1、管理理论,管理理论演进的主线,经理角色理论巨匠 明茨伯格,汤姆彼得斯称赞亨利明茨伯格为“世界上为数不多的管理思想家”。,亨利明茨伯格(Henry Mintzberg)，加拿大管理学家，经理角色学派的主要代表人物。 明茨伯格1939年出生于加拿大。1961年毕业于麦吉尔(McGill)大学的机械工程专业。1962年获乔治威廉士大学文学学士。19611963年，明茨伯格在加拿大铁路运营研究分部工作，1965年获得美国麻省理工学院管理学硕士，1968年获得该院斯隆管理学院博士学位。 1973年，明茨伯格出版管理工作的实质一书，本书揭示了管理者如何工作的实质，这本书也使得他一举成名。 1979年，明茨
2、伯格出版组织的机构建立一书。 1987年，他在哈佛商业评论上发表论文手艺式战略(Crafting Strategy)，这是明茨伯格16年管理研究的结晶。 1994年，明茨伯格出版战略计划的兴衰一书。 明茨伯格曾担任战略管理、管理研究、一般管理、经济和工业民主、行政管理、企业战略等杂志的编委，在管理领域近30年的耕耘中，他的研究广泛涉及一般管理和组织的课题。,经理工作的6个特点明茨伯格曾进行了一项关于管理工作的本质的研究。他花了一周时间，对5位CEO的活动进行了观察和研究。这5个人分别来自大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。 明茨伯格发现，在企业管理过程中，管理者很少花时
3、间作长远的考虑，他们总是被这样或者是那样的任务所牵引，无暇顾及长远的目标或者计划，是“此时此刻”的奴隶。其间用于思考任何一个问题的平均时间只有9分钟。,根据这一发现，明茨伯格在管理工作的实质一书中，指出了管理人才工作时的特征。 工作量大，工作步伐始终不懈经理的工作工作量非常大，他们总是被迫以紧张的步调去完成大量的工作，很少有空闲或者休息的时间。很多时候，即使是下班了，他们也不可能完全从这样的工作中脱离出来。 活动的短暂性、多样性和琐碎性经理的工作是全面多样的，他们每天有这样那样的联系和各种不同的事情，一项活动的时间也是短暂的，一般在10分钟左右。 更喜欢眼前的、特定的、非常规的问题经理们大多把
4、精力放在现场的特定的非常规的问题上，他们会对这些问题作出积极的反应，而且希望获得新的信息。, “钟情”于口头交谈在口头的（电话、会晤）、书面的（文件）和观察性的（视察）几种联系工具中，爱用口头交谈方式；这种交流方式占去他们时间的大约78%。 经理是沙漏的颈部经理处于他的组织与外界接触的网络之间，以各种方式把他们联系起来。与顾客、供应商、业务伙伴、同级人员以及其他人的外部联系要消耗经理联系时间的13至12；与下属的联系要占13至12的时间；而与其上级的联系时间通常只占10；非线性关系是经理职务中的一个重要和复杂的组成部分。 责任与权力的混合经理对许多工作做出的初步决定负责，它们又规定了他的许多长
5、期义务，他们似乎很难控制自己的时间；但经理可以通过获取信息、行使领导职务等许多方式从他的义务中取得好处。,经理的角色 人际关系角色 挂名首脑这是经理所担任的最基本的角色。由于经理是正式的权威，是一个组织的象征，因此要履行这方面的职责。作为组织的首脑，每位管理者有责任主持一些仪式，比如接待重要的访客、与重要客户共进午餐等等。很多职责有时可能是日常事务，然而，它们对组织能否顺利运转非常重要，不能被忽视。 领导者由于管理者是一个企业的正式领导，要对该组织成员的工作负责，在这一点上就构成了领导者的角色。这些行动有一些直接涉及领导关系，管理者通常负责雇佣和培训职员，负责对员工进行激励或者引导，以某种方式
6、使他们的个人需求与组织目的达到和谐。在领导者的角色里，我们能最清楚地看到管理者的影响。 联络者这指的是经理同他所领导的组织以外的无数个人或团体维持关系的重要网络。这样的联络通常都是通过参加外部的各种会议，参加各种公共活动和社会事业来实现的。实际上，联络角色是专门用于建立管理者自己的外部信息系统的它是非正式的、私人的，但却是有效的。, 信息方面的角色 信息接受者他们询问联系人和下属，通过各种内部事务、外部事情和分析报告等主动收集信息。管理者所收集的信息很多都是口头形式的，通常是传闻和流言。当然也有一些董事会的意见或者是社会机构的质问等。 信息传播者组织内部可能会需要这些通过管理者的外部个人联系收
