1、SHA-05704-06-01-08,企业成长管理,SHA-05704-06-01-08,. 企业成长分析,企业状况分析,企业状况分析,企业的成长才是企业发展的最终目的；所有一切管理手段都是围绕企业的成长而开展；而这一切如何实现呢？企业成长管理的概念也由幕后走向前台。 企业的成长管理有多个方面，有产品的管理;营销的管理;人员的成长管理，而人员的成长管理又是所有管理的核心，因为人是一切问题的根源。企业的成长管理的核心就是团队成员的成长管理，而这又不同于企业的培训管理，它所涉及到的都有企业战略的管理的解读、组织关系的管理、企业人力资源开发与发展规划与现状分析 、企业所能够投入的资源、培训管理者自身
2、能力管理等诸多因素。,因此，在公司发展过程中都经历4个阶段：,无意识阶段做（知识自然应用）,有意识阶段技能积累（经验传承）,非系统意识阶段专业培训（知识点技能）,系统意识阶段陪伴成长（成长管理）,目前，大多数公司都处在第3个阶段：,第三阶段企业的特点,公司发展缺乏合理有效的战略规划(经营战略人力资源开发战略) 规范化管理体系与突发状况之间变通的矛盾 公司团队成员的素质和能力与公司快速发展尚存一定差距 对人员的成长缺乏系统性管理，核心竞争力无法持续发展 全面纯专业的理论体系在企业中无法执行,增长始终是企业面临的巨大挑战,人是一切问题的根本,企业员工的成长成就了 企业核心竞争力的成长,现代对企业人
3、员成长的管理是企业实现稳定发展的必要条件 企业成长的关键是对成长进行持续的系统管理！,营运财务 人力资源,关键使命激励，薪酬，绩效的合理性 资源的合理调配 人员素质与能力的提高,战略成长管理的规划 战略定位,企业价值,营运的基础,竞争的要素,独特性,投入 的回报,企业成长管理系统设计目标：,锻造一支稳定高效的核心团队，从而带来稳定快速的企业成长 将完整的理论系统化整为零，成为企业适用灵活的工具,组织目标 领导者的意识,企业投入的资源,组织关系定位,原来,现在,培训管理者自身能力,稳定高效的核心团队 稳定快速的企业发展 建立良性成长管理机制 企业拥有自己的人力造血功能,成长管理体系建立的关键要素
4、：,系统通过三个步骤实现团队持续不断的成长：,核心团队成长管理建立需求分析, 企业竞争状况 企业领导者思维与发展 战略的解读 企业人力资源开发与发展规划与现状分析 企业管理基础与发展情况分析, 管理策略与目标 管理组织结构 内部成长管理教练的培养 内部培训教材规范 外部培训资源管理 成长管理操作与管理流程 成长管理绩效的评估与管理,确认培训需求 进行培训课程设计 培训实施,1,2,3,根据分析建立成长管理规划,核心团队课程内容实施,课程将开展一系列组织成长训练，在执行和结果评估的不同阶段设置了多层次，多阶梯的组合课程，帮助您锻造一支实际与理论相结合的专业的成长队伍,战略思维成长,3,管理,执行
5、,技能成长,2,素质成长,1,决策,自信心建立 情绪管理 人际关系管理 自我激励 工作压力调适 推销自我 职场成功心态 员工全面激励,高情商领导打造高绩效团队 职业经理十大管理技能 企业培训师培训 培训的组织与管理 职场沟通管理 企业文化建设研讨 领导力 目标管理 时间管理 非财务人员的财务管理 非人力经理的人力管理,企业成长管理 营销体系规划与管理 企业培训体系建立 模式化战略战略决策 定位与管理创新 思维突破,营销系列 财务系列 人资系列 行业技能 企业教练技术提升,附录： 课程大纲,企业成长管理,第一部分 企业的终极目标 企业存在的真正目的？ 企业如何追求平衡式的成长？ 企业发展三阶段企
