使命而一起工作，期待销售人员积极地做好管理自我的工作。三、销售经理素质仁、义、礼、智、信第二节 激励与奖酬一、基本概念 除非销售人员努力的方向与公司中销售队伍的战略作用是一致的，否则激励工作就是不完全的。 内在激励：兴趣、富有挑战 外在激励：薪水、组织的认可 对一个公司的奖酬系统进行管
24、理，就是要选择和运用组织的奖酬，去引导和激励销售人员朝向组织目标的行为。二、奖酬系统设计目的 从公司的角度出发，奖酬系统要实现以下结果： 明确成本与销售队伍产出（如，销售量、利润或其它目标）之间的比例。 鼓励与公司整体、市场营销和销售队伍的目标和战略相一致的特定活动。 吸引并留住有能力的销售人员，从而建立、加强长期的客户关系。 保持适当的灵活性。三、销售人员奖酬类型 财务性奖酬 固定薪金 佣金 绩效奖金 混合方案 非财务性奖酬 晋升 成就感 个人发展机会 认可 工作安全 固定薪金 优点： 对公司而言，易于管理；对销售人员而言，清晰明确。 销售人员对公司的忠诚度一般比较高。 固定薪金便于控制销售
25、人员的活动，也便于进行工作调整，特别是在改变销售区域时。 在打开新市场或把新产品投放市场时，固定薪金保证了销售人员集中精力工作。 有利于在招聘过程中吸引应聘者。 缺点： 没有财务激励去改进绩效。 通常基于资历而不是绩效，容易导致业绩非常突出的销售人员的不公平感。 销售薪金通常在一个狭小的范围内变化，销售培训生与经验丰富的销售人员的工资可能很接近，这会引起经验丰富的销售人员的不公平感。 可能会成为新公司或衰落业务的负担。 适用对象： 销售支持人员，如传教型或专业型销售支持人员。 销售培训生，他们正处于了解工作阶段而不是进行创造阶段。 佣金 开发一个单纯的佣金方案需要考虑的因素： 佣金基础：如销售
26、量或销售额、获利能力 佣金比率：如固定的、累进的、递减的、三者都有 优点 强大的财务激励，使绩效最大化 收入与结果挂钩，更公平 佣金是可变成本，在销售停滞期间可减少到最小 缺点 限制了对销售人员的控制能力 使销售人员对公司的忠诚度降低 业务状况恶化时，可能导致销售人员离开公司 如果没有收入线的限制，销售人员可能比他们的经理挣的更多，销售经理可能会不满 绩效奖金 奖金是引导销售人员实现相对短期目标的典型方法。如，引入新产品、开发新客户、减少应收帐款等。 绩效奖金是一种补充的财务补偿手段。 混合方案 混合方案是一种“薪金激励”的薪酬制度 经过适当的设计，混合方案有利于公司在激励与控制之间平衡，既能
27、够增强控制，有对奖励重要的销售活动有足够的灵活性。 挑战在于混合方案的具体配置上，或者说是固定薪金、佣金和奖金的相对数量上。影响薪金与总报酬比例的因素固定薪金占总报酬的比例影响因素较低 较高 个人销售技能在销售中的重要性 非常重要 不太重要 销售量在整个销售目标中的重要性 非常重要 不十分重要 销售人员所在公司的名声 不大 很大 公司对广告或其它促销活动的依赖 不大 很大 产品在质量、价格方面的竞争力 较弱 较强 向顾客提供服务的重要性 小 大 推销技术或团队推销的重要程度 小 大 影响销售的其它因素（除控制销售人员）的重要性 不重要 重要四、销售费用 大多数的销售组织都对他们的销售人员在工作
28、中发生的合法销售费用予以全额报销。 销售费用通常名目繁多、形式多样，数额很大，许多公司都要严格控制费用开支，确保销售人员理智化的谨慎开销。 销售费用控制的主要手段： 确定可报销的费用 建立费用预算 对某些开销使用津贴 对已支付的开销存档五、管理销售薪酬系统的其它问题 团队薪酬与个人薪酬的设计与平衡 销售竞赛的运用 不同的文化背景和经历 同工同酬 奖酬系统的适度调整六、激励和奖励销售人员的指导方针 招聘并选择个人动机与工作要求和薪酬相匹配的销售人员； 试图把销售人员的个人需求融合到激励方案中； 提供足够的工作信息，并且保证销售队伍适当的技能开发； 把工作设计与再设计作为激励工具； 注意树立销售人
