1、克里斯坦森的颠覆性创新理论颠覆性创新理论克里斯坦森的颠覆性创新理论(Clayton 克里斯坦森的颠覆性创新理论概述颠覆性创新理论是由 Innosight 公司的 创始人，哈佛大学商学院的商业管理教授，创新大师克莱顿克里斯坦森(Clayton Christensen)Christensen 在哈佛所做的研究工作而总结提出的理论。什么是颠覆性创新（释义）Clayton Christensen 的颠覆性创新理论旨在描述新技术（革命性变革）对公司存在的影响。 1997 年，Clayton Christensen 在创新者的困境：当新技术使大公司破产（The Innovators Dilemma：Whe
2、n New Technologies Cause Great Firms to Fail）一书中， 首次提出了“颠 覆性技术（Disruptive Technologies）”一词。他说，反复的事实让我们看到，那些由于新的消费供给范式的出现而“亡” 的公司企 业，本应该对颠 覆性技术有所预见，但去无动于衷，直至为时已晚。只专注于他们认为该做的事情，如服务于最有利可图的顾客，聚焦边际利润最诱人的产品项目，那些大公司的领导者一直在走一条持续创新的道路，而恰是这一经营路线，为颠覆性新技术埋葬他们敞开了大门。这一悲剧之所以发生，是因为现有公司资源配置流程的设计总是以可持续创新、实现利润最大化为导向的，
3、这一设计思想最为关注的是现有顾客以及被证明了的市场面。 然而，一旦颠覆性创新出现（它是市场上现有产品更为便宜、更为方便的替代品，它直接锁定低端消费者或者产生全然一新的消费群体），现有企业便立马瘫痪。为此，他们采取的应对措施往往是转向高端市场，而不是积极防御这些新技术、固守低端市场，然而，颠覆性创新不断发展进步，一步步蚕食传统企业的市场份额，最终取代传统产品的统治地位。破坏性创新的特征早期的破坏性技术被界定为典型的更简单、更便宜、比现有技术更可信赖和更方便的技术， “简单、方便、便宜” 被视为破坏性技术初始形成阶段的特征(Christensen，1997)。同时，破坏被理解为一个相对性术语，对一
4、个行业具有破坏性的创意可能对另一个行业是维持性的(克里斯坦森等，2004)。通过向最好的顾客销售更好的产品从而帮助在位企业获取高额利润的创新是维持性创新而非破坏性的。维持性创新不仅包含微小的、渐进的工艺改进而且也包括在原有性能轨迹上的跳跃性改进。与维持性创新相比，破坏性创新所针对的目标顾客往往对在位企业而言毫无吸引力。尽管破坏性创新往往只是对已知技术的简单的改进和调整，但是在这场游戏中，新的进入者几乎总是击败在位者，因为在位公司缺乏动力去争取胜利。克里斯坦森等(2004) 从目标产品或服 务的性能、目标顾客或市场应用、对要求的商业模式的影响这三个维度研究了维持性创新、低端市场的破坏性创新和新市
5、场的破坏性创新三者之间的区别。他还分析了新市场的破坏性创新和来自低端市场的对现行商业模式进行破坏的创新所必须具备的特征 (Christensen eta1，2002)。其中新市场的破坏性创新必须具备：(1)创新所针对的目标顾客是否过去由于缺乏金钱和技术而无法自己完成相应的工作。许多最成功的破坏性增长业务是提供给人们直接的产品和服务，而这些产品和服务在主流市场上既昂贵又复杂。(2)创新所针对的是否是那些喜欢简单产品的顾客。破坏性产品必须是技术上简单易懂，以那些乐于使用简单产品的顾客为目标。在位公司的资源分配程序往往要求对创新机会的大小和可能性进行量化，这样潜在的破坏性创新就被强行纳入到显而易见的
6、、可测度的、现存的市场应用中去了，这实际上将破坏性创新放置到现存市场上与维持性创新相抗衡。在现存市场上破坏性创新不仅花费巨大，而且通常会导致失败。(3)创新能否帮助顾客更简单更有效地完成他们正努力试图完成的工作。来自低端市场的商业模式破坏性创新必须具备两个特点：(1)现有的产品是否超越到足够好的程度。(2)能否创造出不同的商业模式。破坏性创新的商业模式由利润很低而净资产很高的成本结构、运作过程和分销系统构成。比如，WalMaa 和 K mart 对传统的百货店就是低成本商业模式的破坏。还有日本的汽车进入北美市场也是这一方式，这一方式并没有创造出新的市场。PThomond and FLettic
7、e(2002)则认为一项创新要具有破坏性必须具备五个特征：(1)它的成功发端于满足新出现的或利基市场上过去所无法满足的需求。(2)它的绩效特征极大地取决于利基市场的顾客，但开始并未被主流市场所接受。主流市场的顾客以及竞争者看中不同的绩效特征，因此将破坏性创新视为不够水准。(3)利基市场使得在产品、服务和商业模式卜的投资绩效不断提高，并创造出或进入新的利基市场，扩大顾客的数量。(4)随着产品、服务和商业模式知名度的增加，迫使并影响主流市场对破坏性创新价值的理解发生变化。(5) 主流市场对破坏性创新价值理解的变化成为催化剂，它使破坏性创新破坏并取代现有的主流产品、服务或商业模式。类似地，JW Ke