6、业家的不同思维方式？第二部分 企业的平衡成长 战略思维与流程 与战略相匹配的组织 独特竞争力的企业文化 企业如何真正营销?品牌原理与资产增值, 人力与团队的成长第三部分 企业现状 企业的战略问题 人员能力问题 企业家的思维方式 为什么需要关于成长的管理？,附录： 课程大纲,企业成长管理人员成长管理,第一部分 前 言 解读卓越企业第二部分 企业的核心竞争力与人力资本 不同时期企业的竞争焦点a)透过问题看竞争b)了解竞争分析问题 人力资本与企业核心竞争力的关系 人力资本的特殊性第三部分 人力资本运营的四个阶段与五个重要 环节 人力资本运营的四个阶段 人力资本运营的五个重要环节第四部分 以提升核心能
7、力为基础的人力资本模型 个人能力企业核心能力市场竞争能力 关于市场竞争力的一些基本问题 企业核心竞争力的一些基本问题 模型解析,第五部分 企业成长与培训体系的价值 市场营销与培训 成长系统与培训体系 成长的核心价值第六部分 干部梯队打造的系统方法 干部梯队的意义 打造干部梯队的几种方案第七部分 企业成长管理建立需求分析 企业竞争状况 企业领导者思维与发展战略的解读 企业人力资源开发与发展规划与现状分析 企业管理基础与发展情况分析第八部分 成长管理体系建立的关键因素 组织目标是否明确 企业投入的资源是否匹配 组织关系的定位是否合理 领导者的良好意识 培训管理者的自身能力,附录： 课程大纲,企业成
8、长管理-人员成长管理规划,第九部分 成长管理的规划内容 管理策略与目标 管理组织结构 内部成长管理教练的培养 内部培训教材规范 外部培训资源管理 成长管理操作与管理流程 成长管理绩效的评估与管理,第十部分 企业成长管理体系规划的推行 规划好的体系是否就一定能推行成功？ 体系推行中常会面临的问题分析 正确界定核心团队成长管理的角色：管事还是管人？ 自上而下做，还是从下而上推？ 如何协调相关部门的关系？ 核心团队业成长管理体系建立疑难问题解答,附录： 课程大纲,企业成长管理-战略成长管理,一、战略管理过程 1.1 卓越绩效与竞争优势 1.2 企业利润的三个来源： 行业选择，环节定位，管理能力 1.
9、3 制定战略的过程关注的三大问题： 我们处于什么位置？ 我们该走向何方？ 我们怎样到达那里？ 1.4 企业战略管理的过程 当前绩效与使命目标 外部分析与内部分析 综合分析与战略定位 战略选择与战略制定 战略实施与战略控制 战略评价与战略循环 1.5 战略规划的两个主要循环过程： 第一个循环：战略规划制定过程 第二个循环：战略预算和运营预算 1.6 战略金字塔 1.7 企业当前绩效分析的逻辑步骤： 1.8 企业的愿景、使命、战略目标的制定分组讨论、演练：如何制定企业的使命、战略目标？,二、外部环境分析 2.1 把握宏观环境的变化 宏观环境分析直接回答的两个问题： 对环境判断的心态：居安思危、居危
10、思进？ 环境的PEST分析 如何应用周易智慧对未来趋势进行判断？ 2.2 理解行业 了解本行业基本状况 同行业市场与竞争分析 运用五力模型分析行业 分析行业的吸引力 行业生命周期及对策 2.3 竞争者分析 竞争者分析的目的，谁是企业的直接对手？ 战略群组分析 竞争者分析五步法 分析同行业直接竞争者 ？,附录： 课程大纲,企业成长管理战略成长管理,第2.4 了解客户的需求 什么是客户的真正需要？ 确定客户希望的条件 将客户进行分类 确认客户需求的顺序 2.5 新经济环境下如何掌握企业外部因素 考虑经济全球化的影响 关注信息技术的影响 考虑自然环境的问题分组讨论、演练：如何分析外部环境 三、内部分
