1、激励理论、领导理论 补充,2,强化理论案例分析,乔利民是一位工程师，他在技术方面有丰富的经验。在技术科，每一位科员都认为他的工作是相当出色的。不久前，原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长了。领导任命乔利民为技术科科长。 乔利民上任后，下定决心要把技术科搞好，他以前在水平差的领导下工作过，知道这是一种什么滋味。在头一个月内，全科室的人都领教了乔利民的“新官上任三把火”。在第二天，小张由于公交堵车，赶到厂里迟到了三分钟，乔科长当众狠狠地批评了他一顿，并说“技术科不需要没有时间概念的人。”第二个星期，老李由于忙着接待外宾，一项技术改革提案晚交了一天，乔科长又大发雷霆，公开表示，再这样，要把老李调走。
2、当乔科长要一份技术资料时，小林连着加班了三个晚上替他赶了出来，乔科长连一句表扬话也没有。到了月底，乔科长还在厂部会议上说，小林不能胜任工作，建议把小林调到车间去。,3,案例分析,一年过去了。厂领导发现，技术科似乎出问题了，缺勤的人很多，不少人要求调动工作，许多技术工作都应付不过来了。科室里没有一种和谐而团结的气氛。厂领导决定要解决技术科的问题了。思考：乔利民的管理方法有什么问题？根据强化理论加以分析。,2019/3/26,4,强化理论,强化理论的实施要领选择适当的强化时间间隔与频率强化应逐步“过渡”慎用惩罚及时反馈,5,案例分析：固定工资还是佣金制 ？,白铭泰在读大学时成绩不算突出，老师和同学
3、都没认为他是很有自信和抱负的学生，他的专业是日语，毕业后被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专业训练的自己比不过别人。若是拿佣金，比人少得太多就会丢面子。 刚上班的头两年，小白的工作虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了。到了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中头20名了。下一年他很有信心估计自己当属推销员中的冠军了。不过这公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能说很有把握说自己一定会坐上第一把交椅。,6,去年，小白干的特别出色。尽管定额比前年提高了25%，
4、到了九月初他就完成了这个销售定额。根据他的观察，同事中间还没有人完成定额。此外，十月中旬时，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语作的汇报后，那日本佬对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。在他要走时，那经理对他说：“咱公司要再有几个像你一样的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃，独占鳌头么。 今年，公司又把他的定额再提高了25%，尽管一开始不如去年顺利，他仍是一马当先，比预计干的要好。他根据经验估计，十月中旬前他准能完成自己的定额。可是他觉得自己的心情并不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。他听说本市另
5、两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动，其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭。而且人家还有内部发行的公司通讯之类小报，让人人知道每人销售情况，还表扬每季和年度最佳销售员。想到自己公司这套做法，他就特别恼火。,7,其实在开头他干得不怎么样时，他并不太关心和在乎排名第几的问题，如今可觉得这对他越来越重要了。不仅如此，他开始觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬嘛。 上星期，他主动去找了那位外国经理，谈了他的看法，建议改行佣金制，至少实行按成绩给奖金制。不料那日本上司说这是既定政策，而拒绝了他的建议，母公司一贯就是如此，正是本公
