1、成在经营，败在管理-变革下的医药营销与团队管理思考 目前，医药企业发展面临着重要的转型期，从市场创新、策略创新、产品创新、营销创新等方面入手确实是突破竞争困境的有效手段，而商业模式的创新、战略的创新才是有最强生命力和最具竞争优势的创新。以下是笔者对医药营销模式的思考。本土医药企业现状：我国大部分医药企业制造和销售的是仿制药，仿制药的成本低，能获得较高的利润，自然没有几个厂家愿意投入大量资金开发原研药了。而新标签规定只有原研药才能获得新商品名，仿制药不能获得商品名，那么仿制药必然陷入价格大战。新标签规定：在药品包装中，通用名的字体必须是商品名字体的两倍；通用名字体颜色应当使用白色或黑色，与浅色或
2、深色背景形成强烈的反差。以往药品包装是将通用名的颜色变浅，力图实现商品名视觉效果最大化，而且以前通用名的字体只有商品名的一半。这种做法维护了消费者的知情权，首先消费者知道了药品的通用名，然后再根据药厂购买产品。这对仿制药的打击很大，药厂的知名度与美誉度越高，企业的产品越畅销，这也压缩了小药厂的生存空间。 国家出重拳打击医药销售的商业贿赂行为，进一步规范医药销售渠道。尤其在医院，进场费和医生回扣已经是商业惯例，反商业贿赂法会让医生和医院领导有所顾忌，因此，医院销售的主体将从销售带金向真正的学术推广过渡。当然销售带金也不可能在短期内消失，因此，源于外资药厂的学术推广医药销售模式将是医院销售的主要模
3、式。过去的行规是医生的处方费是药品零售价的 15%30、高的达到 40%，那么在新的学术推广模式下，这部分销售带金必然会转化成学术推广和交流费用。 由于药改新政使医院销售受阻，小型医药企业无力独立运作医院终端，其产品必然要借助大的医药流通商进入医院终端，因此，专业医院销售流通商的地位将更加突出和稳固，必然会形成医院销售专业组织，今后能够运作医院终端的也只有大中型医药企业和专业医药流通商。比如，医院药房托管,给众多医药商和大中药厂带来难得的发展机遇，而大批以医院销售为重心的个体医药经销商将受到巨大的挤压，因为他们的主要销售模式就是销售带金。 药改新政会加大处方药市场进入难度，医药企业将越来越重视
4、 OTC 市场。OTC 药将成为医药企业利润的核心来源，还有部分医药企业可能进入保健食品和食品领域。由于城市市场终端监管力度加大，医药企业会一同争夺农村市场终端，城市边缘终端和农村药品终端将是药厂争夺的重点。由于国家加强环保治理、医药企业环保治理投入力度加大、赢利能力降低，化学原料药产业是一个高耗能、高污染的行业，随着国家环保监管力度加大，制药企业在环保治理方面的投入逐年增加，这就增加了企业的产品成本、降低了企业的赢利能力，导致医药制造企业利润减少、甚至亏损。 医药产品要想从生产(医药企业 )到最终的消费者(病人) 之间完成整个循环过程，就必须做到：首先，建立两者的通道。这包括供应商及医药流通
5、商的选择和医院的开发，其中后者是重点，供应商可以根据需要选择。其次，使药品进入实质消费阶段。这个阶段是借助医生完成的，因此，促销的实质是针对医生促销。由于医院大量使用的还是比较成熟的普通产品，一般生产这种产品的企业比较多、竞争也比较激烈，所以医院开发的难度随之加大，这就需要企业全面整合产品品牌、服务、促销、维护等工作，只有这样才能提高销量、稳定市场。 一、借助第三终端市场打开销售局面 第三终端市场主要包括广大农村医药市场及城市社区卫生服务站。由于面临许多地区的药品挂网招标导致价格降低和国家发改委针对药品尤其是抗生素类药品的降价措施，许多处方药在第一终端陷入困境。第三终端尤其是乡镇卫生院、农村卫
6、生所、诊所等小型医疗机构成为各类医药企业青睐的对象。 第三终端市场的发展非常不均衡，市场差异比较大，区域经济发展和农村医疗体系进展程度也不一样，各地医药商业渠道拓展第三终端市场的步伐也不一致。同时，我们也应该注意开拓第三终端市场的销售模式比较单一。（1）依托面对第三终端市场的医药商业公司平台，通过商业渠道资源间接开展第三终端的销售活动。（2）企业自己组建专门从事第三终端市场开发的销售队伍，深入一线市场通过某种销售模式，如推广订货会等，深入挖掘市场，发挥当地卫生院等较大终端的能力开拓第三终端市场。无论哪种形式、哪种销售模式，我们必须明确根本目的，那就是将我们的产品向空白市场拓展。第三终端市场是一