11、析 3.1 独特的企业竞争力与优势 战略、独特的企业竞争力与竞争优势 竞争优势、价值创造和赢利能力 差异化和成本结构 3.2 价值链分析 分析基本活动 分析支持活动 聚焦关键活动 形成特有的价值链 3.3 竞争优势的基本构成要素 效率、品质、创新、客户响应,3.5 竞争优势的持续性 模仿壁垒， 竞争对手的能力， 产业环境的动态机制。 3.7 抓住企业成功的关键 关键因素因产业而不同 关键因素因发展阶段而不同 关键因素可能因企业而不同分组讨论、演练：如何进行内部分析？ 四、综合分析与战略定位 4.1 SWOT分析的使用 SWOT图及一览表的制作 SWOT组合分析矩阵 SWOT分析与战略应用 SW
12、OT核心精要 4.2 如何使用波士顿矩阵 辩认战略业务单位“SBUs” ，进行业务组合分析 波士顿矩阵（BCG）介绍 战略业务单位的生命周期 确定各业务单位的投资战略 根据定位选择合适战略进行SWOT分析？,附录： 课程大纲,企业成长管理-战略成长管理,4.3 GE业务筛选模型 4.4 未来情景技术 4.5 纳什均衡与占优战略 4.6 战略定位 战略方向定位 产品或服务定位 目标市场定位 分组讨论、演练：如何进行SWOT分析 五、战略领导和战略思维 5.1 企业战略家 企业家是否等于企业战略家？ 企业战略家的素质与才能 企业战略家的培养 5.2 战略领导权力 对事物运行的现状能够通晓 培养支持
13、战略的风气和文化 使内部组织具有反应力和革新精神 授权领导者 领导开发新能力的过程 强化道德行为 领导纠正性调整过程,5.3 战略思维 战略思考逻辑与过程 控制思维定势 平行思维：六顶思考帽 思维创新：“思维导图” 中道思考 战略决策的步骤分组演练：思维能力训练 六、选择、制定战略 6.1 波特的一般战略 成本领先战略 差异化战略 集中战略：低成本与差异化 6.2 战略发展可选的方向相关发展 相关多元化 无关多元化 6.3 战略设计思路 基于机会的战略思路 基于资源的战略思路 战略与形势的匹配,附录： 课程大纲,企业成长管理-战略成长管理,6.4 战略发展的可选择方法 内部开发 并购 联合开发
14、或联盟 6.5 成功战略的制定原则分组讨论、演练：战略制定 七、战略实施与控制 7.1 战略实施中的管理问题 战略实施的性质 政策与资源配置 目标管理体系 组织结构与战略相匹配 改组和流程重组 克服变革阻力 培育支持企业战略的文化 7.2 战略实施中的财务问题 战略实施所需的资金 计划预算管理 评估企业价值 财务风险控制 7.3 战略实施中的人力资源管理问题,7.4 战略控制 战略控制系统 战略控制层面 战略控制类型 战略控制要求分组讨论、演练：战略实施八、战略评价、绩效与循环 8.1 战略评价 战略评价的重要性及战略评价的标准 战略评价的基本活动： 检查战略基础、度量企业绩效、采取纠正措施
15、权变计划与审计 8.2 战略绩效度量工具 平衡计分卡 经济增加值（EVA） 绩效棱镜 卓越绩效标准 麦肯锡5角分析图 8.3 战略循环分组讨论、演练：战略评价,附录： 课程大纲,企业成长管理-战略成长管理,九、战略，超越不确定性 9.1 关于市场，惟一确定的就是其确定性 9.2 基于不确定性的战略决策 9.3 意图战略与突现应对策略 9.4 如何超越不确定性十、蓝海战略探讨 10.1 开创蓝海的理想 10.2 红海战略与蓝海战略的比较 10.3 开拓蓝海的影响 10.4 价值创新：蓝海战略的基石 10.5 从硬碰硬的竞争到开创蓝海 10.6 蓝海战略对我们的启示 10.7 蓝海战略的误区,附录
16、： 课程大纲,企业成长管理-战略人力资源体系规划,1、人力资源管理基础 能力、业绩与工作满意度（组织、能力模型、业绩） 个体行为与组织行为 典型激励理论（马斯洛需要层次论模型、激励保健双因素理论、期望理论、公平理论） 沟通、领导、权力、组织冲突、组织变革 三种竞争战略（聚焦战略、差异化战略、成本领先战略） 企业文化：组织文化与亚文化 人力资源管理的战略角色 人力资源从业者胜任能力要求 与人力资源相关的法律法规2、人力资源模块及其人力资源规划 人力资源工作内容和目标：组织与工作匹配度研究 价值与利益理论 7大人力资源模块 人力资源规划 人力资源计划,1 3、人力资源项目管理 根据战略与领导者要求
