1、总体要求 不管维持原状、收缩，或扩张，企业都需在业务上作 战略性调整。本章重点要求分析企业如何根据内外环 境条件的变化，来选择相应的业务发展战略，以及在 选择相应战略时应考虑具备的条件。,第五章 战略布局公司战略选择,具体目标业务展开途径选择纵向整合拓展战略横向多元发展战略业务组合重构战略,业务展开途径选择,业 务 范 围,业 务 组 合,合并或收购,并购、自创、联盟？,业务展开途径选择,问题：并购、自创和联盟各自条件？,第五章 战略布局公司战略选择,企业发展战略(企业增长战略）： 产品市场战略（包括多元化经营战略） 企业一体化战略（企业整合战略） 企业并购战略 战略联盟合作竞争 企业国际化经
2、营战略跨国经营战略 稳定发展战略 防御或紧缩战略,一.产品市场战略,22产品市场战略矩阵,一.产品市场战略,33产品市场战略矩阵,密集成长战略之市场渗透战略,市场渗透战略(market penetration strategy)是一种立足于现有产品，充分开发其市场潜力的企业发展战略，又称为企业最基本的发展战略。由于市场渗透战略是由现有产品和现有市场组合而形成的，所以企业战略管理人员应当有系统地考虑市场、产品及营销组合的策略,以达到促进市场渗透的目的。,密集成长战略之产品开发战略,产品开发战略(Strategy of Products Development/Products Developme
3、nt Strategy)是指在现有市场上通过改良现有产品或开发新产品来扩大销售量的战略。即对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的种类，以扩大市场占有率和增加销售额的企业发展战略。,密集成长战略之市场开发战略,市场开发战略/市场发展战略（Strategy of Developing Market/Defined marketing strategy）是由现有产品和新市场组合而产生的战略。它是发展现有产品的新顾客群或新的地域市场，从而扩大产品销售量的战略.,二.多元化经营战略 (Diversification Strategy),多元化经营战略的含义 多元化经营战略的基本类型 多元化经营战
4、略的的动机 多元化战略的战略利益和战略成本,（一）多元化经营战略的含义,多元化经营也称多样化、多角化经营。安索夫20世纪50年代提出。一般而言，多元化经营战略是指： 一个企业同时在两个或两个以上的行业中进行经营，主要指同时向不同的行业市场提供产品和服务。（假设了行业和市场的边界是既定的，也就是说人们可以容易区分不同的行业和市场） 一个企业同时参与各种不同业务（如不同的产品、不同的服务） 企业通过内部专业发展或外部收购而进入新的经营领域，其中经营方式会引起组织结构体系及其他管理流程的变化。,（二）多元化经营的基本类型,相关（关联型）多元化(related constrained diversif
5、ication stratege)与非相关（非关联型）多元化是多元化(related diversification stratege)经营战略的两大基本类型。相关多元化可以分为诸如： 技术相关产品（业务）多元化 市场相关产品（业务）多元化 技术市场相关产品（业务）多元化 非相关多元化,（二）多元化经营的基本类型,1.相关多元化战略：是指公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司带来战略机会的不同经营业务之间。或：是指企业借助建立或延伸现有的资源、能力与核心竞争力，以追求战略上的竞争性，因此关联型多元化主要是发挥范围经济的效益。,（二）多元
6、化经营的基本类型,1.相关多元化战略：是指公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司带来战略机会的不同经营业务之间。2.非相关多元化战略：是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。或是指企业各项经营业务的价值链活动之间没有共同的相似点或互补性。,技术相关产品（业务）多元化：采用这一战略的条件，一是企业不同产品（业务）之间在研究开发、原材料、生产技术、生产设备及工艺等方面有较强的技术关联性。即要求企业的主导技术具有较强的辐射性、扩散性，以实现技术资源共享，获得技术上的协同效应。二是企业在其主导技术
