1、“核心竞争力与竞争优势理论课题研究项目”总结报告拿到“核心竞争力与竞争优势理论”这一课题，我们就感到单纯的理论讲述必定枯燥且不容易让同学理解。基于这两个理论主要都是在探讨企业如何在竞争中能够获得成功这一问题，于是我们便希望找一个成功的企业为载体，将理论同实例相结合用理论去解释事实，用事实去支撑理论，让听着能在接收到新的理论知识的同时也能够跟着我们的思路来一遍“理论联系实际” 。抱定这一思路以后，我们开始了样本企业的寻找。话说“生活中并不缺少美，缺少的只是发现美的眼睛” ，果然，在图书馆两遇 3M（门禁，读者自助借还书系统） ，再联系之前的经历（投影仪，如意贴） ，我们便对 3M 产生了浓厚的兴
2、趣。上网一查，结果令我们无比兴奋。3M 公司简介全称明尼苏达矿务及制造业公司(Minnesota Mining and Manufacturing Corporation)，于一九 O 二年在美国明尼苏达州成立，是一家历史悠久的多元化跨国企业，素以产品种类繁多，锐意创新而著称于世。成立至今，它开发生产的优质产品多达 5 万种，服务于通信、交通、工业、汽车、航天、航空、电子、电气、医疗、建筑、文教办公及日用消费等诸多领域。3M 公司为道 琼斯 30 种工业股之一， 1997 年被财富杂志评为全球最著名的 19 家企业之一。3M 不仅在财务上创下令人羡慕的纪录，最重要的是它有一套独特的管理文化的管
3、理哲学，借助于这套管理文化和管理哲学，公司在创新产品方面取得了举世瞩目的成就，3M 在这方面的卓越表现，绝非偶然。在这套企业价值观的指引下，公司所采取的多元产品的发展策略，使这个巨型企业在创新渗透到各个领域、各个环节、企业管理的各个方面。3M 公司 1980 年的营业额高达 61 亿美元，名列财富杂志 500 家大企业第 51 位，可以说是顶呱呱的“巨型企业”：迄今 3M 总共已经发明了 5 万钟新产品，几乎平均每年推出100 种以上的产品，拥有 40 个产品部门，而且每年会有新的产品部门成立。60 亿美元的营业额，3M 的税后纯利润就高达 6.78 亿美元。3M 胶带胶水主要服务于通信、交通
4、、工业、汽车、航天、航空、电子、电气、医疗、建筑、文教办公及日用消费等诸多领域。介于 3M 公司持续且傲人的经营业绩，我们不禁对 3M 的企业文化与管理哲学产生了浓厚的兴趣。3M 公司企业文化最大的特色，就是公司所推行的热衷奉献的企业精神和培育“创新斗士”的企业战略，在这种企业理念的指引下，大力开展多元化经营策略，它所从事的行业很多，其中以胶带与其相关产品（包括透明胶带 Scotch Tape）为最大，占其营业部额的 17。 3M 公司在实施企业文化和企业精神培育中，极力培育员工一个重要的观念，即“热衷、奉献”的企业精神，就拿新产品开发来说，没有热衷奉献的企业精神，公司的新产品开发就不可能有今
5、天这样的成功。3M 公司非常重视建设“创新斗士”的支援系统，公司管理人员成为创新者的“保护者” 。由于公司的创新传统由来已久，主管本身必然经历过发明新产品的过程，如作风怪异、不按牌理出牌、曾遭受封杀、热衷埋头苦干于某项发明工作，也许曾在那儿对着自己心爱的发明熬了十年以上。但是如今，身为主管，坐镇在那儿，负责保护年轻一辈的“创新斗士” ，使他们免于公司职员冒然的干扰，适时把这些干扰者赶出“创新斗士”的避难巢。在 3M 公司，主管为了保护年轻的“创新斗士” ，往往会来上一堂企业文化教育课，在鼓励创新者的同时，批评干扰者，为创新者开辟创新的通路、创造良好的创新氛围。 “船长那穷饶舌，不到舌头流血是不
6、会罢休的。 ”这是海军用来形容年轻军宫第一次引航指挥大船进入港口的情形；但是在 3M 公司，则是用来形容主管把开发新产品的重要任务，交给年轻一辈的苦口婆心过程。在 3M 公司， “斗士主管”并非是“顶头上司” ，而是雇来利用他的耐心与技术，负责培养新生代的创新斗士。 “创新产品小组” （new ventureteam） ，是 3M 公司支援系统的基本单位。这种创新专案小组具有三个重要特征，即由各种专业人才全力共同参与的无限期任务；全是自愿者；具有相当的自主权。 3M 的企业文化深深吸引了我们，其中有几个小故事给留下了深刻的影响：故事一：3M 是以失败、以重大错误起家的。公司建立伊始， 3M 开