7、个高速发展的市场，同样面临市场竞争不断加剧的情况，明确销售目的、实时洞察市场环境的变化，尤其是当地区域医药商业渠道格局、农村医疗服务体系和城市社区医疗卫生服务的发展阶段的变化，顺应市场变化，结合企业自身状况，走出一条符合企业发展方向的第三终端市场的开拓模式。 企业的品牌和实力是开拓市场的先天优势，体现在第三终端市场的开发过程中。但在开发过程中需要注意和重视以下几个问题。 （1）利用品牌企业的知名度推动非品牌产品的销售。品牌产品的良好声誉可以作为打开第三终端市场的敲门砖，已经进入第三终端市场的品牌产品可以吸引客户，借助产品品牌和企业品牌的影响力，推广和带动其他非品牌产品的销量；没有进入第三终端市
8、场的品牌产品依托起已经营造起来的销售氛围，依靠已经形成的品牌产品的市场效应可以轻松地进入市场、抢占市场份额、提高市场占有率。 （2）结合企业其他深度分销工作针对第三终端市场配置低成本的人员。开拓第三终端市场实际上是我们深度分销工作的一部分，对许多企业来说，最让大家头疼的事就是人，人力成本、投入产出、人员编制增加带来的管理问题都是困扰大家的大事。对于品牌企业尤其是拥有强势品牌产品的企业来说，打假工作是销售团队的一项长期任务，假货最容易出现的地区就是第三终端市场，我们完全可以结合企业的打假工作，配置第三终端市场的深入分销人员，将开拓第三终端市场和企业假货查处结合起来，这样既节省了资源又深入拓展了市
9、场，一举两得。 第三终端市场的特点是终端数量多、分散，单个终端消化量小而整体市场容量大，点多面广、需求量大、配送困难、利润低、风险小。这就决定了我们开发第三终端市场的模式主要是通过医药商业渠道平台和企业自身组织的销售会议促进销售，会议销售成为第三终端市场开发最主要的销售方式。这种针对第三终端客户举行的面对面式的会议销售，非常关键的环节是提高销售人员的拉单能力。我们以前组织过很多这样的第三终端会议，会议订货的效果往往取决于业务人员的工作能力。相同的产品、相同的促销政策、相似的区域环境，不同业务人员参与的会议活动的订货量差距很大。因此，提高业务人员会议销售能力是销售工作的首要工作，也是唯一无法让竞
10、争对手仿制的东西。加强销售队伍的软件建设、提高团队的工作能力是赢得这场战斗的法宝。业务人员的拉单能力需要通过集中培训和实战操练提高。 第三终端客户业务达成后最主要的也是最难的问题是配送问题，开发第三终端市场对生产企业来说，需要寻找具有区域市场配送能力的医药公司作为合作伙伴，对医药渠道来说，自身必须建立和完善配送体系或寻找专业物流公司完成此项工作，这是开发第三终端市场的关键。开发第三终端市场最需要解决的就是配送和售后服务的问题。配送问题的解决原则是充分开拓和挖掘第三终端资源，以量取胜、摊薄配送成本，同时，企业要提高管理水平，在配送模式、销售管理、提高服务质量、扩大配送规模等方面争取做到低成本、高
11、效率。 目前，主要有以下几种配送模式。 （1）自建配送体系。 （2）成为两网定点单位或利用两网定点“中转模式”实现配送，充分利用政府支持。 （3）利用县级医院和乡镇卫生院作为物流中心。 （4）利用目前中国最健全的物流体系邮政物流网络。 （5）利用第三方物流。 （6）利用目前快速消费品的物流网络。 二、有效利用招标中介资源 自医药卫生体制改革以来，为了解决药价高的问题，医疗机构实行了药品集中招标采购制度，药品集中招标采购工作一般分为以下几个步骤。 (一)确定招标采购流程医疗机构组织有关部门或人员编制本期拟集中采购的药品品种(规格) 和数量计划，经单位药事管理机构集体审核后提交药品招标采购经办机构
12、(指医疗机构联合组织的招标采购机构或招标代理机构即招标中介)。 (二)药品招标采购过程 （1）汇总各医疗机构药品采购计划，组织专家委员会审核各医疗机构提出的采购品种、规格，确认集中采购的药品品种、规格、数量并反馈给医疗机构。 （2）确定采购方式、编制和发送招标采购工作文件。 （3）审核药品供应企业(投标人) 的合法性及其信誉和能力，确认供应企业 (投标人)资格。 （4）审核投标药品的批准文件和近期质检合格的证明文件。 （5）组织开标、评标或谈判，确定中标企业和药品品种、品牌、规格、数量、价格、供应(配送) 方式以及其他约定。 （6）决标或洽谈商定后，组织医疗机构直接与中标企业按招标(洽谈) 结
