1、生产一线主管训练营,主讲人：杨文彪 老师,课程体系,律己篇 （职责角色与职业规划）,做事篇 （34567体系）,育人篇 （领导、激励、指导、沟通）,我们的目标,2,一线主管的职责与角色.3-8 现场管理的基本理念.9-16 解决现场问题的思路17-20 精益生产的思想和方法体系21-28 5S的内涵及推广 29-34 领导理论35-39 激励理论与方法40-43 沟通基本技巧43-47,共同语言,2,为什么需要一线主管,3,专业能力强,管理能力强,产品,员工,制造产品、培育人才,我好担心现场！,3,一线主管成长中的障碍,做 事、育 人 ， 育 人 、做 事。,小 才才 大,3,一线主管的两大管
2、理对象,管人,管事,激励、指导、沟通 命令、监督、考核,质量、成本、产量 材料、设备、工艺,4,人性化管理理论XY理论,X理论人性的弱点偷懒、情绪化、侥幸、寻找借口 Y理论人性的优点进取、成就欲望、被认可,a：自律性(0-1),4,人性化管理理论XY理论,管理失效,管理有效,人创造环境， 环境造就 人。,少数 多数,4,一线主管的角色,1、一线主管是 ； 力2、一线主管是 ； 力3、一线主管是 。 力1、一线主管不是 ；2、一线主管不是 ；3、一线主管不是 。,5,刚 柔 并 济,指挥 影响 教练 亲和 导演 控制 保姆 警察 消防队长,中坚,一线主管的素质要求,能力 激情 责任,一线主管的类
3、型,一线主管的素质要求,6,中兼 中艰 中煎 中奸,没有责任感的年轻人,案例一,48,维修车间汪主任请维修班组长林晓晨到办公室，告诉他：“公司最近要对全公司的设备运行情况进行年度总结，你想想看请哪一位负责撰写我们车间的总结报告，下星期一前要交上来。”林班长说：“没问题，我可以找小赵负责这项任务，他对这方面很熟悉。”到了隔周一，汪主任问林班长：“怎么上星期交待的总结报告我还没看到？”林班长：“报告主任，还没做好，可能要等到明天才能完成。”汪主任不高兴的说：“我上星期三就交待给你了，为什么拖到现在还没有完成？”林晓晨面带难色地回答：“主任，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交给小赵，没想到他周四请
4、了半天病假，周五到苏州办事，我也一直催促他，可是他的个性偏偏又是慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！所以到现在还没有做好。” 请问： 1。如果您是汪主任，应该怎样对林班长的话给予反馈？ 2。您认为林晓晨的态度会导致他的下属产生什么样的工作态度？,6,责任的内涵,责任权力,当您在承担责任的时候，就是在争取权力 当您在推卸责任的时候，其实在放弃权力,一线管理之屋,7,团队合作,设备,质量,成本,5S活动,工艺,材料,产量,利润,士气,合理化建议,标准化作业,持续改善,人员,一线管理之屋的内涵,1、向上找意义、向下找方法,2、领导管两头，员工中间走,7,一线主管的现场管理系统,8,3_：过程控制不
5、接受、不生产、不传递不良品 4_：要素优化人员、设备、材料、工艺的管理 5_：现场高效整理、整顿、清扫、清洁、素养 6_：解决问题Why?Who?What?How?Where?When? 7_：消除浪费生产过剩、等待、运输、设计不合理、库存过高、动作不合理、不良品,N M S W M,一线主管的领导系统,8,目标 计划 决策 识人 用人 授权 激励 指导 沟通,领导者的素质要求,高层 领导,中层 领导,基层 领导,概念技能,人际技能,专业技能,6,一线管理之屋的内涵,3、数量不如坚持,1、向上找意义、向下找方法,2、领导管两头，员工中间走,7,我的岗位成熟度,8,管理型成熟度： ； 技术型成熟