29、员的自尊； 注意查找激励中的问题和销售中遇到的挫折的根源。第七章 销售队伍的效率与绩效评估第一节 组织效率评估一、销售组织审计销售组织审计是一个综合性的、系统性的、诊断性的和指示性的工具。销售审计的目的是对一个公司的销售管理过程进行全面评估，为提高绩效和修订需要改变的惯例提供指导。所有公司无论是否能够达到他们的目标，都应当利用这一工具。销售组织审计的内容： 销售组织环境审计 组织内部因素 公司组织 销售与市场营销部门的联系 销售与其它部门的联系 市场营销组合 组织外部因素 宏观环境因素 微观环境分析 销售组织计划系统审计 目标与战略 销售管理计划 计划的执行 销售管理、执行评估 销售队伍评估
30、销售管理人员评估 销售团队评估 销售管理实践评估 销售队伍的组织 招聘与甄选 销售培训 销售预测 区域与渠道 销售分析 销售控制评估 预算 定额 费用支出与补偿 成本利润分析销售审计的主要价值之一就是，它提供的诊断信息能够帮助管理部门尽早发现错误，采取行动。销售审计应当定期进行，而不是在出现问题后才想到它。审计过程应当是客观的，审计人员由销售组织外的人员完成，该人员可能来自公司的其它部门或由外面的咨询公司派出。销售审计过程中，销售组织内的人员也应当参与其中，销售经理与雇员都应当提供相关信息。二、标杆管理 标杆管理，又称基准营销、定点赶超，它是以其它公司的业绩或优秀的行为实践为基准，进行比较、规
31、划、设计、行动，以达到最优目标的经营管理过程。 标杆管理过程 计划阶段 决定基准目标 找出比较对象 确定资料收集方式并收集 分析阶段 寻找目前差距 规划未来基准 综合阶段 研究基准能够接受程度 确定管理责任与职能目标 行动阶段 开发行动计划 行动与过程控制 重新调整基准 成熟阶段 取得领先地位 总结并提炼经验三、销售组织效率评估销售组织有多种目标和目的，因此必须对多种因素进行评估。销售组织效率分析的挑战在于分析什么？如何分析？ 销售组织效率评估的内容： 销售额分析 成本分析 利润率分析 生产率分析评估销售组织的效率至少应当从上述四个方面进行分析，而且每个方面可以用不同的方式来完成分析。同时，分
32、析还应该在不同的销售组织层次上实施，以便为销售经理提供不同的评估和诊断信息。 销售额分析 销售分析的层次 销售组织 区域 地区 分区 片区 销售分析的角度 总销售额 按产品分类 按客户性质分类 按渠道分类 按订单规模分类 销售分析比较的方式 销售组织内部比较 与预测比较 与销售定额比较 与前期比较 与产业、对手比较 成本分析 销售成本分析的一般内容： 补偿性费用工资佣金奖金小计： 出差费用住宿费食品费交通费其它杂费小计： 管理费用招聘费培训费会议费销售办公费小计： 成本预算方法 销售额百分比法 目标任务法 竞争导向法重点是评估销售组织为达到一定的销售水平所发生的成本。普遍的方法是将发生的成本与
33、预算成本进行比较。重要任务是在销售组织之间以及不同的销售支出项目之间确定最佳的资源分配方法。销售费用预算和分析要在所有的组织层次和所有的关键开支项目上展开。 利润率分析法 完全成本法销售额减：售出产品成本毛利减：直接推销费用减：分摊的费用净利润 利润贡献额法销售额减：售出产品成本毛利减：直接推销费用利润贡献额 活动成本法（activity-based costing, ABC） 以成本的实际产生和花费为基础，将成本分摊到各个单位。 通过追踪活动，ABC 成本法将活动成本的实际产生与具体的单位联系起来，这样就可以帮助了解资源如何被使用，顾客价值是怎样创造的，以及哪里会带来利润或失去利润。 资产管
