1、1,湖南有色重型机器有限责任公司组织结构设计方案（讨论稿）,九略管理咨询公司2008年9月24日,2,声明,本方案为讨论稿，所有意见均非最终结论本方案旨在对有色重机的组织结构进行设计，不针对任何部门和个人,3,组织设计活动综述组织结构的典型形式行业内领先企业的组织结构发展历程组织结构现状评估组织结构设计方案本次组织设计的基本原则评估结果、建议及下一步工作安排,导读,4,成功的战略,高效的组织,A. 高效的组织是企业战略目标实现的关键因素,3/4的战略失败是由于组织没有能力实施,有效的运营,5,组织结构方案,绩效考核和激励机制的设计,部门职能、岗位设置及职责描述,设计组织体系的基本原则,组织设计
2、的基本原理,组织诊断反映的主要问题,战略对组织体系的要求,公司的发展战略,公司的组织现状,细化设计,要求考核和激励支持部门职能的履行,关键管理/业务流程,决定执行流程的主体和程序,明确各部门/岗位在管理流程中的职责,要求考核和激励支持流程的执行和高效,依托流程保障考核和激励的执行,B. 组织结构设计在整个企业管理中占据重要地位,行业内外典型企业组织结构分析,企业管理模式的设计方法,6,C. 企业组织结构设计的原则,责权利对等每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和利益都要一一对应,目标统一组织中的每一部分应该都与既定的组织目标有关系，否则，它就没有存在的意义,有效管理幅度管理人员直接管理的直接下
3、属人数应在合理的范围,灵活性保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应,专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和目标、任务的统一性基础上的协作,相互制衡保证监督机构起到应有的作用,职责明确避免多头指挥和无人负责现象,以企业管理模式和业务取向决定组织结构和功能的设置，并且组织的设计应保证战略、经营目标、管理效率的有效实施,精干高效在保证任务完成的前提下，应力求做到机构简练、人员精干、管理效率高,7,D. 有色重机组织结构设计流程,主要活动工作成果框架,理解现有组织结构及其主要问题理解战略发展方向和企业资源情况，及其对组织结构的影响有色重机现有组织结构的问题分析战略发展方向对组织结构的影响分析组织
4、结构设计原则/目标,深入了解领先企业的组织结构描述战略性组织结构可选基本方案理解各组织结构可选基本方案的优缺点组织结构可选基本方案说明,说明有色重机组织结构设计的标准及各标准的重要性参照标准及其重要性评估组织结构基本方案优化未来组织结构方案组织结构方案评估结果未来组织结构蓝图,方案1,方案3,公司总部,公司总部,1,方案3,标准1标准2标准n综合,方案1,事业部,组织架构现状,公司总部,事业部,职能部门,方案1,8,组织设计活动综述组织结构的典型形式行业内领先企业的组织结构发展历程组织结构现状评估组织结构设计方案本次组织设计的基本原则评估结果、建议及下一步工作安排,导读,9,A. 直线制组织结
5、构,结构比较简单责任分明命令统一管理高效,优 点,企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责 厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行,说 明,缺 点,对领导者的综合要求高，它要求领导者通晓多种知识和技能，能够亲自处理各种业务；工作强度大，在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，所有管理职能都集中到最高主管一人身上，工作压力大；,10,B. 职能制组织结构,能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担,优
6、点,各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构 行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令 下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导,说 明,缺 点,妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导 不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现争功诿过的现象在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱,11,C. 直线职能制组织结构,集权和分权相结合，实现管理工作专业化，既能保证统一指挥，又