7、采金刚矿砂的创业观念遭到近乎致命的打击。 1904 年 11 月寒冷的冬天里，董事会每周都在开会，寻找解决之道。这些创办人决心不放弃（公司） ，幸运的是，他们的员工也同心协力，每一个人都做了一些个人牺牲（包括有人无偿上班） ，以便把公司维持下去。 巨人品牌：3M 的伟业最后，董事会认定 3M 应当脱离采矿业，转而制造砂纸和砂轮。 （有这么多从失败矿场采来的无用的低级砂，公司还能做什么别的东西吗？）故事二：1907-1914，3M 受困于质量问题、利润低微、库存积压和现金周转困难的危机中。1914 年， 3M 把 20 多岁的麦克奈特提升为总经理。他上任之后，创立了 3M 公司的第一个实验室。用
8、人造的矿物实验数个月后，3M 推出了一种极为成功的新砂布，叫做 Three-M-Ite，这个产品在其发明 75 年后，仍然在 3M 的产品名录中。（给大家自由，并且鼓励大家自主行动）一定会造成错误，但是从长期来看，如果管理层独裁，告诉手下人应该怎么做事，大家犯得错误一定不会比管理层犯得错误更加严重。但是，管理层犯错误，会造成毁灭性的影响，会扼杀首创精神。如果我想继续成长，一定要有许多具有首创精神的人。 麦克奈特故事三：在麦克奈特创造的不妨试一试的气氛下，以为名叫迪克德鲁的年轻人去拜访客户 一家汽车喷漆工厂。听到顾客一阵粗鲁的骂声“难道没有人能供应我们有用的东西吗？”（当时，汽车漆成两种颜色已经
9、十分流行乐，但是分隔两种颜色的胶水和胶带却遮蔽不了，汽车上漆后会留下难看的大板块和不均匀的分割线） “我们可以！”德鲁说， “我们可以在实验室里做一些修改，作出保证有用的隔离胶带。但是，回来之后，德鲁发现 3M 的实验室里没有现成可以修改的东西，所以他用一个真正的 3M 人的行动 发明了 3M 隔离胶带。就是这一个动作使得 3M 公司完成了脱离砂纸的第一次转变。5 年后，德鲁以隔离胶带为基础发明了一种成为世界上最著名的胶带思高牌透明胶带。故事四：1920 年的时候，3M 公司没有人知道公司会涉足胶带业务，而且绝对没有人预期到这种产品在 30 年代中期成为公司重要产品系列。但是，比思高牌胶带更重
10、要的是，3M 把自己创新的理念制度化了。 “15%规定”：鼓励科技人员最多把自己时间的 15%用在自己选择和主动提出的计划上。 “25%规定”：每个部门前 5 年推出的产品和服务产生的营收应占年度营收的 25%以上。 “自营事业”机会：3M 人成功推出一种新产品后可以得到机会把这种产品视为自己的计划，由部门来经营。 “双梯并行”职业道路：允许科技和专业人才不必牺牲研究或专业兴趣在公司内部升迁。故事五：1974 年的一天，我在教堂的唱诗班理唱圣歌时，偶现的灵感。为了更方便的找到每个星期礼拜时要唱的圣歌，我一向用小纸条表明多个地方， （但是，纸条总是在不恰当的时候飞出来，把我急得发疯。 ）我想：“
11、要是能在这些书签上加点黏胶，就再恰当不过了。 ” 如意贴发明人 斯彭斯 西尔弗 西尔弗利用“15%规定” ，在实验室里自由实验，把一些化学药品混合起来，结果发明了不寻常的黏胶。 如意贴的发明可能有点意外，但是 3M 公司创造出一种允许这种发明出现的环境，绝非偶然。完成了对实例的资料收集，下面我们进入到对 PPT 整体框架的搭建阶段，我们在寻找PPT 的逻辑主线的时候费了一番功夫，在这一阶段，下面这段话帮了我们一个大忙：“你永远不知道他们下一步会推出什么。奇妙的是，他们很可能也不知道自己下一步会推出什么。但是，即使永远不能预测 3M 会做什么，你却知道这家公司会继续取得成功。可能这就是他们成功的
12、原因吧。 ” 惠普公司创始人 休利特 在被问及“为什么 3M 能够如此成功”时如是说 这恰好符合了我们心目中核心竞争力的五项属性中的一项(模糊性)：属性 含义 用户价值性 帮助公司消除威胁或利用机会 独特性 不被其它许多公司拥有 历史的: 一种独特而有价值的组织文化和品牌 模糊性原因: 竞争力原因和应用是不清楚的 难于模仿性 社会复杂性:人际关系, 信任以及管理者、供应商与客户之间的友谊 不可替代性 不具有战略对等的资源 延展性 能将竞争优势扩散到本企业其它产品或服 务 另外我们考虑到同学对核心竞争力相对来说更为熟悉，于是我们率先结合核心竞争力理论进行讲述。下面我们的遇到一个问题如何从核心竞争