17、设计HR项目 HR与业务部门沟通 HR项目管理（项目计划、项目准备、项目执行、效果评估） 人力资源流程、制度、表单编撰4、以团队模型为核心的组织管理系统 组织结构设计（组织结构、职位结构、制作组织结构图） 职务管理（职务类别划分、职务级别设定、建立职务序列表） 职位管理（根据组织规模选择职位级别、人员编制、任职要求） 胜任能力模型（基础胜任能力、专业胜任能力） 职责与职位说明书（组织流程、职责、职位说明书） 职业发展双通道,附录： 课程大纲,企业成长管理-战略人力资源体系规划,5 基于人岗匹配的聘用管理体系 三大聘用理念（选对人比培养人更重要、人岗匹配、宁缺勿滥） 与聘用有关的人才战略（聘用战
18、略、名企人才战略分析） 内部人才市场与外部人才市场 选择招聘媒介（8种招聘媒介介绍、不同招聘媒介比较） 招聘广告设计与简历筛选 常用甄选方式（素质测评、笔试、无领导小组讨论、面试、情景模拟等） 招聘中的人才测评（常用测评方式、测评结果应用） 面试实务（结构化面试试题设计、面试前准备、39个经典面试问题及其分析、面试过程控制、录用评估） 录用及试用期管理（薪酬谈判、背景调查、Offer单、新员工入职、新员工培训、转正） 招聘效果评估 岗位轮换及操作实务 控制员工流失,6 以管理能力提升为核心的培训开发体系 培训基础知识（成人学习、学习六个层次、培训分公司、商学院） 根据环境设计培训策略（培训环境
19、、设计培训体系、新员工培训、内训与外训） 培训规划与课程设计（培训规划、培训需求分析、课程设计） 培训策划（策划培训班、制订培训计划、培训预算、培训中的激励） 课程开发与讲义（课程开发模型、课程开发项目管理、讲师教材开发、学员手册开发、案例开发、试讲及课程验收） 讲师管理（讲师任职资格、TTT训练、14种常用教学方式、外部培训机构选择与评估） 培训项目实施及效果评估（教学前准备、培训项目实施、四层评估模式） 教务教学管理体系建设（培训环境建设、教材教具管理、培训日程支持） 设计培训流程、制度、表单,附录： 课程大纲,企业成长管理-战略人力资源体系规划,7 以行为标准为基础的任职资格体系 构建任
20、职资格体系（职业发展双通道、职业行为标准、任职资格制度） 任职资格评审要素（工作年限、工作经验、绩效要求、行为技能、知识认证） 确定行为标准（行为要素、行为标准） 任职资格评审（评审小组、评审标准及规则、评审项目控制） 任职资格评审结果应用（与薪酬挂钩、与晋升挂钩）8 以KPI为核心的绩效管理体系 绩效管理、绩效考核、绩效体系设计与构建 绩效管理基本概念（价值链、目标管理、三级KPI体系、BSC（平衡积分卡）、关键行为标准、绩效考核、标杆管理、数据统计与分析、绩效沟通、绩效辅导、绩效改进计划、绩效奖金） 目标管理与计划（公司战略、目标分解、团队目标、个人目标、从目标到计划） KPI指标设计（指标设计、权重设计、标杆值设计） 绩效体系在公司执行方案（制度设计、与高层沟通、表单设计、考核试点、考核推进方案、考核难点处理）,绩效沟通（面谈方案、面谈要点、绩效结果调整） 绩效奖金 标杆管理9 基于市场、业绩、能力的薪酬体系 战略薪酬体系设计（薪酬哲学、价值评价、薪酬目标、薪酬结构、薪酬定位） 薪酬要素设计（工资、奖金、保险、福利、股票期权） 职位评估（评估要素、评估方法、评估执行操作、评估结果及其应用） 工资基准设计与优化（级别设计、带宽设计、回归分析、薪酬调整方案） 奖金标准设计与优化（薪酬要素占比、奖金标准、奖金考核办法） 保险及福利规划,