8、nagy(2001)也提出了破坏性创新所必须具备的五个特点：(1)技术简单，较差的初始功能。(2)从根本上讲，它是简单的、低成本的商业模式，发端于被忽略或对市场领导者没有太大金融吸引力的市场层面。(3)其所扎根的市场上，制度和规则的障碍很小。(4)当逐步的改进将破坏性创新推向老顾客时，顾客无需改变他们的工作方式。 (5)这一创新最终允许更多易受影响的、适当的、具有熟练技能的人们去从事以前必须集中由代价昂贵的专家来完成的工作，而无需进行或多或少的交易。上述学者对破坏性创新的理解都紧扣创新与市场的关系这一要点，总结上述观点我们不难归纳破坏性创新的几个特征。(1)非竞 争性。所 谓非竞争性是指破坏性
9、 创新(无论是新市场的破坏还是低端市场的破坏)并不是与现有主流市场竞争者争夺用户，而是通过满足新的现有主流产品的“非消费者”来求得生存与发展。当破坏性技术发展到一定程度，新产品的性能提高就会吸引现有主流市场的顾客。这种破坏性创新不会侵犯现有主流市场，而是使顾客脱离这个主流市场，进入新的市场。(2)初始 阶段的低端性。破坏性 创新与 维持性创新立足的市场基础大不相同，一般而言破坏性创新据以立足的是低端市场，而维持性创新占据的往往是高端市场。这一点反映 Ir破坏性创新的本质，它是由破坏性创新的概念所决定的，如果破坏性创新一开始就立足于现有的主流市场，那么这种创新就变成了维持性的了，即维持现有市场在
10、位者的创新。也正因为其低端性，才使得它被现有主流市场的竞争者所忽略，采用破坏性创新的新进入者才能够避开现有高端市场的激烈竞争，从而成长壮大。(3)简便性。 简便使得使用者 变得更 为广泛，并使产品的价格更加低廉，从而让更多的人能够用得起，这为破坏性创新的发展提供了良好的市场条件，不至于过早地夭折。同时，简便也使得现有主流市场的竞争者对破坏性创新不屑一顾。另外，简便性也为创新的市场扩散提供了良好的条件，操作如果过于复杂将不利于创新在产业中的扩散。这一特点实际上指出了破坏性创新的生存和发展的市场基础。(4)顾客价 值导向性。破坏性 创新要能 够帮助顾客更好地完成工作。这表明了破坏性创新的价值所在，
11、即帮助顾客创造价值，以顾客价值为导向。缺少这一点，破坏性创新就失去了存在的价值。创新类型公司在寻求新的增长业务时，往往有两种选择。 一种选择是，通过持续创新（Sustaining Innovation），从市场领导者手中抢夺现有市场。 另一种选择是，通过 Disruptive Innovation 颠覆性创新或者开辟新的市场，或者扎根于那些现有产品的最差顾客群。颠覆性创新又有两个类型。 第一个类型是通过锁定现有产品没有服务到的顾客群体从而产生新的市场。 第二种类型是竞争现有产品市场上的低端消费者。颠覆性创新法的运用（应用）各行各业、各种企业 因为它们都会被科技创新/ 变革所影响。颠覆性创新的步
12、骤（流程）* 根据颠覆性创新模型，当现有市场顾客的需求表现不断提高时，为满足这一需求的技术范式表现也随之提高。通常，技术范式表现与顾客需求表现的提高过程是两个不同的轨线（参见上图）。当两条轨线的倾斜程度不一致、技术范式轨线超过了顾客需求轨线的时候，就意味着原本活跃于非主流次级市场上新技术要开始向其他顾客群落迁徙了。这就为变革者们提供了手段去满足新的顾客，这些顾客在过去可一直没有把他们的供给放在眼里，认为他们的产品、服务是非主流的、不符标准的。同时，在现有市场上，他们的产品表现也被认为比传统技术范式的供给更有价值、与顾客需求更直接相关。* 颠覆性创新与大众普及化（Commodilization）
13、携手并进 如果一个公司将其产品性能表现提升到超过顾客需求表现的程度，并使得顾客不得不为超标性能额外付出，那么这些在创新变革上做过了头的公司，也是不可能赢得市场的。 其结果要么是颠覆性创新产品抢走市场，要么就是被大众普及化产品压榨利润。当某一行业遭受颠覆性创新浪潮的冲击时，价值链上产生利润的环节随着时间变化也在迁徙。当一切发生时，如果某一公司能够将自己定位于价值链上原本表现不佳的环节，它必然将实现盈利。颠覆性创新的局限（缺点）颠覆性创新要求一个截然分开、另起炉灶的战略流程。 这一流程既不能是计划好的，也不能专注于对现有问题的提高改进，它必须是突然发生的，并专注于那些意料不到的机会、问题与成功可能。 尽管产品、服务的创新设计不以满足当前消费者的当前消费需求为目标，但消费者的潜在需求确实应该考虑进来。 但是，了解人们的真实需求远非易事。 基于颠覆性创新面向新市场、面向低端现有市场的属性，它不可能很快实现大幅盈利。 不幸的是，风险投资人现在是越来越急不可待地要看到利润。 颠覆性创新的假定（条件）公司冒险做出决定，有意忽略那些对现有顾客需求没有帮助的技术。当两条表现轨线相接时，这种公司注定要灭亡。
