1、,惠普绩效与薪酬激励管理,目录,绩效管理重要理念 创建高绩效文化 目标设定，获得承诺 绩效辅导，创造佳绩 评估业绩，促进发展 薪酬挂钩，强化激励,“管理”一词的定义,管理工作就是 要通过 人 将工作完成, 并且要获得最高的用户满意,绩效管理的基本理念,企业绩效管理的基本理念是将企业的经营战略分解为一系列可度量的指标，然后对这些指标进行监控，从而把握企业运营状况。企业高层领导可以在此基础之上调整企业的发展方向。,企业绩效管理的主要效果在于两个方面：一是将战略落地，变成执行；二是通过执行的反馈调整战略。-摘自 “绩效管理：消除战略与执行的空白” 北大商业评论2006年1月号，P84-89,为什么要
2、搞绩效管理？,企业：有效执行公司战略，上下同心，积极进取，高绩效，凝聚力，竞争力,追求卓越，基业长青 员工：发挥积极性、潜能、创造性，方向明，业绩好，成就感，被认可，个人成长发展 经理：提供科学、有效的流程和方法，带领团队、管理员工，创建团结合作、充满活力的高绩效团队,绩效管理期望的结果,企业业绩和利润增加 企业战略目标得以实现 员工和客户满意度提升 内部管理流程优化 员工个人和团队得到进步和成长 企业创新文化增强,绩效管理的重要理念（一）,人是企业最重要、最宝贵的资源。 对领导者来说，“管人”比“管事”更重要。 每一位部门经理首先是人力资源经理。 绩效管理是企业管理的核心之一。 企业绩效管理
3、的终极目标并不只是利润最大化。 绩效管理的关键是提升部门和企业的整体绩效，同时，提高员工的整体素质和企业的核心竞争力。,绩效管理的重要理念（二）,不仅是对过去表现的评估和打分，也是对未来绩效的规划和改善 上下级是绩效伙伴，要求部属高度责任心的参与 评估员工的行为而不要评估人 绩效管理要落实到薪酬奖励与员工发展两大方面 绩效管理是一个不断进行的持续改进的过程,绩效管理,绩效管理中HR与业务/职能经理的角色,人力资源部：提供流程、原则、方法、工具、培训、监督、帮助和归档。 业务/职能经理：绩效管理全过程各个环节的工作是由各级经理做的，这也是经理最主要的职责和业绩评定内容之一。,对绩效管理认识和实践
4、的几个误区,绩效管理就是绩效考核。 绩效管理就是“设指标打分发奖金”。 绩效考核是扣工资、奖金的工具和理由。 搞绩效管理又给各级经理增加了工作负担。 打分没标准，没依据，凭印象。,管理箴言,美国管理大师彼得德鲁克曾经说过“你不能考评也就不能管理”。 美国微软公司领导人比尔盖茨则认为“人们按你对其考评的方式行事”。 美国通用电器前CEO杰克韦尔奇说：作为一个领导者，你需要把自己的很大一部分时间和精力花在以下三类活动上： （1）、你必须做评估-让合适的人去做合适的工作，支持和提拔那些表现出色的人，把那些不合格的人调开； （2）、你必须提供指导-引导、批评和帮助下属，提高他们在各方面的能力； （3）
5、、你必须树立信心-向员工倾吐你的激励、关心和赏识。,目录,绩效管理重要理念 创建高绩效文化 目标设定，获得承诺 绩效辅导，创造佳绩 评估业绩，促进发展 薪酬挂钩，强化激励,绩效管理与企业文化,任人唯贤(重业绩、能力）任人唯亲（重关系、血缘） 态度资历业绩 过程结果 个人英雄主义团队精神 诚信、社会责任唯利是图 以人为本，双赢工具，性本懒,创建高绩效的企业文化,激励员工和管理人员各尽所能。 对员工和管理人员进行充分授权,放手让他们寻找改进企业经营的途径。 将绩效和薪酬联系起来,对取得突出成绩的员工进行奖励,但同时不断提高绩效标准。 除物质奖励外,重视精神鼓励。 创造一个既富有挑战又令人心情舒畅的
6、工作环境. 建立并遵循明确的公司价值观。,高绩效文化必有的四个关键价值观,1、用户导向（社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价值） 2、追求卓越 3、团队精神 （共同价值高于个人价值） 4、尊重个人 （人的价值高于物的价值） 其他：诚信，学习，创新，速度，融合，,高绩效文化,创造环境,设定业绩目标 制定考核标准,获取员工对 目标的承诺,动态评估业绩 过程与结果并重,积极奖励先进 果断处理后进,如何创造高绩效环境,创造环境的目标调查影响业务和工作环境的因素描述公司的价值、惯例和目标，如何为管理绩效设定一个环境描述经理人如何在不断变化的公司业务环境中为员工的绩效提供支持,如何创造高绩效环境-组织
7、措施,如何创造高绩效环境 经理行为,1.鼓励员工问自己: 我问过客户吗?这是客户要的结果吗?要超过顾客需求我们必须做什么? 2.使员工和你谈问题没有顾忌,相信你会帮助他们 3.与员工谈工作时强调结果对公司/部门的贡献是什么 4.在员工从事重复性任务时对其进步不断加以认可 5.对员工合理化意见及时赞扬并付诸行动 6.对希望员工完成的任务,多提目标,少提手段,影响员工绩效水平的7大因素,1.The Performance Management System: 绩效管理体系,2.Performance Culture:高绩效的文化氛围，员工能敞开心扉沟通，敢于创新，冒险,3.Role of the