7、上，有较强的技术优势，以保证有一定的竞争优势。三是技术相关产品（业务）所进入的新的领域进入障碍相对较低。,（1）相关多元化战略的方式,（1）相关多元化战略的方式,市场相关产品（业务）多元化：采用这一战略的条件：一是利用不同产品在诸如销售渠道、销售对象、促销方法、企业形象及知名度等方面的较强的市场关联性，以获得市场营销方面的协同作用。二是企业在一定的目标市场范围内，有较强的市场优势、企业知名度。技术市场相关产品（业务）多元化：其技术相关产品群和市场相关产品群的销售额超过企业销售总额的70%。,（2）相关多元化与范围经济相关多元化战略的理论依据,公司开展相关多样化战略进入技术、生产、职能活动或销售
8、渠道能够共享的经营领域，可以实现范围经济所带来的益处而使成本降低。 所谓范围经济，是指当两种或更多的经营业务在一个公司的集中管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作所发生的成本更低的经济现象。相关多元化战略中的范围经济：,（2）相关多元化与范围经济相关多元化战略的理论依据,技术的匹配性。当存在分享共同的技术，探求与某种特殊技术相关的最大的经营机遇或者可以将技术秘诀从一种业务转移到另一种业务的潜力时，在不同的业务经营间存在技术匹配。 运营的匹配性。当不同的业务间在获得原材料、研究与开发活动、改善生产过程、元件的生产、成品装配或实施行政支持功能方面有合并活动或转移技术和生产能力的机会时，就存在运
9、营匹配。,（2）相关多元化与范围经济相关多元化战略的理论依据,与销售和顾客相关的匹配性。当不同业务经营的价值链活动高度交迭，以至它们的产品有着相同的顾客，通过共同的中间商和零售商销售，或者以相似的方式进行营销和促销时，这些业务间就存在与市场相关的匹配。管理的匹配性。当不同业务在公司级的行政管理或运营问题的类型方面具有可比性，因此可将在一种业务经营中的管理方法转移到另一业务经营中时，就存在管理的匹配。,（2）相关多元化与范围经济相关多元化战略的理论依据,相关多元化带来的竞争优势的机会：（1）将专有技能、关键技能或技术由一种经营业务转移到另一种经营业务中；（2）将不同经营业务的相关活动合并在一起运
10、营，降低成本；（3）在新的经营业务中借用公司品牌的信誉；（4）以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。,（2）非相关多元化,非相关多元化的含义：企业各项经营业务的价值链活动之间没有共同的相似点或互补性。是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。采用非相关多元化战略的原因：一是企业规模庞大，经济实力雄厚，核心竞争力突出。可考虑采用非相关多元化，即促使采取非相关多样化战略的内部原因主要是企业存在潜力资源，如有较强的开发能力、销售能力、生产能力等，使得它有开拓新领域的实力。,采用非相关多样化战略的原因,二是非相关行业有很大的吸引力，包括
11、能获得较丰厚的投资回报率和利润，有着重大的增长潜力三是非相关行业的进入障碍或退出障碍比较低四是企业现有主导产业发展前景不太乐观，且主导产业的技术、市场辐射、扩散能力较弱，难以实施相关多元化，即企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋向时，企业就可以考虑进入新领域开展多种经营。,采用非相关多样化战略的原因,五是所处产业集中程度高，企业间互相依赖性强，竞争激烈。企业想要追求较高的增长率和收益率，只有进入本产业以外的新市场，开展多点竞争，才可能出现有利的局面，缓解单一竞争压力六是外部因素的多变性和不确定性迫使企业不仅要考虑眼前收益性，更要注意长期收益的稳定性。这就要求企业采取非相关多样化战略