6、司文化特色。昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说他被挖到另一家竞争对手那儿去了。 问题：小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用公平理论来解释。,8,投入与结果对激励的影响,公平理论认为员工首先会考虑自己投入结果的比率，然后将自己的投入结果比与其它人的投入结果比进行比较 。,9,参考答案：公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。即一个人的投入与报酬的比率等于参照人的投入与报酬的比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。对现有的固定工资制，小白觉得自己的投入越来越多，而报酬并未增加，这样与其投入报酬率的历史资料出现了不相等，致使小白产
7、生不公平感；另外，小白与另两家同类企业销售员的投入报酬率进行比较，投入不比他们少，但回报却没有他们多，也致使小白产生不公平感。因此他不同意公司现有的付酬制度。,10,故事案例：我是陈阿土,陈阿土是台湾的农民，从来没有出过远门。攒了半辈子的钱，终于参加一个旅游团出了国。国外的一切都是非常新鲜的，关键是，陈阿土参加的是豪华团，一个人住一个标准间。这让他新奇不已。早晨，服务生来敲门送早餐时大声说道：“GOODMORNING SIR！”陈阿土愣住了。这是什么意思呢？在自己的家乡，一般陌生的人见面都会问：“您贵姓？”于是陈阿土大声叫道：“我叫陈阿土！”如是这般，连着三天，都是那个服务生来敲门，每天都大声
8、说：“GOODMORNING SIR！ ”而陈阿土亦大声回道：“我叫陈阿土！”但他非常的生气。这个服务生也太笨了，天天问自己叫什么，告诉他又记不住，很烦的。终于他忍不住去问导游，“GOODMORNING SIR！”是什么意思，导游告诉了他，真是丢脸死了。陈阿土反复练习“GOODMORNING SIR！”这个词，以便能体面地应对服务生。又一天的早晨，服务生照常来敲门，门一开陈阿土就大声叫道：“GOODMORNING SIR！ ”与此同时，服务生叫的是：“我是陈阿土！”,11,领导理论,领导品质理论（个性理论） 领导行为理论 领导权变理论,12,品质理论,品质理论（Trait theory）西方国
9、家的管理学者，把领导者的个人性格和特征作为描述和预测其领导成效的标准。 对品质理论的两种观点：传统领导理论：认为领导者的品质和性格是遗传决定。现代领导理论：认为领导者的品质和性格是在实践中逐步形成的，是可以通过教育训练加以培养和改造的。,13,区分领导者与非领导者的六项特质,1、进取心（Drive） 领导者表现出极高的努力程度，他们对成就有较高的渴求，他们富有进取心，精力充沛，不知疲倦地执行其各项活动、积极主动。 2、强烈的领导欲（Desire to lead） 领导者有强烈的意愿去影响和领导其他人。他们展现出勇于负责的意愿。 3、诚实和正直（Honesty and integrity） 领导
10、者之间以及上下级之间通过诚信和不欺骗以及言行一致来建立信任关系。 4、自信（Self-confidence）下属求助领导者为的是排除疑虑，领导者必须展现出充分的自信以使下属对目标和决策的正确性确信不疑。 5、才智（Intelligence） 领导者必须具备足够的才智去收集、综合和解释大量信息，并创造美好的愿景、解决问题和做出正确的决策。 6、工作相关知识（Job-relevant knowledge） 有效的领导者必须对公司、行业和技术问题有较高水平的知识储备。,14,品质理论的缺陷,它忽视了被领导者的地位和影响作用事实上领导者的特征是变化的特征的重要性与结果相当不一致自1940年开始人们开始
11、放弃从特性特征方面研究领导的有效性,15,行为理论,行为方式理论是以研究领导者的外在特征为基础的。包括： 四分图理论 管理方格理论 领导行为连续统一体理论 利克特四种管理方式 领导作风理论,16,密歇根大学研究的领导维度 四分图理论,领导行为四分图,以人为重,以工作为重,高关系低工作,低关系低工作,低关系高工作,高关系高工作,17,两个维度及研究结论,员工导向（Employee oriented）的领导者重视人际关系，他们总会考虑到下属的需求，并承认人与人之间的个体差异。 生产导向（Production-oriented）的领导者倾向于强调工作，技术或任务方面，主要关心的是群体任务的完成，并把