13、果签订购销合同。购销合同应符合国家有关法规规定，明确购销双方的权利和义务。 （7）监督中标企业(或经购销双方同意由中标企业依法委托的代理机构) 和有关医疗机构依据招标文件规定和双方购销合同做好药品配送工作。 (三)同品种药品集中招标一年最多不超过两次 在药品集中招标采购工作程序中，招标中介起了关键作用，它们联结着医院和药品集中招标采购的管理部门。在招标采购流程中，医药企业主要和招标中介联系，而招标中介联结着医院这个最终的买主，也就是说招标中介拥有大部分医院资源。目前，全国被批准的药品集中招标代理中介机构大大小小估计有百余家。这些机构的来历复杂，大概可以分为以下几类。 （1）由医药电子商务网络公
14、司发展而来，以互联网为工具进行招标。比如，海虹、金药等公司。 （2）由地方药品集中采购中心发展而来，部分企业借助互联网采购，招标是采购的一种方式。这些采购中心原来都是一些医疗改革试点工程项目，一般都是原地方卫生管理部门的下属企业。 （3）传统的机电设备、工程招标代理公司，药品招标代理只是其招标代理业务的一部分。 当然这些招标中介也分三六九等，级别高的招标中介招标经验丰富、实力强、有较多的客户源、较强的招标代理能力，企业借助它们的力量可以很容易进入医院和地方医疗机构。药品集中招标采购虽然引发了很多非议，但在中国仍然要走很长的路。作为中国目前很重要的药品销售渠道，医药企业应给予足够的重视，利用招标
15、中介完成医药企业不能完成的工作，利用招标中介完善自己的销售渠道。 三、混合型医药销售模式 企业的销售模式从渠道的角度划分，大致可以分为直效销售、直控销售、非直控销售及混合型销售。混合型销售模式就是既自建渠道，又保留各级代理商，两者互相呼应，共同插入市场的每一处空白区域。目前，国内采用这种销售模式的医药企业不多，但在药改新政的局势下，这种销售模式很快被推广使用，因为这种模式能有力地推动了企业快速发展。这种混合型的销售模式,生存的根基在于中国地域文化、发展程度的差异性，来源于不同模式各自具备的适宜条件,来自于消费群体的差异化需求。 企业采取混合型销售模式要注意一些问题： （1）两者不能形成竞争格局
16、。 （2）要处理好厂商关系。 （3）厂家需要足够强的资金实力与品牌影响力。（4）在同一地区先自建渠道，运行平稳后再招合作伙伴。 （5）厂家自建渠道要对当地合作伙伴提供全面服务。 混合型经营管理模式的实质是“一企多制”，企业按照扁平化、信息化、小机构大职能的原则，精减机构、精干主体，减少管理层次，建立和形成精干、纵横协调、权责明确、管理到位的组织结构体系。按照企业集团化、经营集约化、内部市场化、控制预算化、责任目标化、奖惩制度化的原则，将生产与经营分开、生产与生活后勤剥离、管理职能与经营职能分开，建立集权与适度分权相结合、 “责权利”相结合的经营管理模式。实行“一企多制”的目的是精干医药企业的主
17、体；其核心是根据各单位、各部门不同性质和情况，采取不同的经营管理模式分而治之，实行灵活多样的模式策略，充分调动各单位和各级各类人员的生产工作积极性、创造性，提高劳动生产率和机构的运行效率，巩固和加强核心主业，提高企业核心竞争力；其方式是划小核算单位、建立内部银行、实行内部买卖结算制、模拟市场运行，同时加大分流剥离力度，原则上与主业关联性小的部门、产业从主业中分离出去，实施企业化经营。四、用做保健品的方式销售药品 把药品当作保健品卖。当然这里的药品特指部分过去由保健药品升级为药品批号的药品，比如说补益类中药、部分解表类中药、清热去火类中药、植物提取药、部分常用类西药等。当医院销售的大门渐渐关紧的
18、时候，当 OTC 药竞争加剧的时候，为何不把药品当作保健药品卖呢（副作用小的、疗效明显的、具有滋补或者预防保健作用的药品）？ 医药销售要引入保健品的会议销售，此会议销售非原医药销售中的终端会议销售。保健品会议销售的要诀就是“疗程销售”、 “一对一服务”。过去北派有个说法，做药就要做疑难杂症病用药，因为没有特效药，所以有市场。但企业在挑选这些药的时候，必须选择副作用小的药，在销售过程中，要严格控制处方药和观察消费者的服用反应。五、用 DTC 推广模式改进 OTC 销售渠道 DTC 是指直接面对消费者的销售模式，它包括任何以终端消费者为目标开展的传播活动。对医药市场而言，终端消费者有可能是患者本人
19、、患者的朋友和亲属，也可能是医疗服务人员。 与处方药的临床推广模式不同，OTC 药的促销重点是消费者教育，所以可以采用 DTC模式推广，使药品销售更加接近消费者。DTC 是最新发展起来的一种销售模式，它包括任何以终端消费者为目的开展的销售传播活动，同时满足患者、医生和企业的需求，实现医药市场三方共赢的目标。按照传统医患关系，一般情况下，如果医生没有听到患者的反馈信息，医生就会判断处方药品已经产生作用，然而事实未必如此，患者可能由于经济原因未在医院取药，也可能在服药过程中出现不良反应或者发现疗效不显著而停止服用，转而去看其他医生或自我诊治。OTC 药应该根据品种建立医患互动系统，患者通过登陆企业