7、集到的信息。管理者必须分享并分配信息，要把外部信息传递到企业内部，把内部信息传给更多的人知道。当下属彼此之间缺乏便利联系时，管理者有时会分别向他们传递信息。 发言人这个角色是面向组织的外部的。管理者把一些信息发送给组织之外的人。而且，经理作为组织的权威，要求对外传递关于本组织的计划、政策和成果信息，使得那些对企业有重大影响的人能够了解企业的经营状况。, 决策方面的角色 企业家企业家角色指的是经理在其职权范围之内充当本组织变革的发起者和设计者。 故障排除者显示管理者非自愿地回应压力。在危机的处理中，时机是非常重要的。而且这种危机很少在例行的信息流程中被发觉，大多是一些突发的紧急事件。实际上，每位
8、管理者必须花大量时间对付突发事件。 资源分配者管理者负责在组织内分配责任，他分配的最重要的资源也许就是他的时间。更重要的是，经理的时间安排决定着他的组织利益，并把组织的优先顺序付之实施。管理者还负责设计组织的结构，即决定分工和协调工作的正式关系的模式，分配下属的工作。在这个角色里，重要决策在被执行之前，首先要获得管理者的批准，这能确保决策是互相关联的。 谈判者管理者花了相当多的时间用于谈判。一方面，因为经理的参加能够增加谈判的可靠性，另一方面因为经理有足够的权力来支配各种资源并迅速做出决定。谈判是管理者不可推卸的工作职责，而且是工作的主要部分。,提高经理工作效率的要点 与下属共享信息经理能够从
9、企业外部和内部得到大量的信息，这其中很多都是员工所不知道的，但又是他们工作时所需要的。如果这些信息不能够很好地和他们交流的话，对他们的工作将会很不利。 自觉克服工作中的表面性经理的工作由于量很大，且时间紧张，很多都是浮于日常事务。但是工作中有些事情还是需要他集中精力来解决的，这是他就要克服工作的表面性。 在共享信息的基础上，由两三个人分担经理的职务这是一个克服经理工作负担过重的方法。但是这样的话，这两三个人之间信息一定要共享，而且之间要有很好的配合。 尽可能地利用各种职责为组织目标服务经理需要履行各种职责，花费大量的时间。其实每一个职责都给他提供了一个为组织目标服务的机会，只要能够充分利用这些
10、机会，就能取得成功。, 摆脱非必要的工作，腾出时间规划未来经理们不能够陷于日常的事务中不能自拔，这是不对的。为了组织的长远的发展，他们要花费大量的精力来应对未来，使组织适应环境。 以适应于当时具体情况的角色为重点尽管经理承担的角色有很多种，但是在不同的场合，他们承担的角色是不同的，经理必须以当时当地的角色为重点。 既要掌握具体情节，又要有全局观点各种具体的情节对经理做好工作都很重要，但他们又该有全局的观点，不能只见树木不见森林。 充分认识自己在组织中的影响一般来说，下属对经理的言行都是十分敏感的，所以他们必须意识到这一点，要谨慎从事，给员工树立好的榜样。,科学管理理论,美国铁路杂志的编辑亨利普
11、尔(Henry Pool) 美国机械工程师学会会员亨利唐纳(Henry Downe),管理运动的“三次高潮“ 第一次高潮 1911年东方铁路公司提高票价听证会 1912年美国国会科学管理理论听证会 第二次高潮 1920年通用汽车公司濒临倒闭进行改组 第三次高潮 1924-1932年梅奥在西屋电气公司霍桑工厂进行的试验,1.泰罗 2. 其他代表人物 吉尔布雷斯夫妇 甘特 亨利福特 路易斯布兰代斯 莫里斯库克 哈林顿埃默森,第一次是1911年东方铁路公司提高票价的意见听证会和1912年美国国会为泰罗举行的听证会。当时东方铁路公司要提高客货运价，遭到货主和公众反对。马萨诸塞州州际商业委员会为此举行一