6、度： ； 综合成熟度： 。,知人者智，自知者明老子,生产价值流,生产流程,投入,产出,人员 材料 设备信息 能源,质量 服务 价格品牌 技术,9,Q质量：工作质量、产品质量、信息质量,S服务：对内外部客户的要求必须迅速作出反应,P价格：通过低成本定出具有竞争力的价格，杜绝各种浪费,什么是QSP,10,内部用户原则,不接受 不良品,不提供 不良品,不生产不良品,用户,供货单位,工位A,工位B,工位C,10,提高生产效率的着眼点,工序不平衡 方法不标准 返工 产量波动等等,11,浪费是指生产过程中用户不愿意 支付的那部分企业活动。,浪费的种类：,1.生产过剩,2.等待,3.工序设计不当,4.搬运,
7、5.库存过高,6.动作不当,7.不良品,什么是浪费？,11,生产过剩,资金积压,质量劣化,管理费用增加,占用场地,经营风险,12,等待,观察机器,等待材料,质量检验,机器故障,生产不均衡,12,案例二,发现故障,填写故障请修单,操作工,操作工,批准转交故 障请修单,班长,批准转交故 障请修单,生产领班,安排维修工,维修领班,安排维修工,维修班长,检查设备,维修工,能修否？,否,能修否？,允许修否？,是,否,是,排除故障,维修工,操作工,是,否,2,49,设备出现故障后的流程,设备管理的改善思路,2. 组织精简、提升服务意识,1. 信任、授权,3. 提升维修人员能力,4. 培养能保养的操作工,4
8、9,搬运,厂区布置差,材料放置地点不合理,物流不畅,中间库存,管理混乱,12,加工方法不合理,材料设计不合理,工位器具欠佳,工序安排不合理,机器空转,不准确的加工,13,库存掩盖了问题,库存之海,通过库存维持生产,降低库存暴露问题,13,操作动作不合理,场地布置欠佳,料箱设计不合理,人员安排不当,工艺设计不合理,工具取用不方便,14,制造不良品,搬运增加,重复检验,返工工时和材料,返工场地,交货不及时,成本上升,14,浪费的具体表现形式,库存过高,等待材料,设备故障,寻找工具,返修,搬运重物,运输路线过长,数据输入,数零件,观察机器运转,零部件供应不上,设备间距离太大,15,A、人员 ( Ma
9、n ) 1)是否遵循标准？ 2)工作效率如何？ 3)有解决问题意识吗？ 4)责任心怎样？5)还需要培训吗？ 6)有足够经验吗？7)是否适合于该工作？ 8)有改进意识吗？9)人际关系怎样？ 10)身体健康吗？B、设备 ( Machine )1)设备能力足够吗？ 2)能按工艺要求加工吗？3)是否正确润滑了？ 4)保养情况如何？5)是否经常出故障？ 6)工作准确度如何？7)设备布置正确吗？ 8)噪音如何？9)设备数量够吗？ 10)运转是否正常？,寻找浪费的4M方法,15,C、材料 ( Material )1)数量是否足够或太多？ 2)是否符合质量要求？3)标牌是否正确？ 4)有杂质吗？5)进货周期是
10、否适当？ 6)材料浪费情况如何？7)材料运输有差错吗？ 8)是否对加工过程足够注意？9)材料设计是否正确？ 10)质量标准合理吗？D、工艺 ( Method )1)工艺标准合理吗？ 2)工艺标准提高了吗？3)工作方法安全吗？ 4)这种方法能保证质量吗？5)这种方法高效吗？ 6)工序安排合理吗？7)工艺卡是否正确？ 8)温度和湿度适宜吗？9)通风和光照良好吗？ 10)前后工序衔接好吗？,寻找浪费的4M方法,16,头脑风暴法的规则,确定题目范围；所有的想法都记录在FLIP CHART上；记录每个想法，不管其如何疯狂；不得进行评论，评论以后进行把各种批评搁置一边；不允许反面或贬低性的评论不突出个人表
11、现意注重数量而不是质量、,头脑风暴法,16,解决问题的思路,2、PDCA循环,1、避免问题产生：POKA YOKE/标准化/内部用户原则,3、改善方法： KAIZEN、五个为什么？ECRS原则,17,解决问题的素质要求,18,经验判断,+ 专业知识,+ 思维技能,为什么要做该作业？ ( Why ) 作业的内容是什么？ ( What ) 作业用到哪些方法？ ( How ) 作业由谁来完成？ ( Who ) 作业在哪儿进行？ ( Where ) 作业在什么时候开始和完成?( When ),5W1H法,18,How Much,五个为什么？,解决办法：,每月清扫滤网,18,问题的定义,事情偏离了正常的