20、网站、拨打免费电话或填写调查问卷等方式反馈药品疗效情况、药品价格、剂型、规格等数据，然后企业将这些数据整理成报告交给医生，帮助医生作诊断决策。任何一个新产品出现，医生都不是积极接受的，而是试探性少量介绍给一些患者，如果医药代表能够给医生 DTC 数据，那么医生的接受意愿会大大增强。另外，医生通过各个地方的患者报告，还能了解到药品使用的特殊性，根据不同的患者进行差异性治疗，而且也可能发现药品的其他新用途。研究表明，在美国有 85%的医生读过 DTC 报告，有 40%的医生就报告的内容与患者讨论。 DTC 销售模式是新型的销售方式，患者对药品的看法和体会将直接影响医生的处方习惯和药品选择，同时企业
21、也据此调整不同地区销售活动和改进产品方便患者以及研究新用途。DTC 销售模式的具体方式如下。 （1）DTC 广告。DTC 广告是指直接面向消费者的广告。其形式包括电视、广播、印刷品、电话、邮寄广告等，但广告的作用是教育消费者，广告应包括药品名称、用途及用药风险等信息，努力与消费者建立感情联系。 （2）现场销售。现场销售是 OTC 药品在前期市场启动阶段的主要推广方式，OTC 药品有特定的销售地点零售药店。对于消费者来说，药店不仅是药品的购买场所，更是咨询用药的地方。所以，现场销售对于 OTC 药面对面推广与宣传最有利，如在药店建立具有统一的 CI 标志的药品专卖柜提供促销服务。 （3）店堂促销
22、。利用海报、POP 售点广告、挂旗等在药店内进行宣传和教育，并加强对药店店员的教育和药品的陈列理货工作的管理。 （4）科普教育。举办大众科普教育活动，如为社区居民设立健康课堂，建立健康卡并分发科普宣传品和宣传单页。DTC 销售之所以可能成为 OTC 药的强劲推广模式，这是因为:第一，患者主动参与到自身的医疗保健中，他们积极搜寻与病症相关的治疗信息和药品，并向医生询问病情和治疗方案。第二，互联网的持续发展为消费者教育提供了可能，成千上万的患者通过网络就能快速、方便地找到大量的、丰富的医疗信息。一、医药企业要重视市场调研“没有调查就没有发言权”，这句话我们都知道，但是，就是这个简单的道理，很多医药
23、企业在进行营销变革的时候弃之不用，导致营销变革方案成了组织调整方案。因为在变革内容中，市场管理和策略内容是没有用的，这部分内容都是变革者通过对市场想当然的思维建立起来的，没有对自身市场、竞品市场、消费者、渠道、终端等进行全方位的了解，制定出来的营销变革方案成功的可能性不大。二、怎么做市场调研营销变革的市场调研怎样做？下面看一个案例。X 企业市场调研报告经过对 X 企业的人员进行深度访谈之后，项目组发现了很多问题。项目组分成两个市场调研小组对十几个市场进行了市场调研，结合深度访谈的内容，本次市场调研具有很强的目的性和关注点。在 X 企业各位领导和各个调研销售区域市场的人员密切配合下，本次市场调研
24、取得了预期的效果，同时也获知 X 企业的产品在市场上的表现、X 企业的渠道情况、竞品的市场状况和销售区域市场人员的基本状况，更重要的是在本次市场调研中发现了 X 企业产品在市场中可能获得的机会及未来市场拓展的落脚点。结合初期的深度访谈，本市场调研报告具体反映 X 企业的一些客观情况，这些客观情况仅为营销诊断报告奠定良好的基础和提供坚实的支撑，不作为 X 企业各位领导对营销体系进行调整的缘由。保证目前营销体系的稳定性是 X 企业当务之急。一、调查目的1.调研区域制剂、中药市场和普药市场的基本情况（产品种类、消费习惯、市场潜力、价格体系、行业竞争状况等） 。2.X 企业的系列产品的市场情况（产品质
25、量、价格状况、客情关系、品牌优势、渠道状况、销售服务） 。3.X 企业经销商的基本情况（规模、招投标能力、管理水平、覆盖分布密度、销售容量、发展潜力） 。4.非 X 企业经销商的基本状况。5.主要竞争对手的情况（产品规划设计、价格、渠道、促销、品牌管理等相关情况） 。6.药店、诊所、医院等销售终端对产品品牌树立、销售量的拉动等方面的引领能力。7.为 X 企业系列产品寻找市场机会。二、调研时间、区域和调研人员1.时间：2012 年 6 月 29 日至 2012 年 8 月 13 日2.调研区域和调研人员： （1）一组:3 人，组长： ，组员：、，当地销售区域市场的经理和业务代表配合工作。调研区域