12、次听证会，公众方的律师布兰戴维斯(Brandeis)邀请泰罗等11位工程师作证；只要采用科学管理的技术和方法，铁路公司不必提高票价同样可以盈利。结果公众方胜诉，同时也将科学管理引入了社会。 第二次高潮是1920年美国通用汽车公司的改组。当时公司濒临倒闭，小斯隆(Alfred P. Sloan Jr.)就任总经理，对公司进行了大刀阔斧的改组-实行“集中政策控制下的分权制“，建立多个利润中心。公司很快恢复元气，他们依靠的不是技术，而是管理与组织，因而也认识到管理的范围不仅仅是生产管理，而是要比这大得多。 第三次高潮是1924-1932年梅约在美国西屋电气公司霍桑工厂进行的试验，结论引起轰动-提出要
13、注意人的因素，这可以看作是管理科学的里程碑之一，是一个重要的转折点。,弗雷德里克温斯洛泰勒(Frederick Winslow Taylor)，出生于美国费城一个富有的律师家庭，中学毕业后考上哈佛大学法律系，但因眼疾而被迫辍学。 1875年，他进入一家小机械厂当徒工，1878年转入费城米德瓦尔钢铁厂，从机械工人做起，历任车间管理员、小组长、工长、技师等职，他在该厂一直干到1897年。 泰勒在管理方面的主要著作有：计件工资制(1895年)、车间管理(1903年)、科学管理原理(其中包括在国会上的证词，1912年)。 泰勒通过这一系列的著作，总结了几十年试验研究的成果，归纳了自己长期管理实践的经验
14、，概括出一些管理原理和方法，经过系统化整理，形成了“科学管理”的理论。,“科学管理之父“泰勒,1856年，3月20日, 出生于美国费城 一个富有的律师家庭。在接受中学教育后，进入埃克塞特市菲利普斯埃克塞特专科学校学习。 1874年，考入哈佛大学法律系，不久，因眼疾辍学。 1875年，进入费城恩特普里斯水压工厂当模具工和机工学徒。 1878年，转入费城米德维尔钢铁公司(Midvale steel Works)工作。从机械工人做起，历任车间管理员、小组长、工长、技师等职，他在该厂一直干到1897年。 1881年，开始在米德维尔钢铁厂进行劳动时间和工作方法的研究，为以后创建科学管理奠定了基础。同年，
15、在米德瓦尔开始进行著名的“金属切削试验。 1883年，通过业余学习，获得新泽西州霍肯博的史蒂文斯技术学院机械工程学位。 1884年，担任米德维尔钢铁公司的总工程师。同年结婚。 1886年，加入美国机械工程师协会 1890年，离开米德维尔，到费城一家造纸业投资公司任总经理。,1893年，辞去投资公司职务，独立从事工厂管理咨询工作。此后，他在多家公司进行科学管理的实验。在斯蒂尔公司，泰罗创立成本会计法。在西蒙德滚轧机公司，泰罗改革了滚珠轴承的检验程序。 1895年，在美国机械工程师协会发表计件工资制。 1898年，在伯利恒钢铁公司大股东沃顿的鼓动下，以顾问身份进入伯利恒钢铁公司，此后在伯利恒进行了
16、著名的“搬运生铁块试验”和“铁锹试验。 1898年，与怀特共同发明高速钢。 1901年，离开伯利恒钢铁公司，不再同任何工业公司来往，只从事不收取报酬的管理咨询、写作和演讲工作，推广科学管理。 1903年，正式出版工场管理。同年，在美国机械工程师协会的年会上宣讲商店管理。 1906年，正式出版论金属切削技术。同年，当选美国机械工程师协会主席，获得宾西法尼亚大学名誉科学博士学位。,1909年，发表制造业者为什么不喜欢大学生。在伊利诺斯大学演讲论成功之道。这年冬天，泰勒受哈佛大学企业管理研究生院院长盖伊的邀请，到哈佛讲授科学管理，一直持续到他去世。 1910年，洲际贸易委员会举行东部铁路公司运费听证
17、会，科学管理开始广为传播。 1911年，发表效率的福音，同年正式出版科学管理原理。在陆军军械部部长克罗泽的支持下，泰勒在马萨诸塞的沃特顿兵工厂和伊利诺斯的罗克艾兰兵工厂进行科学管理实验。具体实施科学管理的梅里克在沃特顿兵工厂解雇拒绝配合的工会会员引起罢工，国会众议院组成特别委员会展开调查。 1911年10月至1912年2月，美国国会举行关于泰勒制和其他工场管理制度的听证会，泰勒出庭作证。 1912年，正式出版在美国国会听证会上的证词。 1915年，3月21日因患肺炎在费城逝世，终年59岁。,(1)搬铁块试验 75名工人，30米，80多斤重 一流的工人 12.5T/天人47 .5T/天人 $1.