12、，使企业处于求变和应变状态之中。,（2）非相关多样化战略的利弊分析,非相关多样化战略的优点公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险，追求收益的稳定性。当多个部门(行业)单位在一个公司内经营时，它们可充分利用公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源，产生协同效应，从协同中获益。可对公司内的各个经营单位进行平衡。在某些经营单位处于发展或暂时困难之时，公司可从其它经营单位获得财力上的支持。公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力和灵活性。,（2）非相关多样化战略的利弊分析,非相关多样化战略的劣势非相关多样化战略最主要的弱点是带来企业规模的膨胀，以及由此带来
13、管理上的复杂化。如果公司管理者对新扩充的管理业务一点也不熟悉的话，则后果更糟。另外，实施非相关多样化战略需要大量的投资，因此要求公司具备较强的资金筹措能力。,（3）非相关多元化战略的理论依据“收益递减规律”,MBC（边际管理成本）MVC（边际附加值）D1 D0 D2 多样化程度图 5-4 企业业务扩展的边际效应,（3）非相关多元化战略的理论依据“收益递减规律”,费用 MBC1MBC2MVCD1 D2多样化程度图 5-5 管理创新的效应,（三）多元化战略的动因外部环境动因,（1）市场势力理论 （2）范围经济效益理论 （3）规避行业萎缩理论 （4）税收优势论 （5）政府反垄断措施影响,（三）多元化
14、战略的动因内部因素动因,（1）资源理论 （2）降低风险理论 （3）降低交易成本论 （4）目标差距论 （5）代理理论,（四）多元化经营战略的战略利益,多元化经营战略的核心是资源共享和风险分散。（1）协同效应（1+12），即不同业务之间具有内在联系，存在着资源共享性，互相起促进作用。多元化经营的协同效应表现在：管理的协同效应、市场营销上的协同效应、生产协同效应、技术协同效应。,（四）多元化经营战略的战略利益,（2）风险分散效应。多元化经营战略并不一定能够提高企业利润，但可以减少企业利润的波动。 （3）增强市场力量 （4）内部优势效应 （5）有利于企业的继续成长。,（五）多元化经营战略的战略成本,1
15、.管理冲突和管理成本提高。多元化经营使企业的管理与协调工作就大大复杂化，而且企业在不同业务领域的同时经营往往会造成管理理念上的冲突，使管理效率大大降低，管理成本上升。2.新业务领域的进入障碍。3.分散企业资源。,三.企业一体化战略企业整合战略,“一体化”意指：将若干独立的部分加在一起或者结合在一起成为一个整体。一体化战略：是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物流方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。它往往是在企业实行密集型发展战略的基础上产生的。,制造商,（一）一体化战略的基本形式,1纵向一体化战略（垂直一体化战略）是指将生产与原材料供应或生产与产品销售联结在一起，在两
16、个可能的方向上扩展现有经营业务的发展战略形式。战略目标：巩固企业的市场地位，提高企业竞争能力，增强企业实力。（1）后向一体化。是指生产企业与供应企业之间的联合，目的是为了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对原材料的控制。（2）前向一体化。是指生产企业与用户企业之间的联合，目的是为了促进和控制市场的需求。,1纵向一体化战略（垂直一体化战略）,实现方式其一，通过企业内部壮大而进入新的经营领域；其二，与其它经营领域的企业实现契约式联合；其三，合并其它经营领域的企业。,纵向一体化的利弊分析,纵向一体化的优点：（1）前向一体化可以使企业能够控制销售和分配渠道，有助于实现产品的差异化，提高产
17、品的附加价值，更好地掌握市场信息；（2）当企业产品或服务的经销商具有很大毛利时，通过前向一体化战略，企业可增加自己的利润；（3）后向一体化可使企业能对所用原材料等的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权，即有助于加强对有限资源的控制；（4）当企业的原材料供应商能获得较大利润时，通过后向一体化企业可将成本转化为利润；,纵向一体化的利弊分析,（5）采用纵向一体化战略，通过建立大范围的市场营销网络或建造大型生产基地实现规模经济； （6）采用纵向一体化战略可扩大企业在特定市场或行业中的规模或势力，从而达到某种程度的垄断控制； （7）纵向一体化可以利用内部交易，降低外部交易费用，从而降低成本，同时，也