7、能发挥职能管理部门的参谋作用，弥补高层领导在专业管理方面不足，协助高层领导决策有助于提高管理效率，在现代企业中使用范围较广,优 点,以直线结构为基础，设置相应职能部门，实行总经理统一指挥与职能部门参谋和指导相结合的组织结构形式总经理对业务和职能部门均实行垂直领导，各级管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令权力并承担相应责任职能管理部门是总经理的参谋助手，没有指挥权，其职能是向上级提供信息和建议并对业务部门实施指导和监督，与业务部门关系是指导与合作关系而非领导关系,说 明,缺 点,随着企业规模扩大，职能部门随之增多，各部门间横向联系和协作将更加复杂和困难各业务和职能部门都须向总经理请示汇报，
8、使其无法顾及企业面临的重大问题降低了组织的反应速度，组织易僵化、也给推诿扯皮留下了空间,12,D1. 产品事业部制组织结构,权力下放，有利最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境研究，制定长远的全局性的发展战略规划，成为强有力的决策中心各事业部主管自主性强，有助于加强其责任感，发挥其搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力各事业部经营责任和权限明确，物质利益和经营状况紧密挂钩,优 点,分权制结构，在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式事业部制结构遵循“集中决策、分散经营”总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分若干相对独立的经营单位，分
9、别组成事业部。各事业部独立核算、自负盈亏，并根据经营需要设置相应职能部门事业部制结构适用规模大、产品线多、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求有较强适应性的企业,说 明,缺 点,易造成各事业部内机构重叠、管理人员膨胀综合型管理人才需求大，人才供应难以满足各事业部独立性强，容易忽视企业整体利益对事业部监控难度大，内部监控管理体系设计不当则出现风险增大，企业利益受损的情况,销售,13,D2. 区域事业部制组织结构,责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；有利于地区
10、内部协调；对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。,优 点,把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事；按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购 、人力资源、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务；,说 明,缺 点,随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。
11、,14,E. 矩阵制组织结构,机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；任务清楚，目的明确，沟通顺畅；积极性高，组织气氛好；促进不同领域的交流与合作；,优 点,是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式；围绕某项专门任务而成立的跨职能部门的专门机构；这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的，任务完成后就解散，有关人员回原单位工作；这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。,说 明,缺 点,项目负责人的责任大于权力，人员管理难度大；临时观念强，工作不稳定，会对工作过程的管理和工作结果产生不良
12、影响；,15,组织设计活动综述组织结构的典型形式行业内领先企业的组织结构发展历程组织结构现状评估组织结构设计方案本次组织设计的基本原则评估结果、建议及下一步工作安排,导读,16,1995年12月，销售收入1.1亿，利税3500万；组织结构上，除混凝土设备外，建筑起重机械设备进入中联，直线制组织结构面临改组,1996年10月，销售收入1.2亿，利税4500万，中联正式迈入相关多元化产业发展道路；采用一办、二部、四公司、一中心的有限事业部组织结构，以支持产业的拓展；,2000年上市，现代企业管理制度确立； 此时，公司员工总数894人，其中专业技术人员总数325人，占员工总人数的36.35，销售收入