12、群体成员视为达到目的的工具。 员工导向型领导者能带来群体的高生产率和高工作满意度。而生产导向型领导者则与低群体生产率和低工作满意联系在一起。,18,管理方格图理论,1.9 9.91.1 9.1,1.1:贫乏型的管理 9.1:任务型的管理 1.9:俱乐部型管理 5.5:中间型管理 9.9:团队型管理,对工作关心的成度,对人的关心程度,低,高,高,5.5,5.1,1.5,9.5,5.9,19,布雷科和穆顿得出的结论是，9.9风格的管理者工作最佳。遗憾是的，管理方格论并未对如何成为有效的领导者提供答案，只是为领导风格的概念化提供了框架。实际上，也没有足够的证据支持在所有情况下，9.9风格最为有效这一
13、结论。,20,领导行为连续一体理论：三种领导风格,独裁式领导风格（Autocratic style of leadership）指的是领导者通常倾向于集中职权，使用指令性的工作方法，单方面做出决策，并限制员工的参与。 民主式领导风格（Democratic style of leadership）指的是领导者倾向于让员工参与制定决策，主张授权，鼓励员工参与制定工作方法和工作目标，并把反馈作为训练员工的良机。 自由放任式领导风格（Laissez-faire style of leadership）指的是领导者通常是完全放任员工，让员工用自己认为合适的方式做出决策和完成工作。放任式领导者可能仅仅是提
14、供必要的资料和解答问题。,21,讨论,独裁式、民主式和自由放任式风格的绩效哪个最高？,22,一些研究结论,与民主式和独裁式风格相比，放任式风格无论以何种绩效标准衡量都是无效的。 民主式和独裁式风格下的群体完成工作的数量不相上下，但完成工作的质量和群体的满意度方面，民主式要稍高一些。 研究结果表明民主式领导风格下，工作数量大，工作质量也高。,23,领导的权变理论,权变理论认为任何领导者总是在一定的环境条件下，通过与下属的相互作用去实现组织目标。领导= f （领导者被领导者环境） 权变理论主要包括：菲德勒模型路径目标理论领导生命周期理论领导者参与模式,24,路径目标理论,领导者的工作是帮助下属实现
15、各自的目标，并提供必要的指导和支持以确保其个人目标与群体或组织的整体目标相一致。 “路径目标”的概念来自于这样一种观念：有效的领导者通过明确下属实现工作目标的路径，减少各种障碍和危险，从而使下属沿着这一路径的“旅行”更加容易。,25,路径目标理论,认为领导者的主要职责就是为下属设置目标，并为其提供实现目标的有效路径。 该理论提出了四种领导方式： 支持型 参与型 指导型 成就型 领导者在选择领导方式时应考虑： 下属的特性 工作的环境,26,路径目标理论,下属的特性,领导者行为,结果 绩效、满意度,有效的组织,工作环境,27,情境领导：领导生命周期理论,认为必须结合下属的成熟程度选择适宜的领导方式
16、。提出了：四种领导风格四种成熟程度四种有效领导方式的选择方法,28,四种领导方式,指导型（低关系高任务）：领导者决策，强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。 说服型（高关系高任务）：领导者决策，但重视人际关系，采用激励手段调动下属积极性。 参与型（高关系低任务）：领导者与下属共同参与决策，同时采用激励手段，鼓励群体积极性。 授权型（低关系低任务）：领导者授权给下属，由其独立自主开展工作，完成任务,29,四种成熟程度,不成熟(M1):下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望,既不能胜任又缺乏自信. 初步成熟(M2):下属愿意承担任务,但缺乏足够的能力,有积极性但缺乏技能. 比较成熟(M3):下属有完成任务的能力,但没有足够的动机和愿望. 成熟(M4):下属有能力而且愿意完成任务.,30,有效领导方式的选择方法,当下属成熟程度为(M1)时,选择指导型领导方式. 当下属成熟程度为(M2)时,选择说服型领导方式. 当下属成熟程度为(M3)时,选择参与型领导方式. 当下属成熟程度为(M4)时,选择授权型领导方式.,31,领导生命周期理论模型,高关系低工作,低关系低工作,高关系高工作,低关系高工作,任务行为,中等成熟,高成熟,低成熟,成 熟,不成熟,M4,M3,M2,M1,高,低,关系行为,高,参 与,授 权,说 服,指导,S3,S1,S2,S4,