18、15/天人$1.85/天人 搬运生铁块试验，是在这家公司的五座高炉的产品搬运班组大约75名工人中进行的。 此外泰罗还对每一套动作的精确时间作了研究，从而得出了一个“一流工人”每天应该完成的工作量。 (2)铁锹试验 21磅 铲铁16T/天人59T/天人 400至600人140人 $1.15/天人$1.85/天人 铁锹试验是系统地研究铲上负载后，研究各种材料能够达到标准负载的锹的形状、规格，以及各种原料装锹的最好方法的问题。 (3)金属切削试验 历时26年，试验3万次，耗资15万美元 发现高速钢,泰罗提出的计件工资制包含三点内容： （1）通过工时研究和分析，制定出一个定额或标准。这点要由管理当局来
19、做。由定额制定部门来设计各种工作，并把工作分解为各项要素，为每一要素制定出定额。这样，就把定额的制定，从以估计和经验为基础，改变为以科学为基础。 （2）采用一种叫做“差别计件制”的刺激性付酬制度。即按照工人是否完成其定额而采取不同的工资率。如果工人没有完成定额，全部工资均按“低”工资率付给（正常工资的80%），如工人超过定额，全部工资均按“高”工资率付给（正常工资的125%），以此来鼓励工人完成和超过定额。 （3）工资支付的对象是工人而不是职位，即根据实现工作表现，而不是按工作类别来支付工资。 泰罗认为，他提出的这种计件工资制能促使工人大大提高生产率，企业管理当局的工资支出虽然增多了，但生产率
20、的提高大于工资的提高，所以对管理当局还是有利的。,泰罗的职能管理原则包括两个有机部分：一是主张把计划职能（相当于现在所指的管理职能）同执行职能 （即工人的实际操作）分开；二是实行“职能工长制”。 1.计划职能同执行职能分开 泰罗认为，工人单凭自己的经验是不能找到科学的，而且即使有这个能力，他们也没有时间去从事这方面的研 究。所以，必须把计划职能和执行职能分开，计划职能归管理当局，由管理当局设立专门的计划部门来承担。 计划部门从事全部的计划工作并对工人发出命令，其主要任务分为四种： （1）进行调查研究（工时和动作研究）； （2）根据研究的结果制定出有科学依据的定额和标准化的操作方法、工具； （3
21、）拟出计划并发布批示和命令； （4）对“标准”和“实际情况”进行比较，以便进行有效的控制。 至于现场操作的工人和基层班组长，则从事执行职能，即按照计划部门制定的操作方法、工具和批示从事实际的操作，不得自行改变操作方法。,2.职能工长制 为了提高工作效率，泰罗提出了所谓“职能工长制”的车间管理方法。,泰罗认为，这种职能工长制有三个优点： （1）对管理者（职能工长）的培养只需花费较少的时间，也容易找到所需人才； （2）管理者职责明确，可提高效率； （3）由于作业计划已由计划部门拟定，工具和操作都已标准化，车间现场的职能工长只需进行指挥监督，因此低工资的工人也可以从事比较繁杂的工作，从而降低整个企业
22、的生产费用。 泰罗的职能工长制的设想后来受到许多管理专家们的批评原因是一个工人同时接受几个职能工长的多头指挥，势必引起混乱。这种职能工长制后来也没有得以推广。但是，泰罗的职能工长制的思想为以后在企业中建立职能部门和实行专业化管理，起到了有益的作用。,泰罗的科学管理理论总括,对泰罗的评价,（1）贡献 第一次使管理从经验上升为科学 讲求效率和调查研究 计划和执行相分离 （2）局限性 对工人的看法是错误的 仅重视技术，不重视人 内容窄，局限于车间管理,科学管理理论的其他代表人物,1.美吉尔布雷斯夫妇（Frank Gilbreth 1868-1924 and Lillian Gilbreth 1878
23、-1972） Frank工程师、动作专家动作研究与动作简化 Lillian心理学博士效率和人的关系 著名实验：省略砌砖动作的研究 砌外墙：1895 砌内墙：182 瞬时计：1/2000秒,2甘特(美国管理学家、机械工程师)：最重要贡献是创造了“甘特图”。这是一种用线条表示的计划图表。这种图现在常被用来制定进度计划。 另一贡献是提出了“计件奖励工资制 ”，即除了支付日工资外，超额完成定额的，超额部分以计件方式发给奖金；完不成定额的，只支付日工资 。,3亨利福特：创立了汽车工业的流水生产线 4路易斯布兰代斯：提出“科学管理” 5莫里斯库克：运用科学管理原理到大学、市政、管理“人情化” 6哈林顿埃默
