1、薪酬与激励体系设计 2 薪酬管理体系操作手册 目录 薪酬管理知识介绍 岗位价值评估方法介绍 薪酬体系设计指导 长期激励知识介绍 3 薪酬管理体系操作手册 广义薪酬的一般构成 薪酬 基本报酬 直接薪酬 间接薪酬 工资 保护项目 非工作项目 其他福利与服务 医疗保险 生命保险 残疾收入 抚恤金 社会保障 假期 节日 病假 法律义务 旅游度假 休闲设施 汽车 贷款计划 低价 /免费 餐饮 激励性报酬 奖金 佣金 计件工资 利润分享 股票期权 延期支付 储蓄计划 股票购买 年金 岗位津贴 4 薪酬管理体系操作手册 个 人 实 现 尊 重 需 要 归 属 感 安 全 感 生 理 需 要 发 展 奖 励
2、福 利 工 资 马斯洛的需求论与激励要素的关系 荣 誉 5 薪酬管理体系操作手册 激励机制的一般构成 短期 长期 浮动 固定 现金 非现金 基本工资 法定福利 奖金 期权 /分红 岗位津贴 公司福利 生理需要 成就感 安全感 归属感 激励 方 式 要素 激励因素 荣誉与晋升 培训与发展 6 薪酬管理体系操作手册 企业状况与薪酬激励方案设计的关系 基 本 工 资 基 本 工 资 基 本 工 资 长 期 激 励 长 期 激 励 短 期 激 励 短 期 激 励 长 期 激 励 短 期 激 励 现 金 形 式 浮 动 薪 酬 平 均 水 平 固 定 薪 酬 平 均 水 平 中 等 风 险 低 风 险
3、高 风 险 7 薪酬管理体系操作手册 企业生命周期与薪酬激励方案设计的关系 创 业 期 成 长 期 成 熟 期 衰 退 期 长 期 激 励 短 期 激 励 长 期 激 励 基 本 工 资 短 期 激 励 基 本 工 资 福 利 8 薪酬管理体系操作手册 薪酬体系设计的导向和基本原则 公司发展战略 公司人力资源战略 外部环境、市场水平 公平性原则 透明性原则 竞争性原则 经济性原则 岗位与人结合原则 激励性原则 薪酬体系设计导向 企 业 文 化 薪酬体系设计原则 补偿原则 合法性原则 薪酬体系 9 薪酬管理体系操作手册 薪酬体系设计导向 公司发展战略 公司人力资源战略 外部环境、市场水平 薪酬体
4、系设计应考虑公司战略、文化、人力资源战略以及外部环境、市场水平等因素 人才引进、人才培养、裁员计划等 市场发展预测、供求、竞争状况等 战略扩张、战略收缩、多元经营等 企业文化 薪酬构成、福利待遇、员工对薪酬的态度 薪 酬 体 系 内部公平性 外部竞争性 10 薪酬管理体系操作手册 薪酬体系设计基本原则：补偿原则和合法性原则 薪酬体系 补偿劳动力再生产的费用 补偿员工恢复工作精力所必要 的衣食住行费用 补偿员工为获得工作所必需的知识、技能以及生理发育先前付出的费用 补偿性原则 薪酬应保障员工收入能足以补偿劳动力再生产的费用 合法性原则 薪酬制度必须符合政府的有关政策和法律法规。如：关于薪酬水平最
5、低标准的法规、反薪酬歧视的法规、薪酬保障法规等 政府有关政策和法律法规 11 薪酬管理体系操作手册 薪酬体系设计基本原则：公平性原则 横向公平： 包括公司间、公司内部的横向比较以及部门内部类似岗位收入的横向比较，如果本人的获得与付出之比与他人比值相比是相近的，则认为是公平的，否则认为不公平。 付出获得自 己 同 事 对比 现 在 过 去 对 比 付出获得付出获得对比 其它 公司 员工 下 级 上 级 对 比 付出获得纵向公平： 如果本人现在的获得与付出之比与以前或上下级人员的获得与付出的比值相比是相近的，则认为是公平的，否则认为不公平。 12 薪酬管理体系操作手册 薪酬体系设计基本原则：透明性
6、原则 薪酬的作用除了给员工以补偿外，更重要的作用在于刺激员工努力工作，多作贡献，有助于激励雇员。 因此，组织的薪酬方案必须公开，让员工了解与自己相关的各种收入的分配方法和自己可从中得到的全部利益，了解其利益与其贡献、能力、表现的联系，并以此作为自己行动的指导，达到充分发挥物质利益的激励作用； 另外，应尽量减少与员工个人工作表现相脱节的物质分配，因为这样的分配只能增加组织的成本支出，而对员工的工作绩效提高帮助很小，如果分配不当，反而可能降低员工的满意度。 收入没有评判标准 个人利益与贡献无法联系 工作缺乏指导 收入的激励作用弱 收入具有评判标准 个人利益与表现挂钩 对工作具有指导作用 收入的激励
7、作用强 员工满意度高 薪酬制度不透明 薪酬制度透明 13 薪酬管理体系操作手册 薪酬体系设计基本原则：竞争性原则 留住员工：一个组织应给员工提供具有吸引力的薪酬，从而保证留住出众的优秀员工，否则只会有那些仅希望保住自己职位的平庸员工留在岗位上； 吸引人才：组织薪酬制度的制定应考虑人才市场上的竞争者其它招聘人才的企业，保证组织的薪酬具有足够的竞争力吸引到真正需要的人才，否则很难保证招到真正需要的优秀人才。 企业应该为员工提供具有市场竞争力的薪酬，薪酬的竞争力体现在留住人才和吸引人才两个方面： 薪酬 薪酬 人才 企 业 企 业 14 薪酬管理体系操作手册 薪酬体系设计基本原则：经济性原则 薪酬的经
