1、第三篇 战略模式选择, 企业总体战略,公 司 层 战 略,职能战略,经 营单位战略,营销部,生产部,技术部,人事部,企 业 战 略 层 次,公司战略所要解决的问题是确定公司发展方向和经营范围、并使公司资源在不同经营单位之间进行分配。,稳定战略：不改变暂停谨慎推进,发展战略：集中化一体化多元化,收缩战略：转向出售清算,第一节 稳定型战略,又称维持战略或防御战略在企业内外环境约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。稳定型战略的特征 企业满足于过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标； 期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长； 企业继续以基本相同的产
2、品或服务来满足它的顾客。,稳定战略的特点,规模不变人员稳定组织结构稳定产品稳定市场稳定技术稳定,稳定战略的重要性,稳定与扩张的关系稳定是扩张的基础扩张后更加需要稳定（失败的教训：大宇和巨人）稳定与收缩的关系稳定是避免收缩的前提收缩后同样需要稳定,稳定型战略的优势和劣势（？）,优势：（P134）保持战略的连续性管理难度小、效益有保证、风险较小劣势：坐失良机（IBM）会导致管理者墨守成规、因循守旧和不求变革的懒惰行为挫伤员工积极性,采用稳定型战略的原因,企业目前的经营状况良好 ；企业不愿意冒改变现行战略而带来的风险；战略的改变需要资源配置的改变，而资源配置模式的改变需要较长的时间；经过一段快速成长
3、之后，为了巩固取得的已有成果，并获得喘息的机会； 外部环境恶化，一时又找不到进一步发展的机会；企业高层领导刚刚上任，不愿意轻易改变现行战略，以免造成不必要的动荡。,第二节 发展战略 （development strategy）,（一）采用发展战略的企业的特征（P151） （1）产品销售增长较快 （2）企业试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险 （3）公司定期开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途 （4）能获得高于行业平均水平的利润率 （5）通过创造与创新来影响外部环境,增长战略，成长战略在企业现有战略基础水平上向更高一级的方向发展,（二）发展战略的基本类型,1.集中生产单一产品或服务的战略
4、2.一体化战略3.多样化战略（多元化战略）,1、集中生产单一产品或服务的战略,（1）涵义（P151） 又称集中战略或专业化战略。 指企业绝大部分的经营活动集中于一个业务或行业并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润润额或市场占有率。,（2）采用集中发展战略的原因分析（P152）,产品市场多元化矩阵,（3）集中发展战略的途径,a.市场渗透战略,决策依据：销售量产品使用人数购买量 每个人的使用频数 设计策略如下： （思考？） 第一：转向非使用人 第二：扩大产品使用人的使用频数 第三：增加使用量 第四：增加产品新用途(尼龙) 第五：增加产品新的特性（阿斯匹林：从解热阵痛、抗风湿预防脑血管）,b.市场
5、开发战略,（1）开拓新的市场（eg.把木梳卖给和尚） （2）在新市场寻找潜在的用户 （eg电脑：商用-家用） （3）考虑增加新的销售渠道,c.产品开发战略,关键在于分析消费者的产品需求层次、需求类型、需求特点等。 案例： 海尔集团开发多功能洗“衣”机 保险公司不断开发新的险种 房产商不断开发新的户型,（5）集中发展战略的风险(P153),企业产品或服务的市场需求下降如顾客偏好的不稳定性(福特的T型车) 技术变革 政府政策的改变等等,（6）集中战略的适用性,举例：格兰仕 联合利华 隐形冠军梁伯强的指甲钳 麦当劳,2、一体化战略(P137),指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域