34、理回报率（return on assets management，ROAM）分析法ROAM利润贡献占销售额的百分比资产周转率（利润贡献额/销售额） （销售额/ 管理的资产额）利润贡献额可以是从直接方法中得到的净利润额或从贡献额法中得到的利润贡献额。管理的资产包括存货、应收帐款、每个销售组织层的其它资产。分区 1 分区 2 分区 3 分区 4销售额 24，000，000 24，000，000 24，000，000 24，000，000售出商品成本 12，000，000 12，000，000 14，000，000 14，000，000毛利 12，000，000 12，000，000 12，000，
35、000 12，000，000直接推销成本 7，200，000 9，600，000 5，200，000 8，800，000利润贡献额 4，800，000 2，400，000 4，800，000 1，200，000应收帐款 8，000，000 4，000，000 16，000，000 4，000，000存货 8，000，000 4，000，000 16，000，000 4，000，000管理的总资产 16，000，000 8，000，000 32，000，000 8，000，000利润贡献百分比 20 10 20 5资产周转率 1.5 3.0 0.75 3.0ROAM 30 30 15 15利润分
36、析的方法很多。让不同层次的销售管理者及销售人员掌握一定的财务分析技能，有助于提高他们的自我管理能力。 生产率分析生产率分析是用来测量投入与产出之间关系的典型指标。分区 1 分区 2 分区 3 分区 4销售额（元）推销费用（元）销售访问（次）建议（条）销售人员数量（人）销售额/销售人员（元/人）费用/销售人员（元/人）访问次数/销售人员（次/人）建议/销售人员（条/人）第二节 销售人员的绩效在进行评估时，销售经理必须同时理解为什么、怎样来实施绩效评估，以及怎样使用从评估中得到的信息。一个公司应当建立一个同时提高单个销售人员以及公司整体绩效的销售人员绩效评估体系。一、绩效评估的目的 保证物质奖励及
37、其它的奖励支付与销售人员的实际绩效相匹配。 确认哪些销售人员可以提升，哪些可以被辞退，并提供证据支持。 确定各个销售人员及整个销售队伍的具体培训及咨询需求。 为有效的人力资源管理工作提供信息支持 确定适用于将来招聘及挑选销售人员的标准。 为销售人员的工作预期提供建议。 为更有效地管理和引导销售队伍提供线索。 激励销售人员。 帮助销售人员确立职业目标。 提高销售人员的业绩。二、销售人员绩效评估的常用方法 360 度反馈（360degree feedback） 销售经理 自己 外部顾客 内部顾客 团队成员 绩效管理（Performance management） 销售经理以一个合作者的角色，与销售
38、人员一起制定目标，给出反馈，进行审核并最终给出奖励。三、销售人员绩效评估的角度 基于产出的角度： 主要包括结果和获利能力两个方面 对结果进行直接的、客观的测量 对销售人员的监督很少 对销售人员的管理性指导很少 基于行为的角度：主要包括行为与职业发展两个方面 对销售人员的特征、行为和战略带有主观色彩的测量 对销售人员有大量的监督 对销售人员有高水平的管理性指导结果： 主要是对销售人员达到的结果的评价。 比如，销售完成比率，销售额增长百分比，新客户销售量，按顾客划分的销售额，新客户数量，客户丢失数量等。获利能力： 主要是对销售人员盈利能力的评估。 如，现金净利、投资回报、净利占销售额的百分比、销售