12、轨道， 这种偏离已经严重到了需要纠正的程度。,17,PDCA循环,改善,Plan 计划 Do 实施 Check 检查 Action 修正,19,活动,按摩传数PDCA循环,活动目标：学员用规定的动作传递数字。活动规则：1、学员前后排成一列；2、每位学员只允许用捏和手掌敲的两种动作来传递信息。3、传递的数是0到999之间所有的数；4、传递过程中不准说话、不准回头、不准用其它的动作。5、最后一位学员需要记录卡和一支笔，其他学员不准带书写工具，如纸和笔等；6、最后一名成员将所得到的数写在记录卡上后立即交给讲师，以便讲师记录时间并验证传递的正确性。7、活动共分三轮，每轮一个数，中间各有5分钟改善；8、
13、数都由助理统一给，以纸张的形式交给各组第一人；9、同一轮中各组的数是一样的；10、在传递数时可以用双手也可以用一个手。,请根据活动要求拟定实施计划书,计划失误的可能性,1、没有充分考虑可能出现的情况a.小数 b.开始结束的信号d.零 c. 敲得太多e.数错 d. 后面干着急2、对实施者的实施能力没有调查3、多重相互制约的目标4、没有充分利用资源5、行动之前先研究规则,制定计划的改善,谁发现问题，谁解决或处理问题 谁拥有信息，谁决策或参与决策 谁执行方案，谁制定或参与制定 没有简单的事情，只有简单的思维 行动之前先研究规则 没有完美的计划，只有完美的控制,19,我昨天学到了哪一点？,和同学们分享
14、分享吧！,问题意识,17,有问题不一定是坏事 也许有人比你更了解这个问题 管理者应经常抽点时间去现场走走 敢于质疑现状 解决问题不是想当然的事情 数据不仅为了“记住历史”，更是为了发现问题 解决问题是一种技能,改善的五个阶段,阶段1,动作改善,阶段2,作业区域的改善,阶段3,工序的改善,阶段4,产品设计改善,阶段5,原材料改善,。两手作业分析 。微动作分析 。MTM法。人机配合分析 。人人分析。生产节拍分析 。工序分析。功能价值分析。材料尺寸分析 。材质分析,20,案例五,请分析发生以下右图情况的原因有哪些？ 并列出三种改进方案。,正确的加工位置,错误的加工位置,机 床,机 床,心轴,工件,5
15、2,案例六,如何改进以下换模方法？改进后的换模时间是多少？并请讨论缩短换模时间的意义有哪些？,关闭机器,1,2,3,4,5,6,7,启动机器,步骤 工作流程 所需时间(分钟) 操作人 1 寻找新凹模 3 模具工 2 运送新凹模 10 模具工 3 拆卸旧凹模 2 模具工 4 安装新凹模 2 模具工 5 运送新材料 10 模具工 6 调整 20 模具工 7 运走旧材料 10 模具工*：机器操作工一直在旁边等候,53,精益生产的定义,精益生产是为了适应市场多元化的需要，在多品 种小批量的市场需求制约下诞生的全新生产方式。精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费。精益的“ 精 ”就是指更少的投入，而“
16、益 ”指更多的产出。,21,精益生产方式的思想基础,一、人本位主义,1. 彼此尊重,2. 重视培训,3. 共同协作,22,生产方式的精益思想基础,二、库存是祸害,1. 库存提高了经营的成本,2. 库存掩盖了企业的问题,3. 库存阻碍了改进的动力,22,精益生产方式的思想基础,三、永不满足,1. 消除一切浪费,2. 追求“ 零”目标,3. 追求准时灵活,22,精益生产方式的思想基础,四、追求企业内外环境的和谐统一,1. 崇尚“ 用户第一”,2. 和供应商良好合作,22,精益生产的来历,2. 美国工业的困惑,3. 美国对丰田生产方式的研究,1. 丰田生产方式的形成及其推广,4. 精益生产方式的兴起