26、：重庆、四川、广东、广西、云南、湖南、湖北、浙江、江苏、上海。（2）二组: 3 人，组长: 、组员：、，当地销售区域市场的经理和业务代表配合工作。调研区域：河北、北京、天津、东三省、山西、河南、甘肃、陕西。三、调研中发现的主要问题1.区域市场整体规划思路和市场操作思路有问题结合深度访谈和市场调研，目前重庆、四川、广东、湖南和浙江区域市场都存在销售区域市场经理对本销售区域市场缺乏规划的问题。销售区域市场配置人员对销售区域市场销售目标的实际分解、产品规划、价格体系的制定、渠道管理、商业客户选择、终端拓展和维护、重点终端和重点客户的管理、促销管理、广告传播等方面无法进行系统的规划。更重要的是目前省区
27、域经理和业务代表在市场操作思路上存在较大问题，市场操作思路基本上是大流通时代的思路，无法正确理解和管理渠道和终端的对接，对客户的选择和管理、对人员的管理和对终端的管理都处于粗放式管理状态。2.目前 X 企业的绝大多数渠道商配合地方参标能力较低、在当地缺乏政府资源两个调研小组对各省的主要渠道商进行了拜访，综合来看，目前 X 企业的渠道体系基本处于未来各地配送体系边缘之外、销售规模偏小、自有网络覆盖面较小、表面网络真实性低。同时，大部分 X 企业的客户对参与各地的配送和招投标认知不清晰，在当地缺乏政府资源，部分 X 企业的客户属于在未来的流通市场被边缘化的一类。3.终端的维护和拓展整体缺失，城市区
28、域终端覆盖率极低由于受销售区域人员的配置情况和销售人员的市场管理思路的影响，终端普遍存在无人管理的状态，个别城市终端铺货率较高，其主要因素是当地的商业具有较强的网络覆盖率或直营终端网络。由于目前 X 企业的主销品种是制剂和中药产品，主销市场是经济状况较好的区域市场，但是除部分区域覆盖情况较好外，其他所有城市城区终端覆盖率几乎为零。项目组发现主要原因是销售区域市场人员包括省级经理缺乏对城区商业和终端的拓展能力和胆量，当然也存在区域间窜货、乱价和产品价值链划分不合理或对渠道和终端不具备吸引力等因素，但从访谈和市场观察来看，这些都不是主要因素。销售区域市场人员普遍重商业轻终端，一些销售区域市场人员具
29、备较好的商业管理和商业客情维护思路，但是在一级商业以下，没有对二级分销、终端及邻终端的管理思路。4.销售区域市场队伍素质低、结构老化X 企业的销售人员同行业内优秀的医药企业相比，人员结构、综合素质、工作态度和销售能力方面还存在较大差距。现有的销售队伍基本按照大流通的市场管理和拓展模式对市场及市场人员进行粗放式管理，老销售人员按照既往的思路开展市场工作，新销售人员也在老销售人员的影响和教导下对市场实行粗放式管理。从销售队伍的整体情况看，目前 X 企业的销售区域市场人员存在结构老化的现象，结构老化包括年龄结构老化和市场操作思路老化。很多销售人员对目前的医药环境和行业政策认识不清，由于市场格局的变化
30、，各种终端业态受影响的情况也不一样，X 企业的销售人员对政策的解读和各个终端的培训成为 X 企业进一步拓展市场必须解决的问题，以便 X企业能够巩固药店终端，提升经销商忠诚度。同时，在新医改的影响下，医药流通行业将重新洗牌，如果渠道客户没有足够的竞争力，就有可能被淘汰，所以销售人员必须保证 X企业资金和货物的安全。项目组建议 X 企业注重营销团队的建设，逐步培养一支精干高效的营销团队。5. 销售政策稳定性差和销售政策兑现不及时销售政策稳定性差会浪费营销资源和破坏市场发展；销售政策兑现不及时使公司失信于客户，不利于建立长期的合作关系。销售政策稳定性主要表现在 X 企业的高层人员或销售区域市场省级经
31、理由于提前要求渠道客户支付货款而许诺一些超出公司既定的销售政策的预期承诺，导致渠道客户把因提前支付货款获得的特殊政策折算到 X 企业的产品价格里，以较低的价格出货，从而形成区域性窜货和导致本销售区域市场价格体系混乱。同时，这也降低了销售区域市场人员的收入，无法正常进行销售区域市场拓展和商业客情维护工作。销售政策兑现不及时主要表现在公司的销售高层或区域省级经理在许诺给渠道商销售政策后不能按时、按量兑现。这对看重销售政策和视销售政策为主要利润来源的渠道商来说打击很大，他们丧失了经销 X 企业产品的热情，结果是 X 企业产品在区域市场拓展乏力，甚至萎缩。6存在人员配置浪费和人员配置不足的双重现象个别