18、有利于加强对生产过程的控制。,纵向一体化的利弊分析,纵向一体化的风险：（1）专业化程度下降，可能降低生产效率； （2）管理幅度加大，增大了企业内部协调的难度，管理难度增加； （3）由于前后产品、工艺等相互关联和牵制，机动性较差，不利于新技术和新产品的开发； （4）可能造成生产过程各个阶段的生产能力不均衡； （5）需要占用更多的流动资金； （6）企业规模扩大，行业退出障碍提高，企业要想退出这些行业就非常困难。,（一）一体化战略的基本形式,2.横向一体化战略横向一体化，也称水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、
19、降低成本、巩因市场地位。横向一体化可以通过契约式联合、合并同行业企业这两种形式实现。,横向一体化战略的利弊分析,横向一体化的战略利益获取规模经济；减少竞争对手；扩张生产能力。横向一体化的战略成本管理协调问题；政府法规限制。,（一）一体化战略的基本形式,3.混合一体化混合一体化是指处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合，。它可以降低一个企业长期处于一个行业所带来的风险，也可以使企业的技术、原材料等各种资源得到充分的利用。,（一）一体化战略的基本形式,混合一体化战略包括三种形态： 产品扩张型，即与生产和经营相关产品的企业联合。 市场扩张型，即与其它地区生产同类产
20、品的企业进行联合。 毫无关联型，即生产和经营彼此之间毫无联系的产品或服务的若干企业间的联合。,四.企业并购战略,（一）企业并购（M&A）的含义企业并购是企业合并（Merge）与收购（Acquisition）的统称。是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产和产权，从而控制、影响另一个企业，以增强企业竞争优势、实现企业战略目标的行为。是企业取得外部经营资源、谋求对外发展的公司战略之一。企业并购的本质是经营资源支配权（包括所有权和经营权）的转移。,（一）企业并购（M&A）的含义,根据大不列颠百科全书的解释，企业合并是指：两家或更多独立的企业、公司合成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或更
21、多的公司。企业合并又可分成吸收合并与创立合并。企业收购强调买方企业向卖方企业的“收购”行为。西方国家通常把Merge和Acquisition连在一起，统称M&A。在我国，我们也通常把企业合并和企业收购统称为企业并购。,（二）企业并购类型,按并购前企业间的市场关系可分成三类：水平并购（横向并购）：并购企业的双方或多方原属同一产业，生产同类产品。垂直并购（纵向并购）：并购企业的双方或多方之间有原料生产、供应和加工及销售的关系，分处于生产和流通过程的不同阶段。是大企业全面控制原料生产、销售的各个环节，建立垂直结合控制体系的基本手段。混合并购：同时发生水平并购和垂直并购，或并购双方或多方是属于没有关联
22、关系产业的企业，通常发生在某一产业的企业试图进入利润率较高的另一产业时，常与企业的多元化战略相联系。,（二）企业并购类型,并购按出资方式，也可分为三种形式：现金并购：指并购公司支付一定数量的现金，以取得目标公司的所有权。目标公司的股东得到了所拥有的股份的现金支付，从而失去了任何选举权或所有权。股票并购：指并购公司采取增加发行本公司的股票，以新发行的股票替换目标公司的股票。特点是无需支付现金，不影响并购的现金状况，同时目标公司的股东不会失去其股份，只是股权从目标公司转到并购公司，从而丧失了对公司的控制权。杠杆并购：指由一家或几家公司在金融信贷支持下进行的并购。特点是只需少量的资本即可进行，并且常
