1、采购谈判技巧与成功谈判案例,案例一: 只有一家店的某外资超市 vs 宝洁,宝洁：付款14天，统一进货价，设立最低进货箱数，按不同进货箱数给于不同的进货折让，根据进货产品的系数, 给于不同额度的费用作为营销费用 超市：付款30天，不按最低进货箱数进货，并享受最大进货箱数的采购价格，营销费用不包含销售折让费用 分析：宝洁的销售人员希望建立合作，但公司的标准不 可违背超市不急于建立合作，因为无指标压力，但从战略角度出发，不可能不与洁合作， 但无法接受无毛利的合同,案例一: 只有一家店的某外资超市 vs 宝洁,方法：无毛利不做，按宝洁合同不做，不提供公司内部信息，不签宝洁合同，不谈没有结果的谈判。每月
2、保持一次的商业信息接触，展示营业业绩，激发宝洁希望进入超市合作的期望。 结果： 宝洁销售人员在保持了7个月的尝试无果后，终于提出了妥协的方案，超市在终止宝洁合作半年有余，也达到了本身的目的。双方于2000年初开始了合作。,谈判技巧,在一个伟大的商标背后，你会现一个没有任何经验的仅仅依靠商标的销售人员 永远记住这个口号：“我卖我买，但我不总买我卖的。” 不要被销售人员的新设备所吓倒，那并不意味他们准备好谈判了,供应商：条件十分苛刻，所有报价上浮10%以上 超市：急于开业；必须以低价形象在市场上立足 分析： 超市商圈内居民区密集，没有强劲的竞争对手，但采购缺乏经验 供应商很希望合作，但对超市的结款
3、信誉不放心,案例二: 新开业的中型民营超市 vs 所有供应商,方法： 把大量现金放在桌子上谈判，谈成之后立即付款 超市开业后，所有商品按成本销售 在业绩稳定之后，向所有供应商要利润，淘汰不合格供应商 结果： 供应商见超市有能力结款，信心大增，纷纷主动上门寻求合作 超市开业价格形象轰动，销售数量惊人 开业后，所有后续订单向供应商要折扣，降低因采购经验不足和急于开业而不得不接受的过高商品成本,案例二: 新开业的中型民营超市 vs 所有供应商,谈判技巧,时时保持最低价记录，并不断要求得更多，直到销售人员停止提供折扣 当一个销售人员轻易接受，或要到休息室，或去打电话并获得批准，可以认为他所给予的是轻易
4、得到的，进一步提要求 随时邀请销售人员参加促销。提出更大的销量，尽可能得到更多折扣。进行快速促销活动，用差额销售赚取利润,供应商：都很牛，都不愿意上有费用的DM广告 超市：春节DM必须有名牌大家电分析： 超市在业内很有影响，家电销售同行业第一 索尼/松下市场竞争激烈，都需要在超市的份额,案例三: 某超市 vs 松下/索尼,案例三: 某超市 vs 松下/索尼,方法： 告诉索尼说：松下包下了所有品项的广告，付费若干元。然后跟松下讲同样的故事 结果： 经过几个来回的磋商，索尼和松下各自用自己最强势的商品上彩页并同意支付彩页成本,谈判技巧,每当另一个促销正在进行促销时，问这个销售人员“你在那做了什么？
5、”并要求同样的条件 毫不犹豫的使用论据，即使他们是假的，例如：“竞争对手总是给我们提供了最好的报价，最好的流转和付款条件,供应商：民用纸在当地市场占有率第一，商用纸被竞争对手完全控制 超市： 需要树立某个品牌的强势，与竞争对手（北京华联）的自由品牌竞争 分析： 供应商急于在商用纸部分打开局面 超市与另一纸业巨头金红叶的同类谈判破裂,案例四: 某超市 vs 维达纸业,案例四: 某超市 vs 维达纸业,方法： 同意给维达提供一个展示商用纸的货价；要求成为其商用纸的独家代理并承诺完成年度销售任务。 精心准备一份书面材料并直接传真给维达总部，然后不断以各种理由拖延计划的正式实行 结果： 维达同意所有商
6、品向超市提供代理商价格并放弃对商用纸的销售任务要求 超市为维达提供一个货价陈列其商用产品的货架，除此之外一概由维达自己经营。 其他供应商为了保持在本超市的份额纷纷同意降价和促销 超市纸品业绩猛增，迫使金红叶回到谈判桌上,谈判技巧,永远不要接受第一次报价或条件，让销售员乞求；这将为我们提供一个更好的交易机会 永远把自已作为某人的下级，而认为销售人员始终有一个上级，他总可能提供额外折扣（不要轻易让供应商见你的老板；永远要求见供应商的老板） 随时使用口号：“你能做得更好”。,供应商：比所有国际名牌都牛，无品牌陈列拒绝合作 超市： 急于开业，其他品牌也在谈判中 分析： 双星代理商财大气粗，对面子的要求
7、大于生意；乔丹品牌较弱，但性价比最好 超市已准备中档定位运动品牌联营，争取最高进场费和销售保底,案例五: 某超市 vs 双星/乔丹,案例五: 某超市 vs 双星/乔丹,方法： 用三个采购约多家供应商同时来谈判（鞋部采购只谈目标品牌：双星、乔丹） 提高要求：进场费五万元，保底销售每月6万 结果： 经过多轮谈判，“双星战胜李宁”，以2万元入场费，月保底6万入场。 乔丹首次在大超市得到品牌陈列待遇，以3万元入场费，月保底4万元入场，并提供全部运动鞋铝合金货价，每年为其货架顶端广告支付2万元。,谈判技巧,在对方没有提出异议前不要让步 别忘记对每日拜访我们的销售人员，我们应尽可能了解其性格和需求。找出其