6、的深度和广度发展的战略。,横向一体化,含义：生产同类产品企业间的一体化或合并。优势： 减少竞争对手；提高进入壁垒；获得规模经济；优化资源配置劣势：管理问题，政府法规限制等适用条件： 1）规模经济明显； 2）行业处于成长阶段，市场需求远离饱和点；案例：青岛啤酒的横向扩张；惠普（1939）和康柏（1982）的合并； 波音和麦道的合并；分众合并聚众,纵向一体化战略（P154）,是指生产不同类产品、但相互具有投入产出关系的企业间的一体化或兼并。即将不同生产阶段纳入自己的生产体系，内部化某些市场的行为。是在供、产、销的两种不同方向上扩大企业生产经营规模的增长战略。,为什么选择纵向一体化（P154）,可以
7、平衡供需后向一体化可使企业对原材料的成本、可获得性及质量等具有更大的控制权前向一体化可使企业控制销售和分配渠道，有助于消除库存积压和生产下降可以提高壁垒可以获取利润 如果原材料供应商能获得较大利润时，后向一体化可以将成本转化为利润 如果经销商具有较大毛利时，前向一体化可以增加自己的利润可以增加协调（eg. IBM的集成电路生产）专用性投资的需要（eg. 茂化实华的停产风波）,为什么不进行纵向一体化 （P155）,缺少市场机制的约束，不利于创新 船大难掉头 增加企业投资负担 迫使企业从事不擅长的业务活动 增大企业的行业风险,纵向一体化的适用条件 (P156),理论依据：交易成本 管理费用+新增成
8、本,后向一体化战略的适用准则,企业利用当前的供应商成本高、不可靠、不能满足企业的供应需求；供应商数量少且需方竞争者数量多；企业所参与竞争的产业正在快速增长；企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源；原材料价格和供应的稳定性至关重要时；现在利用的供应商有较高的利润。,前向一体化战略的适用准则,企业利用现有的销售商成本高、不可靠、不能满足企业的销售需要；可利用的高质量销售商数量有限；采用该战略将获得竞争优势；企业所参与竞争的产业快速增长或预期快速增长；企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源；当稳定的生产对企业十分重要时；现在利用的销售商有较高的利润。,链式竞争 的价值点,首先，从产业链理论
9、的角度去看，新产业孕育新机遇。产业不成熟的时候，行业的龙头企业最好的策略就是产业链条上自己什么都做，而当产业成熟的时候，就应该只抓核心，把相关利润小的配套外包出去。 从成本分布的角度来看，产业链条上的成本压缩与转移，短期有利可图。 从价值网构建角度来看，当产业边界被打破的时候，跑马圈地是最好的选择。,3、多元化经营战略,（1）涵义 多元化战略，又称多种经营战略，即企业同时生产和提供两种或两种以上基本经济用途不同的产品或劳务面向市场的战略。,（2）多元化战略的类型（鲁梅尔特）,安索夫的多元化战略分类,（3）多元化战略的动机（？）, 管理成本（P160） 过度投资 跨行业补贴 信息不对称 主营业务
10、不突出,（4）多元化战略的负面效应（？）,多元化原则,实力原则适度原则相关原则（巨人）避免趋同原则（机会被所有人都看到则是陷阱）主业原则（一业为主做大做强；一业兴百业兴）实际原则（内部、外部）,企业多元化：两个选择法则和五个成功法则,选择法则一：行业特性不同导致各行业中的企业专业化或多元化的不同程度。 选择法则二：处在行业生命周期后期的企业应积极发展多元化。 成功法则一：企业多元化经营的成功率与企业剩余资源拥有量正相关。成功法则二：企业多元化经营的成功率与企业进入的新行业吸引力正相关。成功法则三：企业多元化经营的成功率与各“元”之间在技术、生产、销售、采购等要素上的相关性正相关。成功法则四：企
11、业以内部方式进入新行业的成功率高于以外部方式进入。成功法则五：企业“与巨人同行”方式进入新行业的成功率高于“孤军奋战”方式。,（5）多元化经营的条件,4、企业发展战略的实现方式,内部发展（P162-163：概念、优缺点）并购战略联盟,（2）并购(Mergers and acquisitions),并购的概念 指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被购并的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。按照并购后被并购企业法律状态:（P163） 合并：吸收合并、新设合并 收购：控股经营,并购的类型,从行业角度分 横向购并 纵向购并 混合购并从是否通过中介划分 直接收