8、济性体现在两个方面，一是低成本，二是高效益，薪酬制度的作用就是在二者间找到平衡点，满足两方面的需要。 薪酬的一个重要作用即激励作用，较高的薪酬所带来的激励作用以及满意度一般较高。但另一方面，薪酬属于企业成本的一个重要组成部分，因此在制定薪酬方案时，应进行薪酬的成本核算。所以，应在成本、效益之间取得满意的均衡，尽可能用较低的薪酬带来较高的产出增加，因此制定出一个具有激励性的薪酬制度即成为重点。 薪酬 体系 成本 效益 15 薪酬管理体系操作手册 薪酬体系设计基本原则：岗位与个人能力相结合 现代的薪酬制度则综合考虑岗位和人的因素，在强调岗位在组织中的重要性的同时，重视个人的技能、竞争力以及职业发展
9、。 岗位 /技能 1 岗位 /技能 3 岗位 /技能 2 传统的薪酬制度制定是单纯以岗位或技能等指标为依据的，而不考虑人的能力的不同以及今后的发展，激励方面的缺陷显而易见。 能力 1 能力 3 能力 2 岗位 1 岗位 2 能力 2 能力 3 能力 1 薪酬 3 薪酬 2 薪酬 1 薪酬 3 薪酬 2 薪酬 1 薪酬 3 薪酬 2 薪酬 1 16 薪酬管理体系操作手册 薪酬体系设计基本原则：激励性原则 通过对员工绩效的管理，不但可以达到员工工作表现与奖金收入挂钩的目的，还要达到如下目的： 1. 帮助员工发现自身工作中的不足，促进自身的发展； 2. 通过合理设计绩效考核，向员工指明发展方向，使员
10、工的目标与公司战略目标趋向一致。 3. 通过绩效考核，发现优秀人员并给予正向激励，淘汰不合格人才或给予反面激励。 公司战略 绩效考核 发展 目标 员工 发现 不足 修正 17 薪酬管理体系操作手册 薪酬体系设计的四个依据 岗位 依据职务对组织 的价值与影响而付酬 灵活性强的绩效驱动的薪酬 岗位价值与 职业通道 基于能力 的薪酬 市场 依据市场 “ 价格 ” 为相应的技能、 知识及经验付酬 能力 依据员工素质与价值观付酬 业绩 依据员工的 绩效高低付酬 与有关岗位市场相应的薪酬 18 薪酬管理体系操作手册 一、基于市场 根据行业标准与劳动力市场的供求状况确定员工的薪酬水平 决定因素：历史价值（经
11、历）、稀缺性、独特性、品牌等 关键点 市场薪酬调查 谈判工资制 适用对象：特殊人才 19 薪酬管理体系操作手册 二、基于岗位 依据岗位对组织战略与目标实现的贡献程度的大小及承担岗位所需要的人的能力（知识、技能、经验等）和工作的特性（应负责任、解决问题的难度）确定薪酬支付水平。由岗位价值评估结果决定不同岗位的工资差别 关键点 岗位价值评估 适用对象：一般而言适用于所有岗位，岗位相对固定、规范的企业 20 薪酬管理体系操作手册 三、基于能力 根据特定岗位员工工作的胜任能力的高低（知识、技术、能力的深度、广度和类型）确定薪酬支付水平 关键点 员工素质和能力评价：通过衡量与绩效相关的素质和能力来决定薪
12、酬 适用对象：技术研发人员、市场人员等专业人员 21 薪酬管理体系操作手册 四、基于业绩 根据任职者在特定岗位上产生的业绩水平确定薪酬水平。包括与年度工作业绩、目标达成有关的奖励计划、与长期工作业绩、目标有关的长期激励计划（股权、奖金等） 关键点 经营者与核心人才激励计划（员工持股方案设计、股票期权设计） 核心人才薪酬包 适用对象一般为高层管理者、职业经理人、技术骨干人才 22 薪酬管理体系操作手册 薪酬体系设计并实施成功的前提 建立现代企业薪酬体系 合理的组织结构 组织结构的设臵符合发展战略，岗位和人员设臵达到精简合理，管理体系明确 开放进出机制 员工能上能下，自由流动，内部人员可以得到更新
13、，也使庸才能被淘汰，使薪酬方案真正具有激励作用 人才市场化 保证企业薪酬与市场接轨，使岗位的薪酬趋向合理 员工思想动员 使员工调整心态，从思想上接受新的薪酬方案，尽量减少方案执行中的阻力 23 薪酬管理体系操作手册 利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半拙；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。 管子 国蓄 注意杜绝“多孔”，实现薪酬管理的激励作用 24 薪酬管理体系操作手册 目录 薪酬管理知识介绍 岗位价值评估方法介绍 薪酬体系设计指导 长期激励知识介绍 25 薪酬管理体系操作手册 薪酬体系设计的工作步骤 工作分析 岗位价值评估 收入测算 等级、幅度 、级差确定 与绩效 考核挂钩 薪酬激