23、常以目标公司的资本和收益作为信贷抵押,（二）企业并购类型,按并购的动机可分为： （1）善意并购：并购公司提出并购条件后，如果目标公司接受并购条件，称为善意并购。而其收购条件、价格、方式等可以由双方高层管理者协商并经董事会批准。由于双方都有并购的愿望，成功率较高。（2）恶意并购：如果并购公司提出并购要求和条件后，目标公司不同意，并购公司只有在证券市场上强行并购，称为恶意并购。在恶意并购下，目标公司往往会采取各种措施反并购，证券市场也会迅速对此作出反应，股价迅速提高，因此恶意并购中，要求并购公司有雄厚的实力，否则很难成功。,（三）企业并购动因的理论和实践分析,（1）企业并购成因的理论分析 规模经济
24、论。 交易费用论。 价值低估论。 市场势力论。 多样化经营战略论。企业并购还与税收制度、经理人员的动机、股票投机等因素密不可分,（三）企业并购动因的理论和实践分析,(2)企业并购动因的实践分析 主要包括：1)企业发展的动机：并购可以节约时间,是社会成本相对最低的一种扩张方式 ；并购可以降低行业进入障碍和企业发展的风险；并购可以促进企业跨国经营。2)发挥协同效应：生产协同；经营协同； 财务协同；人才、技术协同,(2)企业并购的实践动因,3)加强对市场的控制能力：包括掠夺性价格，互相制约，互利销售等；4)获取价值被低估的公司；5)合理规避税收。,（四）企业并购战略的实施,(1)目标公司分析 1）产
25、业分析;2）法律分析;3）经营分析;4）财务分析. (2)目标公司价值估算：包括净值法、市场比较法、净现值法等。(3)资金筹措(4)并购后的整合,（五）并购的战略成本,并购是一种相当昂贵的市场进入方式。通常为了完成一项收购交易活动，收购公司必须支付高于股票当前价格30的费用或更高的费用。所以无论收购能够创造出多少价值，“价格的升水”都有可能使这些价值在收购交易的竞争中损失殆尽。并购伴随着不必要的附属业务。许多目标公司都拥有好几种资产和能力，但其中只有一部分对收购公司有用，而在剔除多余资产或使它们成为公司业务组合的一部分的过程中，收购公司常常要付出高昂的代价，其中既包括实际发生的费用，也包括管理
26、者的时间。,（五）并购的战略成本,并购后整合过程存在的冲突。如果收购公司与目标公司在文化、风格等方面存在较大的差异，则整合过程将是艰难的。此外，被收购公司管理人员甚至员工的妥当安排也是很棘手的问题。,1998年5月7日，德国戴姆勒奔驰公司与美国克莱斯勒公司的合并，一度被世人称为“天堂里的婚姻”、完美的互补“。当时，戴姆勒奔驰公司是德国实力最强的企业，克莱斯勒是美国三大汽车制造商中赢利能力最强、效率最高的公司，两位汽车界的巨头以360亿美元的高价进行“平等合并”，期望打造一个驰骋世界汽车市场、所向披靡的“巨无霸”，合并后的戴姆勒克莱斯勒公司的股票股价突破100美元。,企业并购中的文化冲突,但是不
27、久，戴姆勒克莱斯勒公司就发现，美国与欧洲的文化差异是那么的难以协调：戴姆勒的生产模式比较传统，工艺流程控制严格，质量要求一丝不苟，由作风严谨、一板一眼的工程师统筹生产；克莱斯勒崇尚的是冒险精神，注重自由和创新，工程师和设计人员敏捷灵活，强调协作生产。当两家公司主管一起去纽约开会时，每个奔驰的主管各自坐着由司机驾驶的奔驰顶级SClass轿车，而克莱斯勒的主管们则挤在一部旅行车上。美国新闻周刊以“并购混乱”（Merge Mess）来报道戴姆勒克莱斯勒合并以后的情况，2000年第三季度，亏损5.12亿美元，戴姆勒公司近九年来第一次亏损，戴姆勒克莱斯勒公司的市场资本总值已经低于原戴姆勒奔驰公司的水平。
28、不同组织（企业）的文化冲突是这场“婚姻危机”的根本原因，两种截然不同的组织文化该如何融合呢？,企业并购中的文化冲突,戴姆勒-克莱斯勒为何失败？在高级车市场有压倒性优势的戴姆勒奔驰公司，其自尊心也特别的高，它们将本公司的文化放在了对方企业的文化之上，要建立一种“支配被支配”关系，德国式的冷酷感觉让另一方无法接受。熟知这十年来世界重组时代的日本制造商的相关人员称：“那样的做法可以想象会有这样的结果。”原本高级车的奔驰和大众车制造商克莱斯勒的合并，很快就暴露出与在发布会上宣称的“对等合并”的精神相差甚远等种种矛盾。在会场发给媒体的资料上，戴姆勒的施伦普总裁是彩色照片，克莱斯勒的第一把手则是黑白的。,