32、市场存在销售名额被虚假利用的情况，同时现有的销售区域市场人员或者促销队伍不能按公司的要求完成对市场的拓展和对渠道及终端的维护工作，虽然人在其位但不谋其政，或者没有能力担任其职位。从所调研的几个销售区域看，销售区域市场人员无法管理整个区域市场，这与 X 企业以流通渠道为主要销售通路的营销思路有关。调研小组在销售区域市场发现很多市场有很多市场机会，但是由于流通网络无法覆盖和销售人员配置不足，导致很多市场成为空白区域，但是竞品在空白区域具有较好的表现和很大的销售规模。另外，销售区域市场的工作人员稳定性差也对市场和客户维护带来了很大影响。7.存在销售区域市场人员对一级经销商和二级分销商管理失控的问题在
33、对 X 企业的协议客户访谈的过程中，项目组发现一些客户库存率极低或者为零，同时，在对 X 企业的协议客户的连锁网络调研过程中，发现一些客户连锁终端没有 X 企业的产品。 一些 X 企业的协议客户需要增加库存时无法联系到 X 企业负责的销售人员，很多商业客户连续几个月甚至大半年见不到 X 企业的销售人员。由于对一级经销商和二级分销商管理失控，一些客户到其他市场调货或者把 X 企业的产品边缘化处理。8.销售区域市场人员整体对治疗类产品缺乏操作思路和技能项目组在市场中发现，X 企业的治疗类产品的竞品在市场上都有很好的销售表现，正值酷暑，清热解毒类、镇咳类产品正处于销售旺季，但是 X 企业的相关产品在
34、总代理的自有网络和加盟网络却很难看到。和销售人员了解 X 企业的治疗类产品状况，销售人员对产品信息了解得很少，对竞品也是略知一二，对每个产品的市场竞争状态和当地市场容量一无所知，尤其在操作治疗类产品的市场思路上，基本用普药的市场操作方式运作治疗类产品市场。治疗类产品的销售是对渠道和终端节点连接的无缝隙管理、对终端的店员和医生的维护和教育，而不是采用X 企业习惯的粗放式流通模式。9.X 企业的销售人员忠诚度低根据访谈和市场调研发现：目前的销售人员对 X 企业的忠诚度很低，由于工资和提成不能及时发放，销售人员以此为借口，利用 X 企业给予的补助和费用把主要精力和时间用来做大包产品或者其他公司产品。
35、把补助和费用做大包产品实际上为大包产品的市场行为买单，同时也降低了 X 企业大包产品的实际利润，比如，大包产品出厂价是 2.8 元，从销售人员的补助和费用向大包产品倾斜的情况看，经过折算 X 企业实际出厂价为 2.3 元，至于做其他公司产品，情况可能更糟。除个别人员（一两个老销售人员）把精力放在 X 企业产品上，其他人员对 X 企业都已失去忠诚度，这也是 X 企业的很多市场政策和策略无法在市场贯彻的主要原因，更是很多营销资源被浪费、被挪用或被私吞的主要原因。10.渠道商把政策直接折算到出货价格上四川、广东、浙江和湖南都存在渠道商把销售政策直接折算到出货价格上的情况，由于不同的原因导致销售政策不
36、同，市场出现各种出货价格，而且，这些都是在销售人员知晓的情况下发生的。由于市场价格混乱，项目组在市场调研中发现分销商和终端基本失去了对制剂产品的销售热情，很多终端把 X 企业的制剂作为牺牲品、相互竞价拉拢客源，这样一来，终端出现了多种不同的价格，X 企业的制剂在终端的摆放位置极差。面对这种情况，销售人员表示无能为力，只能顺其自然。11.需要重点关注产品的质量问题产品质量问题包括 X 企业产品本身的质量问题和促销品的质量问题。产品本身的质量问题包括部分产品包装的胶面相互粘连、金属包装变形。促销品的质量问题主要部分促销品质量很差、数量不足（如 5 公斤大米变成 4.5 公斤） 。12.某些地区的市
37、场促销思路有问题不同的产品有不同的市场操作思路，不同的产品在企业中的战略地位不同、市场操作手法也不同。高毛利或暴利产品可以进行大规模的终端促销或组成专业的促销队伍进行市场宣传和终端拉动。产品不同、市场不同、消费群体不同、毛利空间不同、企业产品战略不同和营销战略不同会直接形成不同的市场运作思路，在不考虑以上诸多因素的情况下，简单复制其他企业的市场操作思路有大风险。我建议从成本核算的角度衡量一些地区的促销思路，这样，很多实质性问题就会显现出来。13.M 产品的市场机会对糖尿病市场分析后，我们认为 M 产品存在市场机会，但作为长期服用的产品，价格体系不适合患者长期服用，同时口服液剂型产品也存在患者不