17、,23,准时化生产JIT,小组工作法TEAM,不断改善流程CIP,系统供货 适时供货 看板生产 一个流生产,质量管理小组 全员设备保养体制TPM,精益制造的方法体系,分析流程 了解浪费 改进措施 总结成果,23,解决问题的方案,1。问题描述：5W1H 2。原因分析：abc分类法、流程图、因果图、分层分析 3。改进措施：流程图、计算过程 4。效果评价:质量、成本、安全、交货期等 5。资源支持:资金、人员、材料,案例三,每台设备加工时间均为:,1 分钟,批量5,0分钟,5分钟,10分钟,15分钟,20分钟,A B C D,以下加工流程是否合理？如何改进？ 改进效果如何？,50,案例三解答,每台设备
18、加工时间均为:,1 分钟,批量1,0分钟,1分钟,2分钟,3分钟,4分钟,A B C D,5分钟,6分钟,7分钟,8分钟,一个流的前提,零运输 完全均衡 完全稳定,一个流生产,24,1) 查定工序生产能力，测定工序生产时间；,2) 制定生产节拍，确定工序工作负荷；,3) 缩短设备间距和工序间滑道；,4) 进行必要的设备改造和工位器具的改善；,5) 设立设备故障报警装置，并与设备维修部连接；,6) 绘制作业标准指示表，并严格实施；,7) 出现问题立即排除，不断改善流程。,一个流生产的工作程序,24,案例四,以下流程的劳动生产率是多少？如何使其提高20%以上。,51,操作者,岗位1,岗位2,岗位3
19、,30秒,40秒,25秒,案例四,以下流程的劳动生产率是多少？如何使其提高20%以上。,51,操作者,岗位1,岗位2,岗位3,30秒,40秒,25秒,该作业可以取消吗？ ( Eliminate ) 该作业可以合并吗？ ( Combine ) 该作业可以重组吗？ ( Rearrange ) 该作业可以简化吗？ ( Simplify ),ECRS原则,20,案例四解答,以下流程的劳动生产率是多少？如何使其提高20%以上。,岗位1,岗位2,岗位3,30秒,40秒,25秒,1) 看板是由后道工序向前道工序取货的信息卡；,2) 看板信息包括：产品名称、 生产方法 、生产时间零件名称 、放置地点和容器等；
20、,3) 看板管理的规则,后道工序取货原则,按看板进行生产原则,实行均衡生产,看板生产,25,看板生产的流程,25,看板生产的运行,26,1)工序B接到生产看板； 2)工序B凭取货看板和空的料箱I到工序A处取货； 3)工序B将装满所需零件的料箱II上的生产看板取下，和取货看板核对后，将生产看板放入工序A的生产看板收集箱内，取货看板则挂到料箱II上； 4)工序B将料箱II取走，并将料箱放到料箱原处的位置； 5)工序B开始按生产看板上的要求进行生产； 6)工序A接到生产看板后，去其前道工序取货。,看板生产的流程,26,案例五,请分析发生以下右图情况的原因有哪些？ 并列出三种改进方案。,正确的加工位置
21、,错误的加工位置,机 床,机 床,心轴,工件,52,案例五解答,请分析发生以下右图情况的原因有哪些？ 并列出三种改进方案。,正确的加工位置,错误的加工位置,机 床,机 床,心轴,工件,POKA YOKE零缺陷活动,操作工的误操作不是故意引起的,奖惩措施对减少误操作的作用是微小的,只有从工艺上改善才能彻底消除误操作,要让问题在产生后果之前就发现并解决,27,POKA YOKE的具体方法,操作有误，工件装不上,工件不合格，机器开不动,作业有差错，机器不加工,能自行修正误操作，自行再加工,作业有遗漏，不做后工序,27,快速切换技术,28,1) 切换的类型,工装模具的切换 作业标准变更的切换 零部件材