24、森：提出提高效率的十二条原则；提出直线和参谋组织形式；宣传和推广科学管理,科学管理理论体系示意图,科学管理理论简评,泰罗名言： 科学管理实质上包含了在任何企业或工业中工作的所有员工的一种完全的”精神革命” 一种他们对自己的工作、同事、雇主的责任方面的完全的精神革命。 工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利.对雇主来说，关心的是成本的降低；而对工人来说，关心的则是工资的提高，所以泰罗认为这就是劳资双方进行“精神革命“，从事协调与合作的基础。,泰罗是世界上第一个提出系统性管理理论的人 科学管理理论使管理从经验走向科学 劳资双方的精神革命是有效管理的充分必要条件 在今天，科学管理仍有很强的
25、现实意义。（时间与动作、岗位、报酬、管理职能的分离）,一般行政管理理论,法约尔 韦伯,法约尔简介:法约尔，法国人， 1860年从圣艾帝安国立矿业学院毕业后进入康门塔里-福尔香堡采矿冶金公司，成为一名采矿工程师。不久被提升为该公司一个矿井的经理，1888年出任该公司总经理。 1916年法国矿业协会的年报公开发表了他的著作工业管理与一般管理，这本著作是他一生管理经验和管理思想的总结。 他认为他的管理理论虽以大企业为研究对象，但除了可应用于工商企业外，还可应用于政府、教会、慈善机构、军事组织和其他各种事业。所以，法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家。被称为“经营管理之父”。,第一，
26、把企业活动划分成包括管理在内的六类：技术活动(指生产、制造、加工等活动)；商业活动(指购买、销售、交换等活动)；财务活动(指资金的筹措和运用)；安全活动(指设备维护和职工安全等活动)；会计活动(指货物盘存、成本统计、核算等)；管理活动(其中又包括计划、组织、指挥、协调和控制五项职能活动)。这六种基本活动中，管理活动处于核心地位，即企业本身需要管理，同样的，其他五项属于企业的活动也需要管理。,第二，较为系统地阐述了管理的职能: （ l ）计划：管理人员要尽可能准确预测企业未来的各种事态，确定企业的目标和完成目标的步骤，既要有长远的指导计划，也要有短期的行动计划。 （ 2 ）组织：即确定执行工作任
27、务和管理职能的机构，由管理机构进一步确定完成任务所必需的机器、物资和人员。 （ 3 ）指挥：即对下属的活动给以指导，使企业的各项活动互相协调配合。 （ 4 ）协调：协调企业各部门及各个员工的活动，指导他们走向一个共同的目标。 （ 5 ）控制：确保实际工作与规定的计划、标准相符合。,计划组织指挥协调控制,计划,组织,指挥,协调,控制,第三，提出了著名的14条管理原则: （ 1 ）分工。劳动分工是各个机构和组织前进和发展的必要手段，属于自然规律的范畴，可以提高生产效率，也可使工人的培训费用大为减少。 （ 2 ）权力与责任。法约尔认为，权力即“下达命令的权利和强迫别人服从的力量”。权力可区分为管理人
28、员的职务权力和个人权力。责任和权力是相互的。有责任必须有权力，有权力就必然产生责任。 （ 3 ）纪律。任何组织要有效的工作必须要有统一的纪律来规范人的行为。法约尔认为，纪律的实质是遵守公司各方达成的协议。要维护纪律就应做到：对协议进行详细说明，使协议明确而公正；各级领导要称职；在纪律遭到破坏时，要采取惩罚措施，但制裁要公正。 （ 4 ）统一命令。一个员工在任何活动中只应接受一位上级的命令。否则，就会使权力和纪律遭到严重的破坏。但是在实际企业管理中破坏这一原则的双重领导的现象是非常多的，为了保证统一指挥，必须要克服这些现象。 （ 5 ）统一领导。为达到同一目的而进行的各种活动，应由一位首脑根据一
29、项计划开展，这是统一行动、协调配合、集中力量的重要条件。法约尔指出，统一领导和统一指挥的区别在于：人们通过统一领导来完善组织，而通过统一指挥来发挥人员的作用，统一指挥不能没有统一领导而存在，但并不来源于它。 （ 6 ）员工个人要服从整体。法约尔认为，整体利益大于个人利益的总和。协调这两方面利益的关键是领导阶层要有坚定性和做出良好的榜样。协调要尽可能公正，并经常进行监督。,（ 7 ）人员的报酬要公平。法约尔认为，报酬是人们服务的价格，报酬必须公平合理，尽可能使职工和公司双方满意。对贡献大和活动方向正确的职工要给予奖赏。 （ 8 ）集权。这条原则主要讨论了管理的集权与分权的问题，分权是提高部下作用
