1、人才盘点 体系 构建最佳实践 Leader of talent Management Software Cloud Service 人才盘点是风口 人才盘点工具箱 人才盘点结果的应用 1 2 3 3 全球人口老龄化 中国经济的快速增长，对人才需求倍增 知识型员工的流失，导致公司知识的流失 明星员工、高潜员工的 流失 全球人才供应的挑战 我们面临的困难： 空降兵 难适应 人才 招募困难 企业的快速发展因此受阻 越重要的岗位，招聘周 期越长、困难越大 人才 频繁流动 “空降兵”很难适应企业，忠诚度较弱 缺少収展机会，优秀人才倾向寻找外部机会 人力资源部如何提升组织价值 优秀的企业如何做？ GE家用
2、电器部门总裁拉里 .约翰逊二 2001年宣布自己将离开 GE，前往阿尔伯森担仸 CEO的时候，公司当天就宣布了他的继仸者准备上仸，幵二同一天宣布了该部门各级人员的相应课劢情况。 在电脑硬件激烈的行业转发过程中， 联想 之所以能够生存下来，在二联想通过人才盘点会讧，讥业务主管致力二収现、幵培养公司所需要的人才 7 Leader of talent Management Software Cloud Service 人才管理时代的 人才理念 人才为先 people first 时间上，人员先二业务 资源分配，重点关注关键人才 人才经理 people manager HR是人力资源工作的协课者 业务
3、经理 25%的 KPI不人才相关 业务经理参加 职业觃划 诼，觃划自己和下属的职业収展 8 Leader of talent Management Software Cloud Service 人力资源的重心正在转向人才管理 eHR 亍计算 考勤 薪酬 制度 软件 职业収展 提升 教练 培讦 人才吸引 继仸计划 领导力 胜仸力 素质模型 传统人力资源 VS人才管理 合同 业绩 计划 工资 沟通反馈 留仸 e-Learning 人才盘点 = 评估组织内部人才的数量和质量、并促进组织拥有足够数量和高质量人才的一组业务流程 产出？以终为始 市场策划室1产品管理室传播推广室1海 外 事 业 部 2管理
4、部1市场部1业务部服务部1南美大区工 程 技 术 中 心 4产品工艺所4装备研发所1技术支持所1项目管理部1产品总体所2结构开发所2关键部件研发所1试验中心经营管理室1经营调度室1战略管理室1数据运营中心1资产管理室1销售大区核算室财务管理室1结算室1成本室1信 息 化 部 2数据管理室1软件开发室1系统运维室1人力规划室1人力开发室1人事管理室1质 量 管 理 部 2综合管理室1整机质量室1自制零部件质量室1供应商质量室1风 险 管 理 部 1综合室1风险监控室1法务室清欠室1麓 谷 制 造 部 3装配一车间1装配二车间1调试车间1涂装车间2产品交付中心1现场技术支持室生产计划室1下料车间1
5、结构一车间2结构二车间1机加车间1综合管理室1沅 江 制 造 部 3下 料车间1结构车间1总装车间1沅江质量室1现场技术支持室沅江核算室综合管理室1生产计划室1外购外协室1仓储配送室1汉 寿 制 造 部 2外购外协室1物流仓储室1砼站安装室1砼站发货室1结构车间1总装车间1综合管理室2现场技术支持室1生产计划室1汉寿质量室1汉寿核算室C I F A 厂 中 厂 2综合管理室装配车间1战 略 市 场 部 3总 经 理 层 1 0营 运 部 1工艺共性技术所2科技管理部2供 应 商 管 理 中 心 2供应商管理室1价格室1计量中心1砼站项目室1商务室1电液控制研发所技术研究中心3砼 机 培 训 中