13、力自然过度到竞争优势理论。经过一段时间的资料检索，我们发现了核心竞争力理论与竞争优势理论之间的联系前者是在后者在解释现实问题时遇到瓶颈时提出的一种理论。因此，我们便在 PPT 中安排了一个过渡：由此可见，强大核心竞争力确实是企业成功的必要条件，那么，核心竞争力是否确实是 3M 取得成功的最核心因素呢？ 让我们由外到内地剖析这个问题： 首先，作为一名外部观察者，我们可以看到，3M 的长盛不衰的最直接的体现就是其能够在自己所处的各个产业的竞争中均取得了明显的优势。 那么，让我们从这些竞争中的“优势”入手，探索一下这些“优势”是如何产生的，通过这些“优势”去进一步探究 3M 的成功之道。 这样我们便
14、自然过度到了竞争优势理论，另外我们通过介绍竞争优势理论存在的不足：三种学说分别试图从企业外部市场结构、内外部所得资源的差异性及企业利用内外部资源能力体系来得出企业获取竞争优势的根本原因。但是，他们都存在明显的硬伤： 市场结构论忽视了企业内在的能力； 资源基础论造成了资源与资源配置者之间的分离； 企业能力论却没能指出具备这种能力的根本动力。 竞争优势理论面对的两大困境自二十世纪九十年代以来，以市场结构为中心的竞争理论日益受到挑战。其一项事实是:同行业的不同企业之间利润率的差异程度往往比不同行业间的企业利润水平的差异程度大得多，在没有吸引力的产业可以发现高利润的企业，在吸引力很高的产业也有经营状况
15、不佳的企业。鲁梅尔特的研究表明: 产业内长期利润率的分散程度要比产业间的分散程度大得多，产业内的利润率的分散程度是产业间分散程度的 4 一 6 倍。由此可见，企业的竞争优势并非来自外部市场力量，而是企业自身的某企业核心竞争力的构建与评价研究种因素。 另外一个事实是，三种学说均过于依赖外部因素，必然导致决策的波动性和战略的不连贯性，因为外部环境波动无法预测和控制，并且有不断加剧的趋势。让 PPT 的思路回到了核心竞争力理论的上面：目前，企业中长期发展和竞争优势依赖于企业自身构建、培育和拥有的特殊资源和能力，已成为当今各国战略管理专家学者的共识。不同的研究者分别从知识观、资源观、技术观、组织与系统
16、观、文化观等不同角度作了研究，并形成了不同的理论流派，虽然这些理论“从客观上讲还不成体系，甚至处于一种支离破碎的状态，仍缺乏一种真正的实证基础和微观理论基础，并造成了该理论概念上的模糊和应用上的困难。 ”但这些理论的共同观点是:与企业的外部环境相比，企业内部特性对企业的市场竞争优势具有决定性的作用，企业内部核心能力的培养和运用是企业获得超额收益和保持竞争优势的关键。如前所述，核心竞争力表现为一种独特的知识、技能和经验，是创造持续竞争优势的源泉，只有形成核心竞争力，才能最终转化为竞争优势。核心竞争力，其最终只有转化为竞争优势，才能使企业在激烈的竞争中崛起和保持持久竞争力。最后我们再通过“树形”模
17、型将思路带回到 3M 上，在此符合我们“理论联系实际”的宗旨：3M 就像是核心竞争力理论的提出者普拉哈拉德提出的 “树形”模型所描述的，其树干和主枝是核心产品，分支是业务单元，树叶花朵和果实是最终产品，提供养分，维系生命稳固树身的根就是其核心竞争力。这样我们便完成了真个 PPT 的逻辑框架，通过最后的补充润色，便是我们最后的作品了。后记首先，对宋老师说一声“对不起” ，我们小组连课题都搞错了，请您原谅。既然是总结，必然是人对过去发生事情的回忆，自然不会达到 100%的还原事实。而且，在构思与制作的过程中自然还存在很多发散性的缺少充分逻辑关联的思想，这也确为人在工作中正常思维方式。为此，这篇总结绝非所谓的“事件还原” 。这篇总结的意义在于可以为今后的工作提供一种思路的借鉴，当然，我们也希望绝对不要出现因此束缚住思路的情况，以此与小组中所有成员共勉。魏化增 麦益铭 陆维波 周春晨 罗洋智 杨禹琦 2010 年 4 月 24 日