30、的重要性的做法，而集权就是降低下级的作用。集权的程度应视管理人员的个性、道德品质、下级人员的可靠性以及企业的规模、条件等情况而定。 （ 9 ）等级链。“等级链”即从最上级到最下级各层权力联成的等级结构。它是一条权力线，用以贯彻执行统一的命令和保证信息传递的秩序。在特殊情况下，为了克服由于统一指挥而产生的信息传递延误，法约尔设计出一种“跳板”，也叫“法约尔桥”(Fayol bridge)。 （ 10 ）秩序。秩序即人和物必须各尽其能，包括物的秩序和人的秩序。管理人员首先要了解每一工作岗位的性质和内容，使每个工作岗位都有称职的职工，每个职工都有适合的岗位。同时还要有条不紊地精心安排物资、设备的合适
31、位置。 （ 11 ）平等。平等就是以亲切、友好、公正的态度严格执行规章制度。 （ 12 ）人员保持稳定。最高层管理人员应采取措施，鼓励职工尤其是管理人员长期为公司服务。（ 13 ）主动性。给人以发挥主动性的机会是一种强大的推动力量。必须大力提倡、鼓励雇员们的认真思考问题和创新的精神，同时也应使员工的主动性受到等级链和纪律的限制。 （ 14 ）集体精神。职工的融洽、团结可以使企业产生巨大的力量。实现集体精神最有效的手段是统一命令。在安排工作、实行奖励时不要引起嫉妒，以避免破坏融洽的关系。此外法约尔还认识到，人员间的思想交流特别是面对面的口头交流，有助于增强团结。因此他认为应该鼓励进行口头交流，反
32、对滥用书面的联系方式。,法约尔桥 （Fayol bridge）,简 评,从经营活动中独立出管理活动 提出管理活动所必需的五大职能 提出14项管理原则 为管理科学提供了一套科学的理论构架 一般管理理论后来成为管理过程学派的理论基础 法约尔为管理教育提供了理论依据,法约尔认为管理能力可以通过教育来获得。 缺少管理教育是由于： 没有管理理论； 每一个管理者都按照他自己的方法、原则和个人的经验行事； 谁也不曾设法使那些被人们接受的规则和经验变成普遍的管理理论。,马克斯韦伯（ Max Weber，18641920）生于德国，曾担任过教授、政府顾问、编辑，对社会学、宗教学、经济学与政治学都有相当的造诣。
33、韦伯的主要著作有新教伦理与资本主义精神、一般经济史、社会和经济组织的理论等，其中官僚组织模式Bureaucratic Model）的理论（即行政组织理论），对后世产生了最为深远的影响。 韦伯行政组织理论产生的历史背景，正是德国企业从小规模世袭管理，到大规模专业管理转变的关键时期。 被称为“组织理论之父”,权力与组织人类社会存在的三种权力,任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不可能达到自己的目标。,传统权力：由传统惯例或世袭得来 超凡权力：来源于别人的崇拜与追随 法定权力：(理性的)法律规定的权力,法定权力是行政组织的基础,只有法定权力才能作为行政组织体系的基础
34、，其最根本的特征在于法定权力提供了慎重的公正。 原因在于： 管理的连续性使管理活动必须有秩序的进行 以“能”为本的择人方式提供了理性基础 领导者的权力并非无限，应受到约束,“理想的官僚行政组织(Bureaucracy)”的特征是：劳动分工职权等级正式的选拔正式的规则和制度非个人性职业定向,有效情形： （1）需要处理大量的标准化信息，已找到有效的处理方式； （2）对客户的需求非常了解且客户的需求不大可能改变； （3）技术是常规且稳定的，员工很容易学会操作机器； （4）为向客户提供标准化服务，组织必须协调无数员工的活动。,不同组织 同一组织不同部门,低度科层化 亚马逊 思科 星巴克,中度科层化 百
35、事可乐 宝洁 索尼,高度科层化 税务局 麦当劳 UPS,联合包裹运送服务公司,里程碑 1907Jim Casey 从朋友处借来 100 美元在华盛顿州西雅图市开办美国信使公司。1913公司得到了第一辆递送用汽车 一辆 T 型福特车。改为固定递送方法。选择名称“零售店包裹递送“（Merchants Parcel Delivery）。 1919业务首次超出西雅图范围以外，扩展到加利福尼亚州的奥克兰市。更名为联合包裹递送服务公司。 1922引进革命性的“公共承运人“服务（洛杉矶）。 1924建立第一个传送带系统以处理包裹（洛衫矶）。1930UPS 扩展到东海岸。零售商店递送业务在纽约州的纽约市与新泽