22、料的切换 准备调整的切换,快速切换技术,28,2)快速切换四阶段,切换时间缩短一半 实现个位分钟 实现零切换 实现一触即发的切换,案例六,如何改进以下换模方法？改进后的换模时间是多少？并请讨论缩短换模时间的意义有哪些？,关闭机器,1,2,3,4,5,6,7,启动机器,步骤 工作流程 所需时间(分钟) 操作人 1 寻找新凹模 3 模具工 2 运送新凹模 10 模具工 3 拆卸旧凹模 2 模具工 4 安装新凹模 2 模具工 5 运送新材料 10 模具工 6 调整 20 模具工 7 运走旧材料 10 模具工*：机器操作工一直在旁边等候,53,案例六解答,如何改进以下换模方法？改进后的换模时间是多少？
23、并请讨论缩短换模时间的意义有哪些？,关闭机器,1,2,3,4,5,6,7,启动机器,步骤 工作流程 所需时间(分钟) 操作人 1 寻找新凹模 3 模具工 2 运送新凹模 10 模具工 3 拆卸旧凹模 2 模具工 4 安装新凹模 2 模具工 5 运送新材料 10 模具工 6 调整 20 模具工 7 运走旧材料 10 模具工*：机器操作工一直在旁边等候,案例六解答,如何改进以下换模方法？改进后的换模时间是多少？并请讨论缩短换模时间的意义有哪些？,关闭机器,3,6,启动机器,步骤 工作流程 所需时间(分钟) 操作人 3 拆卸旧凹模 2 模具工 4 安装新凹模 2 模具工 6 调整 20 模具工,改进
24、后总换模时间为24分钟,4,快速切换技术,28,3)快速切换的思路,内外作业分离 变内作业为外作业 缩短内作业时间 缩短外作业时间,快速切换技术,28,4)快速切换的原则,平行作业 动手不动脚 减少螺栓数量 道具替代量具,整理,整顿,清扫,清洁,素养,将物区分为：常用、不常用、偶尔用和不用等四类；,对常用、不常用的物品做到定置管理、 定量摆放、取用方便、目视管理；,对工作场地和设备等进行彻底清扫， 做到自己的东西自己弄干净；,任何时候任何地点都能坚持 整理整顿和清扫；,使员工养成保持清洁的习惯。,29,5S的内涵,5S活动的管理效果,1、减少库存量，现场无杂物,2、场地变大，行动方便,3、消除
25、混放，避免差错,整理,29,5S活动的管理效果,1、无徒劳寻找时间,2、现场整齐，一目了然,3、标识清晰，取用方便,整顿,29,5S活动的管理效果,1、提高设备清洁度，润滑状态良好,2、在清扫设备时发现问题,3、及时发现微小缺陷,清扫,29,5S活动的管理效果,1、车间环境整洁,2、员工情绪良好,3、消除发生灾害的根源,清洁,30,5S活动的管理效果,1、严格执行标准，避免人为缺陷,2、人际关系良好,3、及时解决现场问题,素养,30,5S活动的“零”目标,寻找时间为零,不良品为零,浪费为零,延期交货为零,安全事故为零,不良行为为零,30,推行5S活动中的障碍,31,整理,整顿为什么很重要? 为
26、什么要作清扫,它马上就又会脏的? 整理,整顿并不能生产出更多的产品. 我们已经实施整理,整顿了. 我们在很多年以前已经实施5S了. 我们太忙了,哪有时间实施5S. 为什么要实施5S?,推行5S的意义,31,不创造价值的物品会影响到创造价值的物品的创造价值的能力。2) 5S活动不仅仅是为了整齐，更是为了效率。3) 清扫本身不创造价值，清扫是因为弄脏了才要清扫。坚持力是任何一项管理活动有效进行的保障。华丽的衣裳有钱就能买到，而强壮的体质靠的是日积月累的锻炼。,整理,32,确定合适的物品放置地点,32,使用频次 同时使用的工具 自动归位的工具 放置地点的大小 合并“同类项” 根据“功能”或“产品”放
27、置,5S活动的开展步骤,1、建立5S活动责任体系 2、制定5S活动检查表 3、进行日检查和月总结 4、分析问题制定改善方案 5、制定5S标准，并按其严格执行,5S活动,33,用醒目标识挂牌或贴点,采取奖励和 处罚措施,例如：,良好 用绿点 中等 用蓝点 及格 用黄点 较差 用红点,落实奖励和整改措施,33,进行日检查和月总结,制定5S活动检查表,34,影响坚持力的三大要素,引起兴趣 过程的分享、鼓励和确认 积极的评价,信念,潜能,结果,行为,什么是领导？,领导是 引导 人们并施加 影响 为达到一定 目标 而作出努力的过程。影响力 是指改变人们行为和态度的能力。,35,领导影响力,领导影响力,权