13、3亿元；,中联重科的组织结构伴随着企业规模的扩大而不断变化,资料来源：中联重科网站、中国证券报等,集团化阶段，2007年销售收入146亿,17,中联重科,战略规划室 后勤保障部市场部 企业管部进口部 资产保全部财务管理部 督察部 审计部 办公室持续改进研究室 投资发展部党群工作部 人力资源部技术中心 科技管理部信息化办公室 技改部法务部 证券部 运行监管室,浦阮分公司 上海分公司,上海昊达建筑机械租赁有限公司 北京中联新兴建筑机械租赁有限公司湖南中联国际贸易有限公司 长沙高新区北斗航电有限公司 长沙浦阮进出口有限公司 长沙浦阮设备租赁有限公司 长沙浦阮工程机械配件贸易有限公司广东中联南方建设机
14、械有限公司 中联保路捷股份有限公司（英国） 长沙浦阮废旧物资有限公司 长沙中联海强混凝土有限公司 北京信达利广告有限责任公司,职能部门,控股子公司,参股子公司,分公司,湖南建设集团有限公司 长沙中宸建筑钢品工程有限公司 广州市基源建筑机械有限公司 长沙中联消防机械有限公司 新疆建筑机械租赁有限公司 湖南中汉高分子材料科技有限公司,中联重科集团化阶段组织结构,主要体现在逐步专业化与公共资源的集中管理，而产品-市场的相关职能逐步下放,18,三一重工创建于1994年 ，是由三一重工业集团有限公司整体变更设立。其前身是1989年6月创立的湖南省涟源市焊接材料厂,2003年7月上市，当年销售收入42亿元
15、；采用有限事业部制组织结构,2004年，三一控股有限公司更名为三一集团有限公司。 2007年，三一重工全年实现营业收入91.45亿元 。,具体组织结构不明,三一重工的组织结构演化过程与中联重科相似,19,组织设计活动综述组织结构的典型形式行业内领先企业的组织结构发展历程组织结构现状评估组织结构设计方案本次组织设计的基本原则评估结果、建议及下一步工作安排,导读,20,A. 有色重机目前的组织结构图,有色重机,机械厂事业部,财务部,综合办公室,高压水事业部,上市办,质检部,技术部,生产部,厂办公室,机加工车间,电焊车间,装配车间,热处理车间,供应部,销售部,电气车间,研发部,工程部,市场部,所办公
16、室,生产部,售后服务部,资料来源：有色重机内部资料、现场调研,21,B. 现有组织结构的优缺点,主要优点,主要问题,战略决策：经营风险：事业部独立运营，在各自的业务领域内经营风险辨识明确且可控；投资风险：文化风险：,战略决策：统一的战略管理职能缺乏组织支撑、战略的细化及沟通不足，公司统一的发展方向尚未形成共识；经营风险：公司的战略与日常的经营脱节，战略的执行缺乏衡量的标尺，整体经营具有潜在的风险；投资风险：缺乏约束机制，公司的各类资本投入有失控的风险；文化风险：缺乏统一的企业文化；,统一指挥：事业部责任明确，决策简单 内部指挥链条统一； 信息沟通：事业部内部顺畅 行动迅速：,资源共享：事业部自
17、成一体，内部 各种资源集约化程度高； 人才供求平衡： 人才激励：,业务拓展：机械厂和高压水分工 清 晰， 形成良性竞争，促进了公 司的发 展； 组织弹性： 专业支持与协作；,统一指挥：公司缺乏统一的决策机制和运营体系； 信息沟通：横向沟通差； 行动迅速：公司的统一行动迟缓,资源共享：公共资源一分为三，不足与浪费并存； 人才供求平衡：冗员与人才不足并存； 人才激励：激励不足与过度激励并存；,业务拓展：缺乏统一的协调部门，事业部各自为政，影 响了发展速度； 组织弹性：组织管理职能缺失，发展机遇缺乏组织的保 障； 专业支持与协作：各部门和事业部职能分配缺乏统一的 安排，职能缺失与交叉并存；,22,组
18、织设计活动综述组织结构的典型形式行业内领先企业的组织结构发展历程组织结构现状评估组织结构设计方案本次组织设计的基本原则评估结果、建议及下一步工作安排,导读,23,通过战略、组织与标杆企业研究，有色重机有三种组织方案可供选择,说明：,适用情况：, 链型结构, 产品/技术导向型结构,客户/市场导向型结构,直线职能制组织结构；公司统一领导所有业务与职能；完善的职能部门承担所有专业管理的职责；职能部门为领导决策提供专业支持；职能部门为业务部门提供指导与支持；部门之间的协调由制度和高层领导负责；各部门对直接下属有直接指挥的权利，并 对相应的绩效负责；,企业规模不大；相对单一的业务发展方向；现有产品线的技
19、术和市场差异不大；,有限事业部制组织结构；以产品/技术为标准划分成若干事业部；公司统一决策、事业部在此基础上分散经营；各事业部为产品/系统的经营承担相应的责任；生产制造事业部与两个产品/技术事业部之间为 模拟内部市场关系；各事业部根据实际需要成立有限的部门；公共职能由公司设立职能部门集中提供；,企业规模相对较大，某些职能集中管理有难度；企业产品多样；各产品/系统研发特点鲜明，共同点少；各产品/系统的生产制造技术相似；,有限事业部制组织结构；以客户或市场为标准划分成若干事业部；公司统一决策、事业部在此基础上分散经营；各事业部为客户/市场的发展承担相应的责任；生产制造事业部与两个客户/市场事业部之