36、西州的纽瓦克市开展。 1952市场状况影响 UPS 在加利福利亚州开展公共承运人业务。 1953UPS 恢复空运业务。“蓝色标签航线“提供对芝加哥、底特律与东西海岸的一些主要城市的两天服务。 1957普通取件员服务的首次州际扩展。UPS 的服务覆盖了以芝加哥为中心、半径 150 英里内五个州的地区。,1960公共承运人服务开始在新英格兰、纽约州与新泽西州的部分地区开展。 1975UPS 形成了“黄金链接“，成为第一家在全美 48 个相邻州的每个地址提供服务的包裹递送公司。 1977蓝色标签航线业务扩展到阿拉斯加州。UPS 对美国所有 50 个州提供空运业务。1981购买了第一架飞机用于空运服务
37、。1982开始了从路易斯维尔航空中转站的运作。 1985开始了美国与 6 个欧洲国家之间的国际空运服务。 1988UPS 从 FAA 处获得授权运行自己的飞机，这样 UPS 正式成为一家航空公司。 1989世界范围的特快服务扩展到从 104 个国家或地区向超过 175 个国家或地区递送包裹与文档。 1990UPS 飞机首次开辟到亚洲的定期航班。,1992开始对所有陆运包裹的电子包裹追踪。 1992UPS 递送到超过 200 个国家和地区，每天为 100 多万固定客户递送 1150 万件包裹与文档。 1993UPS 物流集团成立，提供全球供应链管理解决方案。 1994UPS.com 问世。 19
38、96UPS 在线包裹追踪软件提供收件人签名的实时图像，并使得一个客户能够一次追踪多达 100 件包裹。 1999在纽约证券交易所，UPS 首次公开出售股票时就卖出了自己 10% 的股票。2000在美国，增加了在任一无线数字设备上增加计算费率和查找货件运输时间的能力。客户可以从单向或双向文本消息传递或者支持 Web 的电话、个人数字助理、寻呼机或者其它普通无线设备获得这些服务。2000在线包裹追踪请求数达到一天 650 万的高记录。 2001与中国快递合作开办直飞中国的航班。 2002座落在菲律宾的新的亚洲区中转站开始运行。,科层制的益处： 效率和一贯性 低层次员工能简单地按照准则和程序处理大量
39、的工作，他们的劳动成果具有标准化的质量，而且生产速度能很好地符合组织目标。 科层制的代价： 刻板的准则和繁文缛节 保护权威 决策缓慢 与技术变迁不相容 与工人的价值观不相容,简 评,韦伯对组织理论的贡献：明确系统地指出有效维系组织连续和目标达成的基础是合法权力 创新之处：挖掘出官僚体制的连续性、纪律性、验证性和可靠性 强调制度、能力、知识的行政组织理论为社会发展提供了一种高效、理性的管理体制,今天的管理者如何应用一般行政管理,法约尔的14条管理原则基本上仍然适用今天的组织 韦伯的官僚行政组织过于强调劳动分工，但今天很多组织有韦伯的影子。,小结：古典管理理论的特点,基于“经济人”的人性假设 出发
40、点：经济利益驱动 管理手段：“胡萝卜+大棒” 研究方法：静态研究管理一般过程,返回,胡萝卜+大棒,行为科学理论,早期行为科学 罗伯特欧文 雨果芒斯特伯格(Hugo Munsterberg，1863-1916) 玛丽福莱特(Mary PFollett，1868-1933) 切斯特巴纳德（Chester Barnard 1886-1961） 中期行为科学 霍桑研究 人际关系理论 后期行为科学 个体与团体行为学说 组织行为学说,早期行为科学,1、罗伯特欧文 把钱花在提高劳动力素质上，是企业最佳的投资。 关心雇员，既能提高利润，也能减轻人们的痛苦。 提倡法定工作日、童工法、普及教育、工作午餐。 2、雨
41、果明斯特伯格（德国人，工业心理学创始人之一） 心理学与工业效率，1912年 每个人的心理特性和他适于做什么工作。 处于什么心理状态下才能使每个人能达到最高效率 用什么样的方式刺激、诱导人们进行生产以达到最满意的产量或最高效率 是如今甄选技术、雇员培训、工作设计和激励的知识来源。,3、玛丽帕克福莱特 个人的潜能只能通过群体才能发挥出来，否则就只能停留在潜能的层次。 管理者和雇员都是群体的一部分。 管理者的任务只是协调群体。 对待冲突的三种办法： 压服的办法 妥协的办法 利益结合的办法（与泰勒的“精神变革”类似） 福莱特完成了从科学管理到行为科学的过渡。 4、巴纳德 组织是一个由人组成的协作系统；
