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TOC基础详解.ppt

1、制约法(Theory Of Constraints),简单而有效的常识管理,TOC是由三个不同却相关的突破组合而成的,TOC其实是一套崭新的管理哲学; TOC提倡的研究方法,是一套从传统基本科学演进过来的方法,适应的系统不仅包括原子和电子,还包括了人; 令TOC驰名于世的一系列扎实的TOC应用专题,现今管理人员最大的难题是什么?,在竞争中制胜之道。 如何激励员工力争上游、不断改善,我们常听到授权、沟通和团队作业精神的重要性,但实际上如何才能做得到呢? 如何缩短开发新产品的时间。 最大难题是客户,上页讲的通通只是症状,TOC认为它们全部源自同一个核心,那如何验证它呢? 大部分管理人员希望能有效地

2、管理,我相信不会有很多人每天早上问自己:我今天应该怎样把公司搞垮呢? 大家只要同意两个必备的条件便足够了:为了有效地管理,管理人员必须控制成本,并同时必须保障有效产出,即是说,他们得保证符合要求的产品会送到需要的客户手中,最终令客户满意地付钱。,有效产出和成本,有效产出和成本,控制成本及保障有效产出两个必备的条件,我们不能只满足其一而忽略另一。我现在想向大家指出的是,它们代表着两种不同的管理哲学,而两者区别巨大,根本没有妥协的余地,让我用一个比喻作为解释,试把公司看成是一个环链,成本世界,在我们的环链中,和成本性质最接近的就是重量,每个环都有重量,如果我们想知道机构的总重量,一个方法就是将所有

3、环的重量加起来,我们将利用它来显示,控制成本意味着一种管理模式。假设你负责全条环链,我是你的下属,负责一个部门,即一个环,现在你下命令要我改善,而我很听话,不久之后,回来向你报告:凭我的创造力、时间和金钱,我改善了我的环,令他轻了一百克,你对我的环不感兴趣,你关心的是全条环链,但当我说我的还轻了一百克,你知道全条环链就轻了一百克,你们知道这暗示什么吗?这暗示了一种管理哲学:任何局部的改善必然会自动演化成全企业的改善,换言之,为达到整体的改善,我们必须发动很多局部改善。,有效产出世界,首先,让我们弄清楚有效产出的本质。 对待有效产出,各个环节本身当然重要,环与环之间的连接亦不容忽视。在我们的环链

4、中,和有效产出性质最接近的是什么?什么东西不但受各环支配,而且更受各环之间的互动关系支配?答案不是环链的重量,如果我们解除各环之间的连接,剩下来只不过是一个个散开了的环,这堆环的总重量仍然没有变,那么,什么特质最能全面地标志一条环链呢?,什么东西决定一条环链的强度?,而一条环链会有多少个最弱的环?,局部改善,现在,让我们看看到底这表示什么。你仍然主管全条环链,而我仍然负责一个部门,既然最弱的环只有一个,那么就让我们用一个较普通的举例来看看,假设我负责一个部门,但不是最弱的一环,一如既往,你要求我改善,这一次要我改善强度,不久之后,我回来向你报告,说以我的创造力和投入的时间与金钱,我成功地改善了

5、,我加强了我的环,令它比以前强了三倍,请给我一个奖牌。不要忘记,你对我的环兴趣其实并不大,你关心的是环链,我的环并不是最弱的遗患,如果我加强它,你的环链的强度会因此增加多少?没有,绝对一点儿也没有。,局部改善,大家看得清我们现在面对的是什么吗? 绝大多数局部改善对整体都是没有帮助的! 而我们渴望改善的是企业的整体,任何改善都需要精神、时间和金钱,企业整体的改善肯定不是靠推行很多局部改善来达成的,这绝对不是办法。,成本世界和有效产出世界的关系,现在的情况是怎样呢?为了控制成本,管理人员必须根据成本世界来管理,另一方面,为了保障有效产出,他们必须根据有效产出世界来管理,它们能两者兼顾吗? 严格限制

6、加班-成本世界; 拼命赶货-有效产出世界。,成本世界和有效产出世界的关系,在当今环境中,这类公司愈来愈难生存了,为什么?因为昨天可以接受的妥协和折中,今天已不能再容忍,不是因为我们挑剔,而是客户的要求大大提高了。十年前,我们有八成货物准时付运,他们已经很满意了,今天,我们九成半如期交货,客户还要吵吵闹闹。十年前,我们生产最优质的产品,今天,如果我们运出同样品质的东西,一定会被客户退回。保障有效产出是愈来愈难了,以往我们赖以生存的妥协和折中的空间已不复存在。,成本世界和有效产出世界的关系,大家都知道,集中焦点至为重要。一个不懂的集中焦点的管理人员,不可能成功地控制成本和保障有效产出。但是,对我们