29、企业并购中的文化冲突,2007年7月3日， 欧盟正式批准戴姆勒-克莱斯勒公司以74亿美元的价格，将旗下克莱斯勒公司出售给美国瑟伯勒斯（Cerberus）资本管理公司。 根据2007年5月双方达成的协议，戴姆勒-克莱斯勒公司将把自己在克莱斯勒公司中80.1的股份出售给瑟伯勒斯资本管理公司。 瑟伯勒斯资本管理公司为此将向经营困难的克莱斯勒公司及其金融服务业务注资60.5亿美元，并将余下的13.5亿美元支付给戴克公司。 此项交易意味着戴姆勒与克莱斯勒之间长达9年的“联姻”行将结束。 10月4日，戴姆勒-克莱斯勒正式完成分拆程序，在通过股东大会投票表决通过后，其正式更名为戴姆勒股份公司，并继续拥有克莱
30、斯勒公司余下19.9的股份。,企业并购中的文化冲突,（六）企业并购应注意的问题,1.正确的企业发展战略是确保成功并购的基本条件 在企业战略指导下选择并购对象；2.并购前应对目标公司进行详细审查；3.合理估计自身的实力，避免过高的溢价； 4.并购后的整合是成功的关键，并购后对 目标公司进行迅速有效的整合 ； 5.并购熟悉行业的企业； 6.制订合适的并购战略； 7.充分估计并购风险。,四.战略联盟合作竞争的一种重要形式,“天之道，利而不害；圣人之道，为而不争” （道德经，81章）“天之道”是自然的规律，“人之道”是人间的法则。“利而不害”是有利而无害，“为而不争”是付与而不争夺。自然的法则，是利物
31、而不害物；“圣人”的准则，是帮助别人而不和别人争夺。,四.战略联盟合作竞争的一种重要形式,（一）战略联盟的基本概念战略联盟的概念最早由美国DEC公司总裁简霍普兰德和管理学家罗杰奈格尔提出：战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。国内的解释：两个或两个以上的企业为了实现各自的战略目标，在业务战略层次上通过一定方式形成的一种长期或短期的网络式合作关系。,（二）战略联盟的特点,（1）组织灵活这种新型的组织模式一般由一些独立公
32、司包括制造商、供应商等，有时甚至是往日的竞争对手临时组成，由于战略联盟主要是以契约的方式所组成的，相对于并购或内部投资新建来扩展所需时间较短，聚集迅速灵活。组建过程相对简单，同时不需要大量投资。如果外部出现发展机会，战略联盟可以迅速组成并发挥作用。由于合作者之间关系十分松散，战略联盟存续时间又较短，解散十分方便，因此，当外界条件发生变化，战略联盟不适应变化的环境时，可迅速解散。,（二）战略联盟的特点,（2）边界模糊。传统的企业组织均具有明确的层级和边界，而战略联盟则是企业之间以一定契约联结起来对资源进行优化配置的一种组织形式。不象传统企业具有明确的层级与边界，一般是突破行业界限而组成的战略联合
33、体，由具有共同利益关系的企业之间组成的战略共同体，既可能是同盟者之间的联盟，也可能是竞争者之间的联盟，从而产生你中有我，我中有你的局面。,（二）战略联盟的特点,（3）关联松散战略联盟由于主要是契约形式联结起来的，因此合作各方之间的关系十分松散，不象传统企业组织之中主要通过行政方式进行协调管理。另外，战略联盟不是由纯粹的市场机制进行协调，而是兼具了行政管理和市场机制的特点，合作各方主要通过协商的方式解决各种问题。,（二）战略联盟的特点,（4）运作高效战略联盟的实力，单个企业是无法比拟的，它可以综合各方面的资源优势来完成单个企业难以胜任的各项经营任务，具有提升企业竞争力，分担风险、防止过度竞争，扩
34、张市场以及获得规模经济效应等高效功能。,（二）战略联盟的特点,（5）技术先进战略联盟借助信息网络，彼此联系，共同工作。联盟关系依赖于利用彼此的技术优势，可以使产品迅速达到世界一流水平。,（二）战略联盟的特点,（6）发挥优势联盟组织的每个公司都将自己的“核心优势”贡献出来，所以可能构向一个“一切都是最优秀”的机构。每项工作，单个环节都可能是世界一流的，而这正是单体公司难以做到的。,（二）战略联盟的特点,（7）彼此信任联盟成员之间彼此依赖是必不可少的，这也就要求它们比往昔更多地相互信任。它们将要有“一种共同的使命”，即每个伙伴公司的命运都将依赖于另一个。 但是，战略联盟也存在一些问题，如可能造成公