20、间为 模拟内部市场关系；各事业部根据实际需要成立有限的部门；公共职能由公司设立职能部门集中提供；,企业规模相对较大，某些职能集中管理有难度；客户所需特点明显不同；各种产品/系统的生产制造技术相似；,24, 链型组织结构,价值链运行,资源配置专业支持,25,1.1 链型组织结构的特点,公司高管层承担完全的经营责任，为公司做大做强及经营绩效负完全责任；公司拥有集中统一的研发、企管、营销、财务、人力资源、供应、生产制造等功能；设立完善的职能部门按照专业领域承担所有专业职能；企管部承担战略管理、计划管理、制度与流程管理、组织管理、统计管理、组织协调等职能；研发部独立承担研发责任，内部可按照不同的专业方
21、向成立研发小组，基础部分可共享；营销部实行统一的营销管理，为销售额和回款承担完全的责任；营销部内部可按照不同的产品或客户成立销售小组，各小组对所销售产品或系统承担相应的责任；人力资源部实行统一的人力资源管理和绩效管理，并对此承担完全责任；财务部实行统一的预算管理、投融资管理、成本核算和会计管理等工作；质检部实行统一的质量管理工作，对产品质量承担责任 ；采购部集中供应商资源，负责所有的原材料及外协件采购工作，对采购时间、质量、成本承担责任；售后服务部承接公司所有产品和系统的售后服务工作，对响应时间、备品配件的供应等负责；生产部负责统一的生产制造管理，为生产制造成本、品质和交货期承担责任；,26,
22、1.2 链型组织结构的评估,优,劣,战略决策：集中、统一、可控经营风险：战略与日常的经营决策一体，整体经营风险可控；投资风险：整体可控；文化风险：有利于形成统一的企业文化；,战略决策：经营风险：投资风险：文化风险：现有企业文化强行融合在一起会带来不可 预知的风险；,统一指挥：命令统一，效率提高； 信息沟通：纵向沟通顺畅 行动迅速：企业初创期和成长期， 令行禁止、责任明确、行动迅速；,资源共享：公共资源集中使用，实现了 资源的集约化； 人才供求平衡： 人才激励：技术和营销人员的激励程度 上升；,业务拓展：统一制定业务发展规 划，统一的组织体系有利于市场 拓展； 组织弹性：在现有业务领域内 较为灵
23、活； 专业支持与协作：在现有业务领 域且保持在一定规模内，专业支 持与协作力度较大；,统一指挥： 信息沟通：规模扩大后，横向沟通顺畅程度会下降； 行动迅速：随着企业规模扩大，官僚程度会提高，扯皮 现象会逐渐增多,资源共享： 人才供求平衡：研发、营销等领域综合协调人才缺 乏、其他职能领域专业人才缺乏； 人才激励：部分综合管理人员的激励程度可能会下 降；,业务拓展：相对不利于外延式发展 组织弹性：随着经营规模的扩大、产品线的增加、市场 的拓展，组织弹性逐步僵化； 专业支持与协作：组织规模扩大后，会存在专业支持 不到位和协作程度下降的可能；,27, 产品/技术导向型组织结构,28,2.1 产品/技术
24、导向型组织结构的特点,公司实行集中决策、分散经营的管理模式，公司高管层承担完全的经营责任，三个中心承担相应的经营责任；以产品或技术为标准划分业务领域，成立高压水和矿山机械两个有限独立的经营中心，两个中心分别对销售收入、成本、利润等负责；矿山机械和高压水单独成立研发部和销售部，承担各自领域的研发和销售职责，负责研发战略和营销战略的执行；成立生产制造中心完全承担生产制造职责，对交货期、品质及成本负责；生产制造中心成立机加工车间、电焊车间、热处理车间、电气车间和装配车间，承担相应的责任；矿山机械研发推广中心、高压水射流技术应用中心与生产制造中心之间模拟市场 关系运作；企管、财务、人力资源、行政、采购
25、、质检及售后服务等公共职能由公司成立相应的部门统一管理 ；,29,2.2 产品/技术导向型组织结构的评估,优,劣,战略决策：集中、统一、可控经营风险：分散执行可降低整体经营风险；投资风险：整体可控；文化风险：降低文化融合的风险；,战略决策：经营风险：投资风险：文化风险：统一的企业文化形成缓慢；,统一指挥：分层管理模式可提高决策 与经营效率； 信息沟通： 行动迅速：,资源共享：公共职能和生产资源得到共 享； 人才供求平衡： 人才激励：会扩大激励面，提高中心 综合管理人员的激励程度；,业务拓展：不同产品/系统开拓各自市场，可形成良性竞争机制； 组织弹性：适应新业务出现的要求，利于发展； 专业支持与
