1、管理思维模式,学习管理思维的重要性,增强理论修养,形成思维习惯,提升辅导团队的能力,提高工作效率,PDCA循环工作方法,PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型。，最早由休哈特于1930年构想，后来被美国质量管理专家 戴明 博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程 。戴明环,P,D,C,A,P (plan) 计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定,D (Do) 执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。,C (check) 检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，
2、找出问题。,A (act)修正，对检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。,以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。,PDCA循环不仅在质量管理体系中运用，也适用于一切循序渐进的管理工作,p,d,c,a,p,d,c,a,p,d,c,a,p,d,c,a,PDCA（持续循环）,现状,目标,4个阶段，8个步骤,检查,执行,总结经验,找问题,找原因,找要因,订计划,找出 新问题,现代观念,P（Planning）计
3、划职能包括三小部分：目标（goal）、实施计划（plan）、收支预算（budget）。D（design)设计方案和布局。C（4C)4C管理：Check（检查）、Communicate（沟通）、Clean （清理）、Control（控制）。A（2A)Act（执行，对总结检查的结果进行处理）、Aim（按照目标要求行事，如改善、提高）。,PLAN 1. 分析现状，找出存在的问题1.1 确认问题1.2 收集和组织数据1.3 设定目标和测量方法 2. 分析产生问题的各种原因或影响因素 3. 找出影响问题的主要因素 4. 制定措施，提出行动计划4.1 寻找可能的解决方法4.2 测试并选择 4.3 提出行动
4、计划和相应的资源,DO 5. 实施行动计划,CHECK 6. 评估结果（分析数据）,ACT 7. 标准化和进一步推广 8. 在下一个改进机会中重新使用PDCA循环,应用阶段,1、计划阶段。要通过市场调查、用户访问等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。包括现状调查、分析、确定要因、制定计划。 2、设计和执行阶段。实施上一阶段所规定的内容。根据质量标准进行产品设计、试制、试验及计划执行前的人员培训。 3、检查阶段。主要是在计划执行过程之中或执行之后，检查执行情况，看是否符合计划的预期结果效果。 4、处理阶段。主要是根据检查结果，采取相应的措施。巩固成绩，把成功的经验尽可
5、能纳入标准，进行标准化，遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决。即巩固措施和下一步的打算。,P阶段,1、择课题、分析现状、找出问题。 强调的是对现状的把握和发现问题的意识、能力，发现问题是解决问题的第一步，是分析问题的条件。 2、定目标，分析产生问题的原因。 找准问题后分析产生问题的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致问题产生的所有原因统统找出来。 制订目标时可以使用关联图、因果图来系统化的揭示各种可能之间的联系，同时使用甘特图来制定计划时间表，从而可以确定研究进度并进行有效的控制。 3、出各种方案并确定最佳方案，区分主因和次因是最有效解决问题的关键。 、制定对策、制定
6、计划。 有了好的方案，其中的细节也不能忽视，计划的内容如何完成好，需要将方案步骤具体化，逐一制定对策，明确回答出方案中的“5W1H”即：为什么制定该措施（Why)、达到什么目标（What)、在何处执行（Where)、由谁负责完成（Who)、什么时间完成（When)、如何完成（How)。,D阶段,即按照预定的计划、标准，根据已知的内外部信息，设计出具体的行动方法、方案，进行布局。再根据设计方案和布局，进行具体操作，努力实现预期目标的过程。在这一阶段除了按计划和方案实施外，还必须要对过程进行测量，确保工作能够按计划进度实施。同时建立起数据采集，收集起过程的原始记录和数据等项目文档。,C阶段,即确认
7、实施方案是否达到了目标。 1、效果检查，检查验证、评估效果； 2、“下属只做你检查的工作，不做你希望的工作“ 3、方案是否有效、目标是否完成，需要进行效果检查后才能得出结论。将采取的对策进行确认后，对采集到的证据进行总结分析，把完成情况同目标值进行比较，看是否达到了预定的目标。如果没有出现预期的结果时，应该确认是否严格按照计划实施对策，如果是，就意味着对策失败，那就要重新进行最佳方案的确定。,A阶段,1、标准化，固定成绩；标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。 对已
8、被证明的有成效的措施，要进行标准化，制定成工作标准，以便以后的执行和推广。 2、问题总结，处理遗留问题。所有问题不可能在一个PDCA循环中全部解决，遗留的问题会自动转进下一个PDCA循环，如此，周而复始，螺旋上升。,缺点,随着更多项目管理中应用PDCA，在运用的过程中发现了很多问题，因为PDCA中不含有人的创造性的内容。他只是让人如何完善现有工作，所以这导致惯性思维的产生，习惯了PDCA的人很容易按流程工作。,4Y管理模式,4Y即Y1计划到位、Y2责任到位、Y3检查到位、Y4激励到位。,YES plan,YES duty,YES check,YES drive,好的结果来自于充分的事前准备和有