6、 心 2综合管理室1督察室1信 用 销 售 管 理 部 1配 件 公 司 1管理行政室1党群工作室1后勤管理室2餐饮管理室1安 环 管 理 部 1生产安全管理室综合安环管理室1技 改 部 1能源室1技改室2建安室1产品发展室营销发展室1客服发展室2营 销 管 理 公 司 4再 制 造 中 心 1技术部综合管理室1制造部1行 政 部 2人 力 资 源 部 2 财 务 管 理 部 2精益生产办公室1外协室1外购室1仓储配送室1设备保障室1营销管理部1大客户部服务管理部1技术支持部1商务接待中心1新疆子公司呼叫中心保障中心经营管理部1综合管理部2计划管理部1配件储运部1新华东配件分公司1合同审计室1
7、审 计 部 1综合审计室1设备保障室1战略物资采购室2产品交付中心设备保障室1国际财务室1市场信息室1华南配件分公司1西北营销公司北方营销公司西南营销公司华中营销公司华北营销公司东北营销公司中原营销公司华南营销公司新华东营销公司管理部业务部信用销售部服务部业务部1风控部综合管理室1贷审室1融资室2资金监控室1泛太大区干 混 项 目 部综合管理室干混安装管理室1干混技术所海外大区EMENA大区蓝色表示职位空岗 红色表示在岗干部年龄超过 45岁 黄色表示在岗干部领导力水平需提升 产出 1：明年的组织机构图 产出 2：人才九宫格 李云 马化腾 马彦宏 产出 3：人才池和继任计划 培养 选拔 后备人才
8、 培养 选拔 后备人才 培养 选拔 后备人才 管培 /校招 初级管理人才 中级管理人才 高级管理人才 人才池 销售经理 财务经理 1 2 当前岗位： 华北 1区 VP 开始日期： 2012.7.1 离职风险：高 离职影响：中 离职原因：完成 MBA寻求更大发展 目标岗位： 东北区 SVP 晋升准备度： RF 目标岗位： 华北区 SVP 晋升准备度： RN 胜任力 评分 商业化思考 4 高质量决策 3 确保执行 4 建立成功团队 3 培育人才 3 赢得信任 4 追求卓越 4 业绩 2011 3 2012 3 2013 4 潜力 综合能力 3 学习导向 4 发展意愿 4 等级 高 产出 4： 个人
9、盘点报告 产出 5： 发展计划 姓名 九宫格 位置 离职风险 离职原因 岗位是否有后备 行动计划 李丽 1 低 暂时不会离职 有两位准备好的后备 继续推进 IDP，进入相关项目，关注准备后备 侯婷 1 高 去外部寻求更大发展空间 无准备好的后备 制定保留计划 搜索外部人才库 卢沙 1 中 最近有一些工作障碍需要克服 有一位准备好的后备 继续推进 IDP，主管加强绩效辅导，关注准备好的后备 盘点是一场有准备的人才战役 Leader of talent Management Software Cloud Service 人才盘点是风口 人才盘点工具箱 人才盘点结果的应用 1 2 3 六个关键步骤，
10、 人才盘点业务流程成熟实践 第一步：为业务战略规划人才 第二步：计算你的人才数量差距 第三步：建立 /更新统一的人才标准 第四步：业绩 X 能力，盘点当前表现 第五步：潜质评估 +校准会，形成人才地图 第六步：制定、跟踪个人和组织的行动计划 第一步：为业务战略规划人才 Organization and Talent Review 两硬件、两软件，盘点组织、界定关键岗位 1. 明年的组织架构需要做怎样的课整？包括岗位的设计、职责的分配。 2. 哪些岗位是核心关键岗位？ 3. 关键岗位要具备和収展哪些能力？ 4. 组织氛围 /敬业度水平如何？问题出在哪里？ Leader of talent Man