28、力性影响力,权 威,感 情 因 素,知 识 因 素,才 能 因 素,品 格 因 素,资 历 因 素,职 位 因 素,传 统 因 素,非权力性影响力,亲 切 感,信 赖 感,敬 佩 感,敬 爱 感,敬 重 感,敬 畏 感,服 从 感,强制性影响力,自然性影响力,35,领导理论的三步曲,1、品质理论 2、行为理论 3、权变理论,36,卓越领导的素质要求,而,而,谦逊,坚定,平和,公正,36,三种基本领导风格,1、独裁型2、民主型3、放任自流型,36,三种领导风格的应用技巧,重要,不重要,不紧迫,紧迫,没有最好的领导风格，只有最匹配的领导风格。,36,三种领导风格的应用技巧,重 要 性,紧迫性,低
29、高,高 低,民主型,放任型,独裁型,管理方格图,对工作的关心,对 下 属 的 关 心,9 8 7 6 5 4 3 2 1,1 2 3 4 5 6 7 8 9,1.1型：无为型 9.1型：任务型 9.9型：集体战斗型 5.5型：中庸型/折中型 1.9型：乡村俱乐部型,团队的概念,团队是一群有着共同目标， 以合作方式达到该目标的人。,37,案例七,54,改善合作的流程分析,改善速度不如有效分工 有效分工不如改善流程 改善流程不如消除浪费 消除浪费不如正确决策,团队活动：踩数字,1、任何时候只能有一只脚在正方形区域内 2、必须从133按顺序踩 3、人数自己确定 4、按时间长短评分，最短的得5分，其次
30、4分，以此类推 5、犯规则退回一格犯规：跳数、重复踩一个数、两脚在内(讲师判断)等,1、集体认同的目标； 2、有效的领导； 3、协调一致地共同行动； 4、良好的沟通合作； 5、个人智慧变为团队智慧； 6、视彼此为伙伴。,如何建立高效的团队,37,团队现状诊断,规范,目标,领导,智慧,沟通,尊重,37,我昨天学到了哪一点？,和同学们分享分享吧！,影响绩效的因素,员工绩效能力 X 意愿 X 环境,领导绩效领导因素 X 员工因素 X环境,38,下属的成熟过程,下属的成熟过程,能力曲线,意愿曲线,38,下属的成熟度,意 愿,低,高,能力,低,人“ 才”,人“ 裁”,人“ 材”,人“ 财”,D1,D4,
31、D3,D2,38,识人的原则,1、岗位匹配原则 2、相对原则,39,员工A,王晓权大学毕业后在工程部做过三年，一个月前通过内部招聘来到您部门做生产主管。,案例八,员工B,吴大维在您部门已有七年，但员工反映他做事拖遢，和同事关系也很糟糕。,员工C,李屹六年前大学毕业后应聘到您部门工作，因工作出色，10个月前被提拔为维修主管。现正在撰写有关设备保养的论文。,员工D,马明雨是去年因公司机构改革从食堂里分配过来的员工，您曾多次提供他培训机会，希望提高他的技能水平，但据培训老师反映，他在课上经常睡觉，还影响其他学员学习。,55,员工的成长途径,D1 D4D2 D4D3 D4,培训,培训、激励,激励,领导
32、风格策略选择,D1D2D3D4,策略选择,1,2,3,会,去,1、做/看 2、说/听 3、问/答,1、认可与赞赏 2、参与决策 3、提供资源,指导：让人 做事,支持：让人 做事,39,情境领导风格,高支持，低指导,高指导，高支持,低支持，低指导,高指导，低支持,S1,S2,S3,S4,参与式,指挥式,督导式,授权式,恐慌的张黎明,张黎明是某法资公司生产部新员工，毕业于上海外国语学院法语系。星期一生产部黄经理找到小张，要求他周六为来公司现场参观的客人作翻译。张黎明接到任务后，即兴奋又紧张，因为他对自己没有信心，大学里很少和法国人直接对话，更没有在公司正式场合做过翻译。老同事李大年发现小张这几天一