9、效的协同配合,计划的完成需要行动的支撑，责任到人才会有真正的行动，中国成长型企业普遍存在指令不清，责任不明的状况，所以责任到位,人们不会做你期望的，只会做你监督和检查的，检查到位,有反馈必有激励，好报才会有好人，所以激励到位,结果,鱼骨分析法,鱼骨分析法，又名因果分析法，是一种发现问题“根本原因”的分析方法，现代工商管理教育如MBA、EMBA等将其划分为问题型、原因型及对策型鱼骨分析等几类先进技术分析。,问题的特性总是受到一些因素的影响，通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，因其形状如鱼骨，所以叫鱼骨图。,头脑风暴,头脑风暴法（Brain S
10、tormingBS）：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。,BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。,鱼骨图的用法,1、鱼骨图是一种非定量的工具，可以帮助我们找出引起问题的潜在的根本原因； 2、他使我们问自己：问题为什么会发生？使项目小组聚焦于问题的原因，而不是问题的症状； 3、能集中于问题的实质性内容，而不是问题的历史或不同的个人观点； 4、以团队努力，聚焦并攻克复杂难题； 5、辨识导致问题的所有原因，并从中找出根本原因； 6、分析导致问题的各种原因之间的相互关系； 7、采取补救措施，正确行动。,鱼骨图的基本机构,A、填写鱼头（按
11、为什么不好的方式描述），画出主骨； B、画出大骨，填写大要因； C、画出中骨、小骨，填写中小要因； D、用特殊符号标识重要因素； 要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。,鱼头（问题） 大骨（主骨） 重要因素 小骨 孙骨 曾孙骨 关联事项（名称、日期、制图人）,6M,6M,Manpower,Machinery,Materials,Methods,Measurement,Mother-nature,鱼骨图的类型,A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系）；,B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么”来写）；,C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特
12、性值通常以“如何提高/改善”来写）。,鱼骨图要点总结（一）,分析结构：,A、针对问题点，选择层别方法（如人机料法环测等）； B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）； C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系； D、分析选取重要因素； E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。,鱼骨图要点总结（二）,a、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定； b、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如不良）； c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全
13、掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析； d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策； e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。）； f、 选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最未端原因。,分析要点,使用步骤编辑,(1)查找要解决的问题； (2)把问题写在鱼骨的头上； (3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题； (4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出； (5)根据不同问题征求大家的意见，
14、总结出正确的原因； (6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题； (7)针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）； (8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。2,案例（一）,员工流失率,案例（二）,案例：快速扩大销售规模（颜色分区）,5W1H,5W+1H：是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因Why）、对象（何事What）、地点（何地Where）、时间（何时When）、人员（何人Who）、方法（何法How）等六个方面提出问题进行思考。,内容解释,1、对象 （What）什么事情,2、场所 （Where）什
15、么地点 生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择工作场所应该考虑的。,3、时间和程序 （When）什么时候 例如这个工序或者零部件是在什么时候干的？为什么要在这个时候干？能不能在其他时候干？把后工序提到前面行不行？到底应该在什么时间干？,4、人员 （Who）责任人 这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？有时候换一个人，整个生产就有起色了。,5、为什么（Why）原因 为什么采用这个技术参数？为什么不能有变动？为什么不能使用？为什么变成红色？为什么要做成这个形状？为什么采用机器代替人力？为什么非做不可？,
16、6、方式 （How）如何 手段也就是工艺方法，例如，我们是怎样干的？为什么用这种方法来干？有没有别的方法可以干？到底应该怎么干？有时候方法一改，全局就会改变。,应用范围,企业经营,技术发明,问题解决,改进工作,一个完成接受任务的过程,仔细听讲,记录重点,静思5W1H,复述任务,确认5W1H,答疑解惑,保证完成,接受完毕,8D模型,8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8D Problem Solving）是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。,此方法以团队