7、来说,什么叫集中焦点?我们一般根据80/20定律,即只集中解决问题的20%,你便会得到好处的80%,这是一条统计学上的通例,但一般统计学老师都知道,这条80/20定律只适用于一些有独立的变相组成的系统,只适用于把每个环都分割开来管理的成本世界。,成本世界和有效产出世界的关系,有效产出世界又怎样?由于我们的机构通常有很多个环,远比五个为多,很明显,改善其中20%,就意味着很大部分的改善对机构政体是没有帮助的,环与环之间的连接是重要的,变项是互相依存的,80/20定律因此不适用。试想想那条环链,再想想:最弱的一环决定了全链的强度,如果想加强环链,第一个步骤必须是什么?,解决系统瓶颈的五个步骤,一、

8、找出系统的制约因素,解决系统瓶颈的五个步骤,二、决定怎样挖尽制约因素的潜能: 我们很容易地会发现制约因素其实有两类,第一类是实物的,例如瓶颈,这是资源之一,它的特点是产能不足以应付需求,加强最弱的一环就是要改善瓶颈,令它生产多一点。 但我们不应忽视另一大类,当制约因素不是别的,而是一个祸害极深的政策时,加强最弱的一环不应解释为帮助那个错误的政策发挥多一点,我们必须做的事是尽早取代它。,解决系统瓶颈的五个步骤,三、其他一切配合上述决定 如果我们尽量压榨瓶颈,所得的亦只是十件,那么各非瓶颈生产超过十件是没有意义的。,解决系统瓶颈的五个步骤,四、将制约因素松绑 现在,如果十件产品依然是瓶颈,而我们想

9、得到更多的有效产出,那么我们就必须分担瓶颈肩上的重担,就算买多些机器或增加人手亦在所不惜了。,解决系统瓶颈的五个步骤,五、假如第四步打破了原有的瓶颈,那么就回到第一步 千万不要让惰性引发系统的制约因素,集中焦点与有效产出世界,我们刚找到一个集中焦点的程序,这就是有效产出世界的集中焦点程序,你们是否同意,这五步骤亦是一个持续改善的程序。很奇妙,是不是?在有效产出世界,集中焦点的程序和持续改善的程序不是两个不同的程序,它们是同一个东西。,成本世界和有效产出世界之间没有妥协的余地,管理人员的目的是有效地管理,但为了控制成本,管理人员必须根据成本是借来管理,而为了保障有效产出,他们必须根据有效产出世界

10、来管理,而就像我们所见到的,这两者是互相冲突的。,成本世界和有效产出世界之间没有妥协的余地,假如要测量一栋大楼的高度,一种测量方法得出的结果是十米,用另一种方法则得出二十米,冲突出现了,你认为会尝试妥协,说大楼高度是十五米吗? 搞自然科学的人,面对冲突时会怎样做?他们的反应跟我们大大不同,我们试图寻求妥协,但他们想也不会这样想,他们的出发点永不容许这样做;他们不认为冲突在现实环境中是真正存在的。无论那两个测量方法是怎样被接受,科学家会本能地断定,其中一个方法必然是基于一个错误的假设,他们会集中精力,寻找那个错误的假设,并加以纠正。,TOC最大胆的假设,我们习惯了在以人为本的系统下运行,能够相信

11、冲突是不存在的吗? 这也许是TOC最大胆的假设,它其中一个基础是,每当我们遇上一个冲突,那就是一个清晰的信号显示有人做了一个错误的假设,而这个错误的假设是可以纠正的,一旦纠正了,冲突便消失了,你们同意吗?,冲突图,我们宣称,为了控制成本,管理人员必须根据成本世界来管理,为什么?因为我们假设所有局部环节都有好表现,是达到好的整体成本表现的唯一方法。 而我们为什么宣称,为了保障有效产出,管理人员必须根据有效产出世界来管理?因为我们假设所有局部环节都有好表现,不是达到好的有效产出表现的方法,冲突图,保障有效产出,所有局部环节都有好表现,是达到好的成本表现的唯一方法,废话!我们追求妥协,牺牲企业的业绩,并令人人吃尽苦头,就是为了一个错误的假设。所有局部环节都有好表现,是达到好的成本表现的唯一方法,那么多管理人员和几乎所有的系统都是基于这个假设,TOC认为这就是当今企业遇到的问题的核心所在。,

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