1、1,战略架构,集团战略,竞争战略,功能战略,远景,远景,使命,做什么，不做什么,如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力,如何做,集团,业务单元,目标,研发、销售、人事、生产、采购,2,战略构架,战略构架,在哪儿竞争,选择目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。,如何竞争,列举可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。,何时竞争,指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。,战略构架的三轴模型：,3,在哪儿竞争,顾客 产品 地理区域 渠道 垂直整合程度,在五个相互协调的子轴上定义的业务活
2、动：,4,如何竞争,公司与五组市场参与者的关系： 为顾客提供“价值方案” 防止公司在市场上被竞争者取代 建立与主要供货商的良好关系 建立与分销商的良好关系 （有时）建立与其他利益相关者的良好关系,5,价值方案,价值,=,利益 客户认为重要的东西,价格 客户为取得产品所付出的东西,竞争对手的价值,顾客选择公司的产品而不是竞争对手,6,如何竞争：通过价值方案影响顾客,可以对顾客形 成影响的价值 方案的特征,利益清楚、 独特、显而易见,是几个可能 的价值方案 中最好的,在竞争者的 价值方案影响 下仍然可行,显然有足够 的回报,显然有充足 的需求,价值方案对于 目标细分市场 是优秀的,有明确的 目标消
3、费者,价格明确,革新方案在 当前经营环境 中是可行的,顾客选择自己的产品而不是竞争对手的原因,7,形成持久竞争优势的条件,公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势： 顾客能感到公司与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同（即公司创造、传递并交流着一个卓越的价值方案）。 这种不同直接来自于公司与竞争者的“能力差别”。 竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。 第三个条件可能是最难达到的。,8,如何竞争：持久竞争优势的种类,竞争优势种类,结构性优势,良好声誉,业务系统优势,内在技能,对竞争者的 行为约束,“相应的缺陷”（如：调拨能力） 害怕报复 自愿约束 缺乏意志力,竞争结构(如：市场重点、
4、规模经济） 顾客结构（如：地理上、转换壁垒） 资源获得 政府影响（如：管理、反垄断）,声誉（如：品牌） 顾客习惯,优秀设计能力 某职能部门的优秀表现（如：低成本生产） 跨职能部门合作 跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求）,组织技能（如：高效率的竞争） 创新 适应性,9,何时竞争,第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作的时间性,何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要：,随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。 结构性竞争优势不重要的行业。
5、例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建立一、两项长期竞争优势。,10,何时竞争,何时竞争的量度,决定何时进入或退出一个市场,决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地 ）。,决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措。,决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也会被客户的下一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略）,对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置：a.所需的创造本身和 b.经营单元的相关能力。,成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略、
6、一个组织、一个令创新成功的文化，和令创新风险最小化、回报最大化的管理流程,11,一系列与战略紧密联系的举措,公司必须将战略概念转化为一系列有形的举措，使得：,顾客、竞争者、供应商、分销商改变其行为，为公司创造财富，或 改变公司的成本结构和/或资产使用以在任何给定的产出水平上提高利润。,12,企业战略规划程序,13,企业目标体系,14,目标的层次性,15,企业战略选择,企业战略网络,16,企业的战略层次,17,企业内部战略架构,18,与战略紧密联系的运营系统,服务,销售,广告,分销,制造,获得 成果,研发,采购,将战略分解成的一系列业务举措将分配在业务流程的各个环节,19,制定战略的步骤,宏观 环境 分析,行业 结构 分析,企业资源与能力评价,提出战略展望,设立战略目标和财务目标,制定、评价和选择战略,建立资源能力构造组织,预算决策实践奖励,战略制定,战略实施,战略评价,战略实施,创建支持战略的文化，行使战略领导权利,评价业绩监测环境采取调整措施,