17、运作导向以事实为基础，避免个人主见之介入，使问题之解决能更具条理。,面对问题应群策群力，互相帮助、相互提拔、如此才能彻底解决问题。,8D在企业中的好处,何时启动8D,重复发生，一直没有解决的问题,比较重大的制程品质问题,客户要求回复的品质投诉,何时采用8D,8D步骤,问题初步了解,建立小组,问题描述,最有 可能的原因 是否是根本 原因?,确定可能原因,选择最可能原因,确定根本原因,预防再发对策,效果确认及标准化,恭贺小组,长期对策,1,2,3,4,5,6,7,8,临时对策,NO,YES,0,原因分析,D0问题初步了解,问题初步了解（立项和准备工作）鉴定是否有进行8D 的必要； 立项和确定主题；
18、 收集资料。,此过程尽量获取内部和外部的问题信息、数据、进行初步的分析和方案策划。,D1建立小组,建立一个小组来解决问题和执行纠正计划，小组成员应具有过程和/或产品知识、分配的时间、权威和需要的技能。,小组的领导： 谁来推动？,建立小组需要考虑的要素：,小组的资源： 谁提供支持？,小组的成员： 合作及分工？,人员的数量： 多少为宜？,选择小组成员的准则,按需要调整团队成员,小组成员的人数控制在4到10个之间,选择具有相应技能、知识、资源、权力等的人作为团队成员,各类成员之间职责、任务合理搭配,D2问题描述,什么是问题？,期望,期望 目标,现实,问题,问题描述方法：5W/2H,D3临时对策,定义
19、、验证和执行临时控制行动，保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。,确定并执行应先采取的临时措施，以遏制外界/内部客户问题的扩大。,临时措施,消除问题及后果,只能治标 (可能再发),长期措施,消除问题原因,可以治本 (不会再发),临时措施与长期措施的区别,D4原因分析,需要考虑的问题：,1.列可能原因时要周全。,2. 原因和结果要有论证，说得通。,3.原因一定是根本原因，而非表面原因。,从流程分析 （流程图）,各个可疑原因排查 对现场人机料环法 测进行观察测量， 有历史数据的对数据 进行初步分析,质量问题5M1E分析 （鱼翅图分析）,进一步明确问题 （不良解析）,关键原因确认 统计分
20、析 DOE验证 机理分析,团队协作： 列出所有可能的疑点,深入明确问题,疑点验证,关键原因-是否为根本原因 5-WHY分析,D5长期对策,选取最佳的的长期对策来解决根本原因。同时也选取 最佳的长期对策来控制根本原因的影响。,需要考虑的问题：,3.措施尽量具体化。,2.必要时对已经明确的措施进行验证。,1. 一定是针对根本原因来制定措施，一个原因可能有几条措施。,D6预防再发对策,计划和执行选取的预防再发对策。去除临时行动。,需要考虑的问题：,3.验证预防再发对策有效后，可以停止临时措施。,2.待步入生产阶段，应即监视纠正措施之长期效果，并于必要时采行补救措施。,1.确定并执行预防再发对策，并应
21、注意持续实施监控，以确定根因已经消除。,D7效果确认及标准化,验证预防再发对策并监控长期的效果。 水平展开，以防同一问题及类似问题再度发生。将相关对策形成书面文件（管理制度、程序文件、作业指导书、表单、技术文件、工程图纸等）。,数据点多按日期来建议走势图，数据点少可用上面的柱状图,数据来源： 时 间：,效果确认,关键点一 ：改善前后对比，数量及比例。,关键点二： 结果收集的数据来源要说明。,实事求是，以事实和数据为依据，对数据用统计工具处理后得出相应的结论，不应未做对比分析即判定效果。,标准化,标准化是把企业所积累的技术、经验，通过文件的方式进行规范。,标准化的目的：,技术储备、 提高效率、
22、防止再发、 教育训练。,D8恭贺小组,恭贺小组的每一成员，问题解决完成，对小组成员的努力予以肯定。,营销漏斗模型,全称为“搜索营销效果转化漏斗“，漏斗的五层对应了企业搜索营销的各个环节，反映了从展现、点击、访问、咨询，直到生成订单过程中的客户数量及流失。从最大的展现量到最小的订单量，这个一层层缩小的过程表示不断有客户因为各种原因离开，对企业失去兴趣或放弃购买。,营销漏斗模型指的是营销过程中，将非用户（也叫潜在客户）逐步变为用户（也叫客户）的转化量化模型。营销漏斗的关键要素包括：营销的环节，相邻环节的转化率。 营销漏斗模型的价值在于其量化了营销过程各个环节的效率，帮助我们找到薄弱环节。 营销漏斗
23、模型不是固定的，但其最终结果一般是相同的，就是达到用户购买或消费的目的。 营销漏斗模型重点在于量化，互联网营销的漏斗模型构建较为容易，其他类型营销的漏斗模型构建往往要通过定量调研的方式实现。,漏斗模型,目标客户,有效客户,入围客户,意向客户,接近赢单客户,赢单客户,10%,25%,50%,75%,90%,100%,一、控制过程比控制结果更重要 最基本的要求是控制到“每个营销人员每天的每件事” 将营销人员的过程管理发挥到极致的企业是海尔集团，他们对营销人员控制称为“三E管理”，每个营销人员（Everyone）每一天Everyday）的每一件事（Everything）。,四大原则：,二、该说的要说
24、到，说到的要做到，做到的要见到 “该说的要说到” 营销管理必须制度化、规范化、程序化，对营销管理的对象、管理内容、管理程序都必须以文件和制度的形式予以规范，避免营销管理过程的随意性，实行“法治”而不是“人治”。 “说到的要做到” 这句话容易理解，但是执行难， 只要是制度规定的内容必须要不折不扣执行，没有如何借口。 “做到的要见到 ” “没有记录就没有发生” ！,三、预防性的事前管理重于问题性的事后管理 这里要强调走动管理，只有走动起来才能发现问题！只有到销售一线才能发现问题，解决问题！ 一日之计在于昨天晚上。,四、标准化 标准是可以模仿、可以复制、复制最关键的就是标准 。 避免很多，靠感觉、搞经验、悟性、灵感和个人的随机应变签单的人。 我们一定要靠标准（方法），才可以提高团队的效率！,漏斗的运用,营销 销售 部门管理 项目立项管理 ,END,