12、购 间接收购,从收购动机划分 善意购并 恶意购并从支付方式划分 现金收购 股票收购 综合证券收购,合作基础,收购次数,一次,多次,有,无,公司的购并战略有如下的动机和原因(P165),1、扩大规模，增加实力 2、快速进入其它产业和市场 3、克服行业壁垒 4、避免行业竞争 5、减少企业技术开发的风险 6、资本运作 7、获取互补优势（并购小护士）,相当昂贵的市场进入方式。伴随着不必要费附属业务。并购后的整合难。 （如权力的、经济的、文化的、资源的摩擦。）买得了厂子，买不到人心。扩张过快，资金短缺，消化不良。未能达到产品互补的初衷，市场预测失败。新的垄断遭到国际上的反对。,购并的风险（P166）,(
13、3）战略联盟 (Strategic alliances),2012年3月31日，康师傅与百事可乐在中国建立战略性饮料联盟，并预计2015年中国将成为全球最大的饮料市场。,康师傅以子公司5%的股权换得百事可乐在中国24家装瓶厂，以及部分品牌的独家分销权。康师傅饮品将获得百事现有在华24家瓶装厂中共持有的72%股权。,战略联盟的类型：,从产权角度： 契约型协议、定牌生产、特许经营、 相互持股、合资（索爱） 从产业链角度看：横向、纵向、混合。（宝钢）从联盟的目的看: 营销联盟（腾讯和可口可乐） 产品技术联盟等（福特和马自达）,战略联盟的基本特征： 边界模糊、关系松散、机动灵活、运作高效战略联盟的优点
14、： 开拓市场、分担风险、优势互补、有利竞争战略联盟的缺点： （柯达与乐凯的分合） 合作与竞争关系、不稳定性战略联盟的原则： （P168-169） 要确定出合适的联盟伙伴、明确联盟伙伴之间的关系、 联盟各方保持必要的弹性、坚持竞争中的合作、 在战略联盟中向联盟伙伴学习,并购、自创、联盟？,三、防御战略(P169-171),（一）原因：1、外部环境变化 2、企业资源不足 3、市场竞争激烈（二）类型：1、收获战略：减少在某一特定领域内的投资 2、调整战略：扭转公司财务状况欠佳的局面 3、放弃战略：卖掉公司的一个主要部门 4、清算战略：拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的存在,归核化战略,归核化战略
15、主要是企业在实施多元化战略失败或绩效不佳时，以各种手段清除非主营（核心）业务，用以加强或重构主营（核心）业务 的战略选择。其宗旨是：把公司的业务归拢到最具竞争优势的行业上，把经营重点放在核心行业价值链中自身优势最大的环节上，强调核心能力的培育、维护和发展，重视战略性外包这种新兴的战略手段。归核化战略并不等同于专业化战略，而是“围绕核心能力的适度多元化战略”，它可能仍然有多项核心业务。步骤： 第一是对于企业核心业务的确定； 第二是对于非核心业务的剥离； 第三是对于核心业务的强化和支援。,企业成长质的变化,企业成长量的变化,第四节 公司业务组合管理,市场增长率相对市场占有率矩阵法（BCG）行业吸引
16、力竞争能力分析法汤姆森和斯特克兰方法匹配性评价矩阵法,一、波士顿矩阵法（BCG法）,波士顿咨询公司是由B.Henderson在1963年创办的一家咨询公司，主要从事国际化战略和一般管理咨询。 公司的使命是 “help leading corporations create and sustain competitive advantage”。 左边那张人们熟悉的图形堪称是公司的“标志”。,(一 ) 基本原理(P172),BCG矩阵使多部门企业通过考察各经营业务的相对市场份额和市场需求增长速度而管理其业务组合。横坐标表示某项业务的相对市场占有率，它代表公司在该项业务上拥有的实力。通常以1.0把相