35、司产业情报和技术的泄密或丧失，以及公司和职员关系淡漠等。当然这些问题可以在这种联合组织的发展中不断地加以解决。,（三）构建战略联盟的优势,企业进入联盟往往意在以下三个原则：1)达到战略目标；2)在增加收益的同时减少风险；3)充分利用宝贵资源。以寻找便利、提高经营效率或拯救财务危机为目的而组建的战略联盟可能会给你一个令人失望的结果，因为这种目的可能没有贯彻这三项原则。,（三）构建战略联盟的优势,战略联盟与兼并收购相比，因满足了这三项原则故具有许多优势。实际上，在企业达成一项并购所花费的时间内，它可以构建出数个联盟，而且不必承受招致额外债务负担的风险， 也可避免并购中最常见的弊病：公司文化和管理风
36、格不相容使并购整合失败。,（三）构建战略联盟的优势,（）协同性。（）提高运作速度。（）分担风险。（）加强合作者之间的技术交流，使他们在各自独立的市场上保持竞争优势。（）与竞争对手结成联盟，可以把竞争对手限定到它的地盘上，避免双方展开两败俱伤的竞争。（）通过联盟可获得重要的市场情报，顺利地进入新市场。,（三）构建战略联盟的优势,（）大公司以股票或合约方式的投资将会给小公司注入一笔资本。（）由于许多联盟形式不含有稀释股权的投资，因而有助于保护股东在各公司的股东权益。（）带来工程技术信息和市场营销信息，对于新技术变革能够作出更快速地调整和适应。（）营销领域向纵向或横向扩大，使合作者能够进入新的市场，
37、进入单方难以渗透的市场。,（四）战略联盟存在的问题,最大问题是联盟的控制权问题寻找合适的伙伴是联盟构建过程中所遇到的最大难题除了控制权问题和挑选合适的联盟伙伴外，以下几个方面也是构建联盟时需要全面考虑的。 （）竞争。 （）无法克服的风险。 （）战略转换。 （）经营运作的有效性。,（五）战略联盟的形式,非股权战略联盟（契约式战略联盟）依据灵活、松散的契约达成共同进行战略合作的协议。最常见的形式包括：技术性协议联盟成员间相互交流技术资料，通过“知识”的学习来增强竞争实力。研究合作开发协议-分享现成的科研成果、共同使用科研设施和生产能力，在联盟内注入各种优势，共同开发新产品。,（五）战略联盟的形式,
38、生产营销协议-通过制定协议，共同生产和销售某一产品，这种协议并不给联盟内各成员带来资产、组织结构和管理方式的变化，仅仅通过协议规定合作项目、完成时间等内容。成员之间仍保持各自的独立性，甚至在协议之外仍然相互竞争。产业协调协议-建立全面协作与分工的产业联盟体系。 股权联盟由各成员作为股东共同创立的，其拥有独立的资产、人事和管理权限。主要形式有对等占有型战略联盟和相互持股型战略联盟。,77,可能性资源互补；风险共担；市场同创必要性多技能，难以独立开发，需合作充分性关系持续，措施落实；互利互惠，战略一致,战略联盟,典型战略联盟：合资、战略性外包、 虚拟企业、合作生产、价格同盟等,78,必要条件 寻找
39、共同利益对抗共同的敌人风险成本（惩罚）和收益的权衡具体条件参与厂商数多，大买主数量多，产品同一性高，信息成本高，行业需求及成本条件不稳定，新进入竞争者多，则共谋不可能成功。,合作共谋成功条件,79,浙江经济发展过程中有一个显著的特点是小企业集群的发展。不同地区形成了各具特色的小企业集群，集群内部企业的产品具有显著的互补性和竞争性。据统计4000多万人口的浙江省有110个有明显特色的地区产业群，由此带动了几十万个小企业的发展。这些小企业集群的产值达到几亿、几十亿，有的达到200亿。这些产业集群还有一个特点是与地区专业市场的互动发展，全省有4347个市场，交易额3606亿元，超10亿元以上的有近7
40、0个。浙江经济由此带来了很大的活力。 试分析：这种小企业集群发展模式的优点；小企业集群壮大的条件；如何看待集群内部成员企业之间的关系。,讨论分析,80,航空母舰与联合舰队,产业生态系统：产业链互动和价值链互动；相互依存系统。 资源整合优势：技术、信息、资金、市场、人才、品牌等共享效应 产业规模和企业规模兼容：集群规模效应和集群范围经济。 灵活性和抗风浪性兼容：同时克服小企业病和大企业病。条件：政府支持；文化认同；专业市场发展；市场制约；其他有形资源。 生态系统的进化结果,81,集群成员竞合关系,互动效应：处于价值链上的企业之间纵向互动；同一节点上企业之间的横向互动 森林效应：不是抢夺资源，却是肥沃共同的土壤；（如无形资产、技术基础设施）竞合效应：创造顾客及其需求上的合作；瓜分市场份额上的竞争知识溢出效应：以信息交流和人员流动等为机制的知识共享社会效应：区域文化优化、就业机会创造、社区文明建设,