14、励 方案形成 组织结构 设计 岗位说明书 岗位薪酬点数 年度工资总额 岗位基准收入 工资系列 考核体系设计 浮动收入 发放办法 津贴、福利 长期激励 工作成果 工作步骤 条件和基础 市场工资水平 输出 输入 岗位固定和浮动收入 调薪调级办法 26 薪酬管理体系操作手册 岗位价值评估的目的 岗位价值评估的中心是 “ 事 ” 而非人 。 岗位价值评估是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程 。 岗位价值评估对工作进行科学定量测评 ， 以量值表现岗位价值 。 岗位价值评估使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准 ， 便于比较岗位间价值的高低 。 岗位价值评估为建立公平合理的薪酬体系提供科学的依据
15、 。 27 薪酬管理体系操作手册 一般情况下岗位价值评估的工作步骤 岗位说明书准备 评估人员 阅读岗位说明书 岗位评估培训 正式打分 打分结果分析 岗位薪酬设计 工作小组和慧朴管理项目小组 慧朴管理项目小组 评估人员 评估人员 是否掌握打分方法 打分结果分析满足要求 时间 负责人 评估前 当场进行 评估后 慧朴管理项目小组 主要活动 备注 打分结果分析规则： 去掉一个最低分和一个最高分，其余分数的平均得分为岗位评估分数 30%的评估人员对某岗位的评估分数偏离该岗位平均分 30%范围需对该岗位重新打分 对管理、行政、技术等各岗位评估时，慧朴管理项目小组和企业人员的评估得分将各占 50的权重 在对
16、工人岗位评估时，来自分厂的得分将占 50的权重 介绍部门岗位情况 慧朴管理项目小组 根据部门大小，每部门花几分钟介绍部门岗位，主要介绍新增和变化岗位，原有岗位作简单说明 是 是 否 否 慧朴管理项目小组 为了便于不同评估法的操作，拟将岗位评估工作分两批进行，第一次海氏评估法主要针对管理、行政、技术等各岗位，第二次要素评估法主要针对工人岗位 举例 28 薪酬管理体系操作手册 岗位价值评估的常用方法 序列法 分类法 定性为主 定量为主 海氏评估法 IPE评估法 29 薪酬管理体系操作手册 序列法是由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排列的岗位价值评估方法 1. 由有关人员组成
17、评定小组（企业领导、主管部门领导和人力资源经理参加），并做好各项准备工作。 2. 了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。 3. 评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的排在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列。 4. 将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。 序列法岗位价值评估步骤 主要问题 主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。 岗位序数差不一
18、定能反映出岗位的相对价值差。 评价结果的准确程度不高且不稳定 适用对象 生产单一、岗位较少的中小企业 序列法主要问题和适用对象 30 薪酬管理体系操作手册 分类法是在将企业岗位分类再分档的基础上进行岗位价值评估的方法 1. 组成评定小组，收集各种有关的资料。 2. 按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业全部岗位分成几个大的系统。 3. 将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5 6档，最多的可分为 15 20档。 4. 明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。 5. 明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。 6. 评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。 分类法岗位价值评估步骤 主要问题 和序列法相比，分类法的主观性有所改进。通过先分类，避免了将某些特殊岗位相对价值估计过高的现象。但在评估同类岗位的价值时，仍不能相对客观地反映出岗位的价值差别。 评价结果的准确程度不高。 适用对象 岗位较多的中大型企业。 分类法主要问题和适用对象