17、对市场份额分为高低两部分。决定了获取现金的速度。纵坐标表示该项业务的市场需求增长率，它代表此业务的市场吸引力。决定了投资机会的大小。圆圈面积的大小表示该项业务或产品与企业全部收益的比值,相对市场占有率（倍数）,高2.0以上,中1.0,低0.1,高20% 以上,10%,0以下,市场需求增长率(百分数),明星,幼童,现金牛,狗,BCG 的增长-份额矩阵,和达公司产品波士顿矩阵分析,（二） 相应的战略设想,（三）BCG法的使用步骤 p224225,将公司分成不同的经营单位（用圆圈在矩阵中表示）确定经营单位在整个公司中的相对规模（用资产或销售额的相对规模）确定每一经营单位的市场增长率确定每一经营单位的
18、相对市场占有率绘制公司整体经营组合图依据每一经营单位在整个经营组合中的位置选择适宜的战略,法则一：移动线路法则,合理的产品发展和资金移动，能够实现企业内产品间的相互支持、资金良性循环的局面。,（四）四大应用法则,法则二：成功的月牙环法则,企业所从事的事业领域内各种产品的分布如果显示月牙环形，这是成功企业的象征。如果分布散乱，则企业经营业绩较差。,现金牛,法则三：东北方向大吉法则,当一个企业的产品越是集中于东北方向，则该企业的产品结构越有发展潜力；反之，如果企业的产品越是集中于西南角，则企业产品结构不合理，经营不成功。,法则四：黑球失败法则,如果在第四象限一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也
19、几乎为零，可用一个大黑球表示 。,（五）方法的特点,强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征 把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权。胜利的结局-问题产品改造成新星，而后变成金牛灾难性的结局 -明星产品演化成了问题产品并堕落成了 dog -牛失去了地位而进入狗舍,（六）BCG矩阵的重要贡献第一，是最早的组合分析方法之一；第二，BCG矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了的效果；第三，指出了每个经营单位在竞争中的地位，使企业了解到它们的作用和任务，从而有选择和集中地运用企业有限资金；第四，可以帮助企业推断竞争对手
20、对相关业务的总体安排。,（七）波士顿矩阵的局限性,BCG矩阵事实上暗含一个假设：企业的市场份额与投资回报成正比；在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场份额是比较困难的：波士顿矩阵把企业的业务划分为四种类型，有些过于简单；波士顿矩阵忽略了业务之间的内在关联性；,（八）BCG新矩阵(P175),分散化,大量化,死胡同,专门化,取得竞争优势的途径,竞争优势的大小,小 大,多 少,二、通用（GE）矩阵法（P176）,这是美国通用电器公司与麦肯锡管理咨询公司共同发展起来的一种战略选择方法。又称GE麦肯锡矩阵 、行业吸引力竞争能力矩阵 、九盒矩阵；横轴表示行业吸引力，可以用影响市场或行业吸引力的
21、行业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构等来加以考察分析 ；纵轴表示的经营单位的竞争能力，可以用市场占有率、产品质量、技术力量、生产能力、管理水平等来衡量企业在市场竞争中的地位 ；矩阵中圆圈面积的大小与规模成正比。,麦肯锡通用电器矩阵（P228）,经营单位的竞争能力,高,中,低,行业吸引力,高,中,低,投资/增强,选择/维持,收割/撤资,五、矩阵的选择,1.企业如果考虑测定其总体投资组合，应该首先选择波士顿矩阵。这个矩阵简单，所需要的数据也最少。 2企业如果需要着重分析某项或某些经营业务，则应该根据企业的类型和经营业务的集中程度来决定是选择GE矩阵，还是选择产品市场演变矩阵。,(1)企业的类型。 小型多种经营企业一般多采用产品市场演变矩阵，大型多种经营企业则多运用GE矩阵。(2)经营业务的集中程度。 企业经营业务之间如果处于松散的状态，则应该运用GE矩阵确定企业的经营状况。如果企业大部分经营业务集中在少数几个密切相关的产品细分市场上，则应该选用产品市场演变矩阵。,