26、协作：支持与协作的模式易于复制,统一指挥： 信息沟通：业务与职能之间沟通环节增多，可能会带来 沟通的不畅； 行动迅速：研发、生产、销售之间的紧密联系被分割 后，有降低效率的可能；,资源共享：技术、市场资源没有完全共享，可能会 对企业的发展速度产生不利影响； 人才供求平衡：综合管理人员的供应不足、专业职 能人才缺乏； 人才激励：,业务拓展： 组织弹性： 专业支持与协作：随着新业务板块的增加，将对各职能 部门的专业支持和协作提出新的要求，降低业务板块对 市场的反应速度；,30, 客户/市场导向型组织结构,31,3.1 客户/市场导向型组织结构的特点,公司实行集中决策、分散经营的管理模式，公司高管层
27、承担完全的经营责任，三个中心承担相应的经营责任；以客户/市场为标准划分业务领域，成立矿山企业和冶金企业两个有限独立的经营中心，两个中心分别对销售收入、成本、利润等负责；矿山企业和冶金企业单独成立研发部和销售部，承担各自领域的研发和销售职责，负责研发战略和营销战略的执行；成立生产制造中心完全承担生产制造职责，对交货期、品质及成本负责；生产制造中心成立机加工车间、电焊车间、热处理车间、电气车间和装配车间，承担相应的责任；矿山企业推广中心、冶金企业推广中心与生产制造中心之间模拟市场关系运作；企管、财务、人力资源、行政、采购、质检及售后服务等公共职能由公司成立相应的部门统一管理 ；,32,3.2 客户
28、/市场导向型组织结构的评估,优,劣,战略决策：集中、统一、可控经营风险：分散执行可降低整体经营风险；投资风险：整体可控；文化风险：降低文化融合的风险；,战略决策：经营风险：投资风险：文化风险：统一的企业文化形成缓慢，交叉领域会有文化冲突；,统一指挥：分层管理模式可提高决策 与经营效率； 信息沟通： 行动迅速：,资源共享：公共职能和生产资源得到共 享； 人才供求平衡： 人才激励：会扩大激励面，提高中心 综合管理人员的激励程度；,业务拓展：两个中心基于不同的 客户/市场开拓可形成良性竞争机 制； 组织弹性：适应新客户/市场出现 的要求，利于客户/市场发展； 专业支持与协作：管理模式易于 复制；,统
29、一指挥： 信息沟通：业务与职能之间沟通环节增多，可能会带来 沟通的不畅； 行动迅速：研发、生产、销售之间的紧密联系被分割 后，有降低效率的可能；,资源共享：技术、市场资源没有完全共享，可能会 对企业的发展速度产生不利影响； 人才供求平衡：综合管理人员的供应不足、专业职 能人才缺乏； 人才激励：新技术的应用缓慢可能不利于技术和营 销人员的激励,业务拓展： 组织弹性： 专业支持与协作：随着新客户/市场的增加，将对各职能 部门的专业支持和协作提出新的要求，可能会降低支持 与协作程度；,33,组织设计活动综述组织结构的典型形式行业内领先企业的组织结构发展历程组织结构现状评估组织结构设计方案本次组织设计
30、的基本原则评估结果、建议及下一步工作安排,导读,34,基本原则,有利于公司战略决策的把握有利于经营风险的控制有利于投资风险的降低有利于统一企业文化的形成,有利于市场/应用领域的拓展有利于提高组织适应市场变化的能力有利于职能的专业支持与协作,有利于公司公共资源的共享有利于人力资源的供求平衡有利于各类人才的激励,有利于公司指挥的统一有利于各领域的沟通顺畅有利于行动的迅速,做大、做强,35,组织设计活动综述组织结构的典型形式行业内领先企业的组织结构发展历程组织结构现状评估本次组织设计的基本原则组织结构设计方案评估结果、建议及下一步工作安排,导读,36,评估原则,有利于战略决策的把握有利于经营风险的控
31、制有利于投资风险的降低有利于统一文化的形成,有利于市场/应用领域的拓展有利于提高组织对市场变化的应变能力有利于职能的专业支持与协作,有利于公司公共资源的共享有利于人力资源的供求平衡有利于各类人才的激励,有利于公司指挥的统一有利于各领域的沟通顺畅有利于行动的迅速,权重,10%,10%,10%,10%,10%,10%,10%,5%,5%,5%,5%,5%,100%,5%,综合,产品/系统型结构,客户/市场型结构,1,5,（3.7）,（3.55）,最优结构,其他结构的优点,链型结构,（3.9）,图例,链型组织结构优于其他结构，但其他结构在市场发展和组织弹性上也有突出特点,次优结构,37,由于有色重机当前组织结构与目标结构有较大差异，一步到位风险较大，需要通过中间结构以实现平稳过渡,当前组织结构,链型结构,产品/系统型结构,38,下一步工作安排,部门职责细化,核心流程设计,定岗定编方案,竟聘上岗方案,1,2,3,4,内容,时间安排,部门核心职责梳理核心职责的细化,10月10日前结束,工作成果,部门职责说明书,核心流程辨识核心业务流程设计核心管理流程设计,10月15日前结束,核心业务及管理流程图,岗位体系设计岗位说明书编写定编方案设计,10月15日前结束,岗位说明书汇编定编方案,竞聘上岗思路的沟通竞聘上岗方案的编写,10月31日前结束,竞聘上岗方案,39,谢 谢！,