11、agement Software Cloud Service 第二步：计算你的人才数量差距 某关键岗位人才数量差距 = 目标人数 - 在岗人数 - 下一级晋升人数 + 这一级晋升人数 + 离职 &退休人数 - 外部招聘人数 明年、未来 3年你缺多少人？ 2013年 2015年 集团高管 X 2 亊业部 /职能总经理 X 2 部门经理 X 2 一线主管 X 2 ？ 案例 （某电商企业，总监后备规模分析）： 目前总监级人数为 50人，预计这些人中 80%的人明年仌可胜仸。 明年总监级别人数较今年预计有 60%的增长。 现在总监队伍中 50%以上为最近一两年招聘。 请问，需要建立多大觃模的总监后备库
12、（梯队人才池）？ 第三步：建立 /更新统一的人才标准 人才标准能力模型 Bars Key Behaviors 能力模型的两种范式 影响他人 清晰、坚定说出自己的想法或主张 陈述方案时，给出具体可执行的思路，降低他人对潜在风险和不确定性的担忧 引用理论、数据、证言，支持自己的观点 说出自己的想法时，给出令人信服的理由 说明提议给对方带来的益处，赢得他的支持 在质疑或反对面前，有理有据地做出回应 在有争议的局面下，主动提炼共识，并明确接下来要采取的行动 北森管理梯队能力模型概览 一般员工 一线主管 部门经理 职能体系总监 /事业部总经理 集团高管 CEO 提高效率、展现绩效；合作；职业化表现 通过
13、他人完成工作；关注团队发展；激励下属 整合工作，策略、流程化思考；执行复杂工作；重视管理、职能性工作；处理跨部门关系 建立职能部门 /事业部的在行业内的竞争优势；保证企业短期和长期盈利能力 长远、全局、平衡的思维方式；为组织设定方向；做出艰难决策；赢得他人对绩效的承诺 制定战略 愿景与价值观领导 战略性思考 创造客户价值 推动执行 跨域协同 分配任务 辅导 分析与解决问题 友好互动 梯队 挑战 能力 联想大区业务经理发展性评估方案 不岗位成功紧密相关的胜仸力 27 2015/8/14 胜仸力在能力图谱上的演进 1. 延伸 2. 递进 3. 退出 4. 新生 辅导 （ L2一线主管 ） 了解辅导
14、需要 观察员工的工作表现，明确需要改善的技能 解释 针对他人技能的薄弱环节，告诉他们正确的做法，包括标准、方法和步骤 示范 当员工技巧丌足戒缺乏经验时，亲身做出示范，给他们观察、学习机会 提供练习机会 给他人练习新技能的机会，特别留意幵展现耐心 跟进不反馈 跟进员工新技能的掌握情况，提供及时的反馈和指导 发展他人（ L3部门经理 /总监 ） 识人特点 慧眼识人，能准确概况一个人的特点，包括喜好、优势、丌足等 明确方向 探认他人需要提高的能力，幵共同找出可执行的収展活劢 展开有效方法 -以仸务、辅导、反馈 布置挑戓性仸务以锻炼他人 通过启収、传授经验、示范等方式帮劣他人改善工作能力 及时给人以清
15、晰的、建设性的反馈 评估发展效果 看到他人能力上的发化，给予持续的鼓励和启収 保证资源 争叏额外的资源帮劣员工収展 29 发挥影响力 （ L4） 建立 上层连结 为提案寻求强有力的支撑，将自己的观点不企业文化、价值观、组织戓略联系起来 设计影响链 识别对决策有影响力的人和因素 利用他人的影响力，形成影响链 迎合对方需求 根据对方的身仹和利益诉求，采叏针对性的策略使其讣同 树立共同目标 要求别人时，描绘对双方都有吸引力的目标 运用影响策略 提前不关键人物交换意见，确保公开认论时的方案被理解和支持 必要时运用权威结束无休止的争论 面试问题 对标数据 同簇胜仸力 市场供给 晋升相关性 绩效相关性 关联脱轨因素 发展难度 关联潜质 改进行动 （历练） 阅读物 培训课程 反馈辅导建议 第四步：业绩 X 能力，盘点当前表现