38、信任和不服用的问题。在对药店和诊所调研中，项目组发现 M 产品在终端几乎没有销售机会。在对有临床业务的渠道商访谈中了解到，M 产品必须走临床通路，但如果想形成规模必须建立合理的价值分配体系。14.某类产品竞品的动向项目组发现，占主要市场份额的 D 企业连续三个月放缓了渠道和终端的促销步伐，主要原因是 2011 年终端拓展太快，导致很多市场价格混乱，现在 D 企业暂停市场拓展脚步、整顿价格。这对生产某类产品的企业来说是个很好的机会。四、各个区域市场存在的问题1.重庆、四川市场（1）目前重庆市场的主要工作是维护渠道，鉴于工作量和工作内容，重庆（包括万州）只需要一个主管渠道的经理就足够了。（2）X
39、企业的产品在市场具有较高的认知度，但由于四川整个市场的管理处于极度弱化状态，营销模式不适合区域业务的拓展，从而导致四川市场加速萎缩。（3）四川省级经理主要精力没有用于 X 企业的区域市场管理。（4）四川市场整体客户维护工作做得很差，很多业务代表不具备渠道客户维护能力和终端拓展能力。（5）业务代表都把主要精力放在大包产品或其他产品上。（6）企业在经销商的选择上存在较大失误：一级代理销售网络不能覆盖整个四川市场，只能覆盖德阳和绵阳市场，所谓的网络是常来购买产品的客户，不能满足总代理的基本要求。（7）营销资源浪费严重，促销队伍基本处于做无用功状态。2.广东市场（1）经济发达地区的机会多，X 企业的产
40、品有很多市场机会，但是由于商业客户的选择和开发有问题，绝大多数市场处于空白状态。（2）终端拓展思路有问题，终端不是源于分销商开发的，而是业务代表自行开发终端。（3）普宁商业库存量很大，目前库存货物 2000 多件。（4）业务代表在商业客户选择和维护上有问题。3.湖南市场（1）产品资源分散：X 企业在湖南的经销商较多，产品资源大部分分散于四个经销商手中，自营队伍现在能做的只有四个品种。产品资源分散造成 X 企业的产品在湖南区域市场很难形成产品组合，X 企业的产品力较弱。（2）政策更换频繁：X 企业的产品在湖南市场上频繁更换政策，使客户失去长期合作的信心。（3）经销商的资源和能力良莠不齐：一些省级
41、经销商并没有相应的网络和资金实力，影响产品上量。一些经销商恶意冲货、窜货行为扰乱了市场秩序。 （4）直接走终端的模式上量乏力：湖南大部分地区的自营品种的业务模式采取撇开经销商、自己直接开发终端，采取物流配送的方式进行的，此种模式没有借用经销商的力量扩展市场，导致产品上量乏力。（5）湖南市场往外窜货的情况较为严重，已经危及到周边其他地区的价格体系。4.浙江市场（1）招标能力较弱：招标能力弱、产品中标价格低导致市场操作空间较小、上量乏力。（2）经销商与自营队伍市场尚未完全交接：目前浙江局部市场交给经销商后，市场还存在未处理存货等现象，需要妥善交接处理。（3）部分经销商投机心理较重。（4）业务代表忠
42、诚度较低。五、总结 经过深度访谈和市场调研，项目组认为 X 企业的营销体系亟待重新构建，营销团队需要重新调整和建设，X 企业未来营销突围的支撑在于有较好的产品和在部分区域市场有较好的市场基础。变革是短暂的阵痛，发展是永久的话题，X 企业的领导层必须改变经营思路，用现代企业管理模式替代陈旧的、粗放的经营模式，打造能征善战和服从指挥的营销团队。只有这样，X 企业才能在新医改大环境下获得生存机会，才能在未来的竞争中获得发展机会比如，一家销售额 4 亿元的医药企业，存在以下问题。（1）产品结构老化；（2）营销体系残缺不全；（3）营销系统效率低下；（4）销售区域管理粗放；（5）几乎没有划分市场结构，造成
43、严重的人员和资源浪费；（6）营销团队年龄结构和业务结构落后；（7）对不同类型的产品缺乏针对性的营销策略；（8）营销模式不适合当前的市场发展趋势。问题出来了，企业怎么解决这些问题呢？企业需要系统地思考以下问题。（1）如何确定营销变革的内容？（2）从哪些方面入手？（3）按照营销变革的推进步骤，企业应该制定什么样的策略？（4）如何缩短营销变革的调整周期？（5）如何避免营销变革受现有利益小团体的阻碍？（6）如何避免或者缩短营销变革带来的调整阵痛？（7）如何保证营销变革成功？目前是医药企业营销体系的变革期，在这个变革期内，哪个医药企业有领先半步的营销思维，哪个医药企业就能生存和发展下去。目前，中国医药企
44、业的生死，不在于营销战术的多寡，而在于先进的、合理的营销战略和营销思维。很多企业没有看清这一点，纠结于战术的应用，忘记了战略制高点。我相信，肯定有目前是小企业，以后发展成为大企业的医药企业，因为它看清了未来，坚定地向既定目标前进。 （一）医药企业营销思路困惑根据 GMP 认证对生产、仓储和管理进行改造后，很多企业仍处于产品结构不合理、产品附加值低、运营资金紧张和市场拓展无力等境地，在市场激烈竞争中苦苦支撑着。怎样度过资金难关？如何提升销售业绩？是在一级市场坚守到底，还是到二、三级市场另辟天地？是继续大量申报仿医药品低价竞争，还是研发新药通过差异化发展扩大市场范围，抑或是通过委托加工方式解决产能