33、直惶恐不安，就问了原因。老李得知后将小张的担心告知了黄经理。如果您是黄经理，会如何处理这件事情？,案例九,56,生产部DS车间主管施佳明某天参加一场研习会，会中许多公司提出了全面设备保养的观念，施佳明也深有同感，回公司后一直思索着自己公司也应该朝这个方向发展，但是必需先提出一份计划报告书给车间经理参考，才能有进一步的行动。这项工作应属于设备维修班的职能，施主管想到该部的李班长接任这个位置不久，对许多工作还没有确切掌握，不如直接找该班的小张来得直接，可以避免口传上的错误(小张在该单位已三年，专业能力强，表现一向不错)。于是，便将小张找来，详尽地告诉他整个构思，并希望他在下周前将整个计划报告提出来
34、。请问：1、您对施主管的做法作何评价？ 2、如果您是施主管，您该怎么办？,案例十,57,TPM实施计划,领导似水,不懂装懂愚自己 懂装不懂遇知己,马斯洛需要层次理论,40,马斯洛需要层次理论,40,没有需要便没有激励；不了解需要就不知道激励；了解需要也不一定能激励；企业需要一套激励机制。,期望理论,激励力效价 X 期望值,激励力：为达到高绩效而作出的努力程度 效 价：人们对某一目标的重视程度与评价高低 期望值：根据以往概率进行的主观判断，一定行为能导致某种结果的概率,40,公平理论,41,若您是一名领导30个人的一线主管，为了使您能激励下属，您上司答应给您每个月4000元的激励基金。您准备如何
35、应用这笔资金来激励下属？,公平理论应用案例,让员工感到公平的管理方法,制度化民主化透明化,公正胜于合理,41,民主化的作用,当人参与到某项制度的制定过程的时候，他倾向于找出其中的合理的一面，当人没有参与到某项制度的制定过程的时候，他倾向于找出其中的不合理的一面。,群体标准：全体还是部分 考核标准：业绩导向/投入导向/能力导向 时间标准：本月/次月/年终 使用范围：现金/实物/报销,制度化的准则,没有完全合理的制度，只有完全遵守的制度,41,1) 领导者应努力满足员工的各层次需要 2) 领导者要努力满足不同人的各自需要 3) 领导者要努力提升员工的需要层次 4) 要鼓励员工的自信心，提高高绩效的
36、期望值； 5) 要了解员工对某种绩效的效价，并据此进行修正； 6) 要信守诺言，不要随意向员工承诺； 7) 要灵活应用组合式激励手段，尽可能加大效价；,激励理论给予我们的启示,42,激励理论给予我们的启示,8) 合理制定期望值和效价之间的反向关系 9) 要求公平是任何社会普遍存在的一种社会现象 10) 相对报酬对人的工作动机影响很大 11) 没有绝对的公平，但要尽力消除不公平感a. 制定共识的绩效标准和奖惩措施b. 加强沟通交流，促使工作负荷透明化c. 要尽量保证公司制度的一贯性，避免多变,42,激励具体方法,1) 目标激励 11) 价值激励 2) 民主激励 12) 物质激励 3) 压力激励
37、13) 精神激励 4) 表率激励 14) 赏识激励 5) 榜样激励 15) 关怀激励 6) 竞赛激励 16) 感情激励 7) 竞争激励 17) 宣泄激励 8) 用人激励 18) 惩罚激励 9) 授权激励 19) 尊重激励 10) 信任激励 20) 信息激励,43,激励力是一种储蓄资产！,43,周哈里窗户-敞开你的心扉,43,知道,不知道,知道,不知道,他人,自己,开放区,私人区,未知区,盲区,信任,学习,破万卷书、行万里路 阅人无数、名师指路,行万里路,阅人无数,破万卷书,名师指路,管理沟通的要点,1、正确地提问,2、主动倾听对方的真实含义,3、作出正确的反馈,44,表达技巧,1、表达观点的五