8、弱点 不要进入死角，这对采购是最糟的事（不要把所有的鸡蛋放进同一个篮子里）,协会：团结起来抵制进场费 超市：国庆节之前必须开业，员工已全部到位 分析： 供应商协会刚刚成立不久，他们并不团结而且没有经验。大部分供应商只是抱着侥幸的态度支持协会 超市全国连锁，跟很多大供应商有全国合同；可以从其它地区调货,案例六: 某超市 vs 地方供应商协会,方法： 招商刚刚开始，突然宣布将在三日内结束，三日后所有采购全天做市场调查，办公室不留人接电话 派专人（行政部负责办执照的副经理）与协会秘书长进行马拉松式无主题谈判 派心腹供应商混进协会的内部会议，取得第一手资料 威胁全国供应商，如果支持协会将被全面封杀 终
9、止招商五日后，“应广大供应商强烈呼吁”而恢复谈判,案例六: 某超市 vs 地方供应商协会,结果： 恢复谈判后进度明显加快 很多供应商把“不告诉别人”作为利益交换的条件 供应商共交纳312万元进场费，圆满完成0成本开业任务 以小供应商为主的供应商协会几乎解散,案例六: 某超市 vs 地方供应商协会,谈判技巧,别忘记你在最后一轮谈判中，会得到80%的条件，让销售人员担心他将输掉 不断重复同样的反对意见即使他们是荒谬的。“你越多重复，销售人员就会更相信 假如销售人员花太长时间给你答案，就说你已经和其竞争对手做了交易,供应商：没有能力为整个大区供货 超市： 面对激烈竞争，必须逐步对非食品实行大区统一采
10、购 分析： 供应商一直配合的很好，但实力太小，无法参与更大规模的竞争 采购与供应商配合多年，感情因素影响工作,案例七: 大区采购 vs 必须淘汰或减少品项的好供应商,案例七: 大区采购 vs 必须淘汰或减少品项的好供应商,方法： 将采购调离原来部门，但不告诉他们真实原因 利用统采商品强势促销轮番轰炸这些供应商的主力商品 向这些供应商接二连三地提出苛刻要求，以各种理由拒绝给他们做促销 结果： 三个月后，所有供应商的品项都得到控制，一些供应商撤场,谈判技巧,不要为销售人员感到抱歉，玩坏孩子的游戏 要求不可能的事来烦扰销售人员，任何时候通过延后协议来威胁他，让他等，确定一个会议时间，但不到场，让另一
11、个销售人员代替他的位置，威胁他说你会撤掉他的产品，你将减少他的产品的陈列位置，你将把促销人员清场，几乎不给他时间做决定。 一个成功的采购必须永远清楚他想要什么，并且永远在计划要更多,供应商：销售任务没有完成 超市： 业绩稳定，没有必要主动挑起竞争 分析： 供应商已准备好了交换条件，并在同时与多家超市洽谈促销 采购“得到更多”的绝好时机,案例八: 某大型超市采购 vs 急于做促销的玩具供应商,案例八: 某大型超市采购 vs 急于做促销的玩具供应商,方法： 毫不拖延，全力帮助供应商安排促销，并主动降低毛利，不给竞争对手任何机会 首批订货量很小，后续订单打印出来的时候，才打出“老板”的旗号跟供应商要
12、条件 结果： 供应商同意补回所有的毛利损失 竞争对手没有得到促销条件 采购个人赢得了供应商的感激,谈判技巧,当一个销售人员来要求某事时，他会有一些条件是可以给予的 销售人员不会要求，他已经在等待采购提要求，通常他从不要求任何东西做为回报 想办法让供应商觉得欠你的情，努力让你所有的供应商不得不当面承认这一点 在能够帮助供应商的时候，帮助他们，但绝对不是无条件的。,供应商：出口实力雄厚，对国内市场一无所知，但试图分一杯羹 超市： 希望找到新商品，新卖点来提高业绩 分析： 供应商对进场费、陈列费、返佣之类国内惯例不了解，也很反感 采购的成本意识很强，知道供应商能接受的底线,案例九: 某大型超市采购
13、vs 没做过国内市场的大企业,案例九: 某大型超市采购 vs 没做过国内市场的大企业,方法： 按照国际惯例谈判，让供应商觉得他们很内行，并强调这一点，以保证他们继续下去的信心 对供应商弱势的方面如费用、物流、跟单、退换货等夸大其辞，让他们相信没有能力和必要做正常商品 要求供应商提供美金FOB全品项报价，仔细研究与人民币报价之间的关系 与供应商一起分析生产成本（外贸供应商很喜欢这样做） 结果： 获得了出人意料的超低价促销商品 只与供应商签署临时合同，条款不影响整体业绩考核 通过成本分析了解了此类商品的供应商价格空间,谈判技巧,不论销售人员年老或年轻都不用担心，他们都很容易让步，年长者认为他知道一切，而年轻者没有经验 聪明点，可要装得大智若愚 在商品知识方面，供应商永远是我们的老师 给陌生的新供应商更多的时间和耐心，因为机会往往在未知的地方,祝生意兴隆！ 谢谢大家！,