42、 管理者的作用是沟通与激励下级； 组织成功在于获得员工的合作。,中期行为科学,霍桑研究 人际关系理论,乔治埃尔顿梅奥（George Elton Myao，18801949）是美国行为科学家，人际关系理论的创始人，美国艺术与科学院院士。 19231926年期间他作为宾西法尼亚大学的研究人员为洛克菲勒基金会进行工业研究。1923年，梅奥在费城附近一家纺织厂就车间工作条件对工人的流动率、生产率的影响进行试验研究。1926年，梅奥进入哈佛大学工商管理学院从事工业研究。1927年冬，梅奥应邀参加了始于1924年但中途遇到困难的霍桑实验。 在霍桑试验的基础上，梅奥于1933年出版了工业文明的人类问题一书，
43、正式创立了人际关系学说。1945年，梅奥又出版了工业文明的社会问题一书，进一步阐述了他的观点。梅奥除了上述代表作以外，还有组织中的人、管理和士气等著作。,霍桑研究19271932年，美国西方电气公司所属的霍桑工厂的试验（Hawthorne Experiment）第1阶段：变换车间照明条件试验 第2阶段：继电器装配室试验 第3阶段：大规模的访问与调查 第4阶段：接线板接线工作室试验,霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。 霍桑实验共分四阶段： 一、照明实验。时间
44、从1924年11月至1927年4月。 当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。,变换照明条
45、件试验（19241927）,照明强度增加或减少，试验组与对照组的产量都增加。只有当光线降到月光水平时，试验组的产量才降低。 结论： （1）工场的照明是影响效率微不足道的因素 （2）工作条件的好坏与劳动生产率没有直接关系,照明不是问题,二、福利实验。时间是从1927年4月至1929年6月。 实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。 后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：1、参加实验的光荣感。实验
46、开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。2、成员间良好的相互关系。,继电器装配室试验（19271928),试验各种工作条件的变动对小组生产率的影响 如供应午餐和茶点、缩短工时等，在工作时可自由交谈。产量上升。 取消这些条件后，产量仍维持在高水平。 结论：督导方法的改变使工人的态度有所变化，因而产量增加。,轻松愉快的督导方式,三、访谈实验。 研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到
47、的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。 工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。,大规模访问与调查（19281931）,两年多，进行了两万多人次的普查与访问 结论： 员工的工作绩效，受到他人的影响,干得快，有错？ 哦！大哥说不能多干， 得替干得
48、慢的哥们儿想想,四、群体实验。 梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。 实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。 深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。 他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。 工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高
49、，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。 这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的协作关系。,接线板接线工作室试验(19311932),大部分成员都自行限制产量 标准7312个接点 实际60006600个接点 怕标准再度提高、怕失业、保护速度慢的同伴 工人对不同的上级持不同态度 成员中存在着小派系 结论： 人们的生产效率不仅受物质、环境的影响，更重要的是受社会因素和心理因素等方面的影响,