45、闲置问题？很多医药企业苦无对策。 （二）进军终端的困惑终端为王的提法和国家相关政策对社区和新农合的支持促使很多医药企业进军终端，以图通过自建网络掌控终端的方式反控市场和渠道。自建营销网络这种模式曾使很多医药企业成功过、辉煌过，但是大多数医药企业面临的问题是管理成本居高不下、管理队伍难以维系、成本的泥沼让很多医药企业都很茫然。（三）无力掌控渠道环节由于国家多次改革流通体制，我国医药经销渠道的格局发生了巨大变化，医药商业集中度进一步提高，全国性物流企业、跨区域物流企业和区域强势物流企业蓬勃发展，医药流通业的区域寡头垄断格局逐步形成，以往的传统物流体系被打散。经销商低价销售，折价出货，价格倒挂和冲货
46、、窜货成为常态，渠道客户和终端客户忠诚度不断下降，市场人员怨声载道。医药企业是继续用“堵”的方法治标，还是用“疏”的策略治本？如何与跨区域的分销商密切合作实现销量的稳定增长呢？ （四）医药企业面对市场倍感乏力因为受降价、招标和新医改等因素的影响，市场运作难度越来越大，随着国家对社区和新农合的投入，第三终端市场似乎成了医药企业新的蓝海，但是很多医药企业在第三终端市场试水后纷纷铩羽而归。一些生产 OTC 产品的企业企图通过加大对药店的投入来拉动OTC 产品的销量，但是促销费用的上涨也让 OTC 企业吃不消。从医疗市场的份额分解来看，医院占据了大部分市场份额，但是由于国内医药企业对产品的研发和质量控
47、制乏力，大部分医院高端市场配置很少的营销资源。（五）以往的销售模式失去作用1.过去很多医药企业采用总代理、总经销的商业合作模式企业单一的依靠总经销或总代理模式无法完成对市场的有效覆盖，渠道线过长、市场信息反应缓慢、层层加价，最终零售商的利润空间不大，没有分销兴趣甚至拒绝销售该产品。总经销商或总代理会提出很多不合理的要求，医药企业没有办法，只好满足其要求。2.招商现在，招商再也不是企业资金回笼的有效销售模式了。从现在的招商情况看，招商类广告急剧减少、招商会和药交会成交额急剧下降。在新的价格管理政策下，以改剂型、规格和包装材料的招商方式成功几乎不可能。医药企业的营销困惑总结如下。（1）现在的医药企
48、业有较好的产品，但是缺乏被市场和消费群体认可的商业卖点和医学卖点。（2）虽然有销售队伍在市场上奋力拼杀，但是由于缺乏管理和品牌支撑，市场份额极少。（3）医药企业虽然已经洽谈和签订了很多协议客户，但是疏于对客户的分级管理。（4）市场上海量信息传递到公司，都被搁浅或埋没，企业没有有效地利用和分析这些信息。二、策略领先行动致胜（一）根据市场调整企业的产品策略好的企业在产品规划上都有其独特的一面。比如，提起西安杨森，我们想到的是达克宁；提起修正药业，我们想到的是斯达舒；提起三九，我们想到的是三九感冒灵颗粒。这是典型的产品品牌优势企业。然而，提到同仁堂我们想到的恐怕不是具体的产品，而是高品质的中药产品。
49、在做产品规划时要注意差异性，这个差异性来自企业对竞争市场的充分了解，从产品品质、产品内涵、产品系列化、产品包装到产品市场传播策略等都要形成企业和产品自身独特的优势。更重要的是要根据国家和省级的相关政策进行跟随性的产品规划，比如，省级部门可以根据本省的实际需要进行基本药物扩容，企业要积极参与其中，帮助省级相关部门制定有利于企业的基本药物目录。（二）根据企业资源制定合理的市场策略新医改的市场扩容不是一场机会均等的全行业盛宴，各个市场的政策有很大的差异性，不同的省在同样的市场采取的管制政策存在较大的差异，所以医药企业在制定市场策略时，必须研究国家和各个省的相关政策，有针对性地进行市场投入，防止企业的有限资源浪费或者由于和当地的实际情况不符降低使用效率。（三）合理规划全国商业布局随着招标主体变换为医药生产企业，医药商业企业的职能将由批发商转变为配送商，这将导致商业企业的经营模式发生变化，配送业务将成为医药商业公司新的盈利模式，主要收入为药品的配送费，配送费包含在招标价格中，按比例返还给配送公司，拿不到配送权的企业未来会被边缘化或被淘汰。医药企业必须谨慎选择商业客户，和主流商业形成业务对接，以便在主流商业内形成相对强势的渠道通路，这对医药企业所有产品的销售都