38、步法；1) 引言/连接语 4) 举例说明2) 表达个人观点 5) 征求反馈3) 阐述理由,45,善用三段论：大前提小前提结论,论证技巧,1、逻辑合理1) 演绎逻辑2) 归纳逻辑3) 数理逻辑2、论据有力1) 事实和数字 .2) 应用常识3) 故事和案例4) 求助权威.,善用三段论：大前提小前提结论,酒香也怕巷子深,富不过三代,强将手下无弱兵,一分价钱一分货,表达观点“五步法”训练,2、善用非语言；1) 体态和手势 3) 服饰和空间距离2) 表情和眼神 4) 副语言,表达技巧,45,三最训练：最清晰最响亮最快速,3、讲解技巧；1) 充分准备 5) “日常会话”语言2) 自信 6) 注意停顿3)
39、观点明确 7) “SHAO”多于“DUO”4) 抓住要点 8) 应用视觉化工具,紧张人人都会有。只是克服紧张的能力有所不同。,表达技巧,45,1、介绍自己的部门 2、发表对某事件或现象的观点 3、介绍你家乡的旅游资源 4、促销某种产品 5、讲一个故事 6、自我介绍,准备时间：10分钟 讲解时间：3分钟,讲解题目,倾听技巧,1、专注1) 排除干扰2) 关注内容3) 听清全部内容4) 捕捉要点,46,2、跟随1) 组织信息2) 移情倾听3) 体味言外之意,倾听技巧,46,3、保持公正 a) 区别事实和观点 b) 控制情感 c) 不要主观猜测,自然赋予人类一张嘴、两只耳朵，就是要我们多听少说。,46
40、,倾听技巧,案例十一,请聆听一段故事两遍,并仔细阅读下列有关故事的提问，然后在“对”，“错”和“？”（不确定）三者中圈选出你认为正确的答案。,小店的故事,1. 店主将店堂内的灯关掉后，一男子到达。对 错 ？2. 抢劫者是一男子。对 错 ？3. 的那个男子没有索要钱款。对 错 ？4. 打开收银机的那个男子是店主。对 错 ？ 5. 店主倒出收银机中的东西后逃离。对 错 ？ 6. 故事中提到了收银机，但没有说里面具体有多少钱。对 错 ？ 7. 抢劫者向店主索要钱款。对 错 ？ 8. 索要钱款的男子倒出收银机中的东西后，急忙离开。对 错 ？ 9. 抢劫者打开了收银机。对 错 ？ 10.堂灯关掉后，一个
41、男子来了。对 错 ？ 11.抢劫者没有把钱随身带走。对 错 ？ 12.故事涉及三个人物：店主、一个索要钱款的男子以及一个警察。对 错 ？,第一类错误: 个 第二类错误: 个,58,反馈技巧,1、给予积极的反馈； 2、有效使用合一架构 （汉堡包模式，RASP模式）； 3、要确认，不要主观评论； 4、一次不要太多的反馈； 5、谈感受或观点，不要轻易下结论。,47,RASP模式,R-Repeat 重复 A-Answer 回答 S-Sympathy 同理心 P-Probe 追问,RASP模式训练,1、我觉得这个计划简直是白痴提出来的。,2、今年的超女明显不如去年好看。,3、云南最美丽的地方是桂林。,4
42、、大陆的影视作品明显不如港台的精彩。,5、现在的品种这么多肯定不能按期完成。,6、你们质保部都只会纸上谈兵。,什么是信任,信任是一种选择 ，也是一种风险。信任需要对方的回应， 也需要等待。信任包括开放与分享及接受与支持两种态度所组成。信任可以由五个维度衡量：正直 、诚实、能力、一致 、开放 。,47,沟通需要技巧，但沟通更需要品格,Y,“我曾经想改变周围的人，我觉得他们很难改变，我曾经试图改变周围的世界，我发现这个世界更难以改变，后来，我不得不先改变我自己，我欣喜地发现，当我改变了自己，我就能改变周围的朋友，今天，我甚至可以改变周围的世界。,共勉,我 曾是自己的 囚犯 我竟然如此傲慢地赠给自己 无期徒刑,我 曾是自己的 法官 给自己判刑 把自己关进了自己的监狱,然而 正因为 我是自己的 法官 我可以给自己 减刑 把自己从自我强加的决定中 解放出来,自我改变的方法,1。愿景驱动力 2。提升自我形象 3。积极的断言 4。自我谈话 5。失误和错误也是学习的机会 6。是你自己塑造了现在的你,一生中唯一可靠的保证，就是知道自己每天都在进步。 当你每天改进一点点时，你就在累积大的成就。,