39、费用回报、确定的订单数目、销售访问次数与订单数的比率，相对于销售额的推销费用等。行为： 主要包括短期的销售行为，保证顾客长期满意的非推销行为，以及为销售组织提供必要的信息。 如，访问次数、提供建议次数、顾客抱怨次数、客户服务次数等。职业发展： 主要是对在销售工作中有着成功表现的销售人员的一些特性的评估。 如，沟通技能、产品知识、态度判断力，策划能力、自我完善的努力、良好市民等。四、团队绩效评估 当组织为销售团队进行评估时，仍然必须考虑适用于评估团队成员的准则与方法。 当个人目标与团队目标联系起来的时候，团队成员会更愿意在团队中发挥作用。 团队绩效不仅可以被管理着评估，而且可以被团队成员加以评价
40、。这种评价各异综合每个团队成员的观点，有助于强化团队，提高士气。 不好的团队绩效通常不是单个团队成员的错误，而在于公司管理层。 高层管理者的责任与支持，对团队的合理配置、使用，培训服务，团队内部沟通以及团队绩效的可计量性，对团队的成功有着巨大的影响。第八章 人员推销简介一、优秀销售人员的基本特征 诚实 了解一般商务和经济趋势以及购买者需求 提供全程购买指导与服务 帮助购买者解决出现的问题 有令人愉快的性格特点和很好的职业素质 整合产品和服务的所有方面，提供一揽子产品和服务二、人员推销过程销售人员的品质 以顾客为导向 诚实 可靠 称职 受人欢迎推销战略 销售领域 每位顾客 每次销售访问建立客户关
41、系 辨认潜在顾客 制定访问计划 接近顾客发展客户关系 销售演讲 赢得顾客 购买意向三、六种人员推销工作 销售支持 新业务销售 现有业务销售 内勤销售 直接面对顾客的销售 综合销售工作销售支持： 传教型（missionary salespeople) & 专业型销售人员（detailer）：掌握专业知识，向现有客户或潜在客户传递专业信息。 技术支持型销售人员（technical support salespeople）：向客户提供专业的技术、技能支持，满足客户需求。新业务销售： 开拓型销售人员（pioneer）：经常要推销新产品，或接触新客户，或同时面对新产品与新客户。他们的工作需要创造性的推销
42、技巧和随机应变能力。 订单获取者（ordergetter）：所有的开拓型销售人员都是订单获取者，但订单获取者还包括对现有顾客的服务与开发，比如对现有顾客推销产品线的附加产品。从事新业务销售的人员是实现销售增长的核心力量，是企业销售队伍中最出色的人物，他们的压力也是非常大的。推进客户关系现有业务销售： 接单人员（order-taker ）：通常管理着一个固定的顾客群，他们只做一些常规的重复定购。他们又是跟在一个开拓型销售人员之后，在开拓型销售人员进行第一次销售之后，他们再进行下一次销售。现有业务销售一般不涉及创造性推销，其主要责任是维持与现有顾客的关系，不过他们通常也是订单获取者。这些销售人员的
43、价值并不比新业务销售人员小，因为顾客日益依赖于这类销售人员提供的服务。随着市场竞争日益激烈，他们对于避免顾客流失有时非常关键。内勤销售（inside sales）：通常只在公司的办公地点处理顾客问题。直接面对顾客的销售：通过富有挑战性、面对面的沟通来进行销售或服务。综合性销售工作（combination sales job）：比如地区销售经理的工作主要包括全面负责开发新业务，发展和促进现有业务，开展销售支持工作等。四、新时期的人员推销 更强调以信任为基础，发展和维持长期的顾客关系 新技术被广泛应用（新电子设备，通讯技术，计算机与网络技术等） 多渠道的综合应用 更重视成本与收益 更重视销售团队建设和销售专家的培养 更加重视顾客满意度与员工综合绩效评价 更强调顾客导向的销售培训