8、Manager:经理的角色能够提供资源和帮助,4.Formal Review:正式评估有良好的绩钱表扬和批评员工,5.Informal Feedback: 非正式的反馈意见,6.Day-to-Day Work:能够了解员工的表现，其业绩与奖励挂钩,7.Job Opportunities:工作机会与工作匹配，有培训机会提升能力,目录,绩效管理重要理念 创建高绩效文化 目标设定，获得承诺 绩效辅导，创造佳绩 评估业绩，促进发展 薪酬挂钩，强化激励,业绩管理流程,全面薪酬促绩效,评估员工的绩效支持员工的发展,辅导达最佳绩效,战略，平衡计分卡，价值观和行为准则,设定目标作计划获得对目标承诺,员工业绩管
9、理过程,$,员工业绩管理,业务发展计划,经理绩效计划,员工发展计划,员工绩效计划,绩效反馈,绩效评估,等级评定及 绩效工资,几种常用的绩效考核方法,德能勤绩考核法 目标管理（ MBO ） 岗位关键绩效指标（ KPI ） 平衡计分卡（ BSC ）,制定个人业绩目标的根据,目标管理：年度企业的计划任务、业绩目标逐级分解 岗位职责，衡量标准，关键业绩指标(KPI),制定个人业绩目标,业绩目标 确定一组可衡量的员工的业绩目标，它必须与组织的平衡记分卡/业务目标以及你直接经理的业绩目标相一致。 衡量标准 确定一组衡量指标，以表明这些业绩目标被成功地达到，强调所期望的结果（什么）和关键的行为（如何）。,目
10、标管理与绩效管理,制订上下一致的计划,股东,总执行官,业务单位,部门,经理,团队,员工,企业, 部门和个人业绩考核计划 -利润驱动规划-,29,3. Market & customer needs 市场与客户需求,6. Development and Implementation Plan 计划的制订 * The overall approach 总体布局 * KSFs 成功的关键因素 * Breakthrough initiative 创新举措 * CBIs 必须解决的问题,Year 3 Plan,Year 2 Plan,10. Year 1 Plan 第一年计划 What is to be
11、 done by how by when by who,1. Purpose 存在的理由或业务范围,Situation 环境分析,Goal 目标,Solution framework 解决方案 框架 And 和Action plan 行动计划,设定目标的准则(SMART),目标设定的QQCT,制订上下一致的计划个人业绩计划,制订上下一致的计划 个人发展计划,业绩目标举例,收入和利润增长 销售额：按地区，按行业； 订单增长率 售后服务收入 折扣率 预测准确率 赢输率 市场占有率 CPOD（单位销售收入成本） 成本目标完成率 资产管理效率 DSO（订单回款天数） 90天库存量,客户满意 客户满意度
12、 客户投诉处理天数/比率 准时发货率 售后服务响应时间 一次服务成功率 平均维修时间 零配件供应周期员工满意 员工业绩评定/发展计划按时完成率 月交流会完成率 员工满意度 优秀员工离职率,设立衡量指标的重要性,制订上下一致的计划 个人业绩计划,什么是平衡计分卡,由哈佛教授Robert S. Kaplan和David P. Norton倡导，被全球众多公司采用 财务 客户 内部流程 创新与学习,平衡计分卡的视角,一、客户如何看待我们公司?（客户观点：客户满意) 二、我们必须在哪些领域中有杰出专长?(内部观点：核心流程) 三、我们未来能够维持优势吗? (长期观点：成长学习与创新) 四、我们的财务营
13、运表现如何? （投资者观点：财务数字),平衡计分卡四个部分的关联,利润,运作成本,销售,财务指标,客户数量,客户层次,客户满意,客户满意,流程优化,部门协调,响应速度,管理流程,员工建议,员工士气,能力,员工士气,员工学习 和发展,40,指标详解财务指标,增加收入 提高生产力、效率和降低成本 改善公司对资产的利用，通常注重资本资产,41,指标详解客户(市场)指标,企业的价值取向,基于已设定的财务目标，从客户这个角度需要设定哪些指标，才能有助于实现财务目标？ 如何细分市场(客户类型、地域、产品种类等), 哪些市场应成为目标市场？ 公司及产品或服务如何体现出竞争优势，以占领目标市场？ 公司如何保证
14、在客户有忠诚度和购买力时还能盈利？,42,指标详解内部流程指标,创新 客户管理 运营 法规和环境,在财务和客户目标的基础之上，考虑： 公司的产品和服务是否能够满足目标市场的基本要求和期望？ 公司如何实现自己在目标市场中的价值定位？ 为了实现公司的客户目标，公司应该注重哪些目标和绩效指标？,43,指标详解学习/成长指标,培养核心能力 提高获取和使用信息的能力 改善公司文化促进战略实施,这个领域取得成果会有助于前面 三个领域目标的实现，集中于: 我们的能力如何提高？ 将来需要其他更新的知识怎么办？ 我们如何改善员工的技能？,平衡计分卡的特点,平衡： 一、短期指标与长期指标(学习与创新)的平衡。 二
15、、财务指标与非财务指标(客户、流程、学习与 创新)的平衡。 三、内部指标与外部指标(客户)的平衡。 四、过去指标与未来指标(学习与创新)的平衡。 五、跟进指标与先导指标(客户、流程、学习与创新)的平衡。 飞机仪表板,平衡记分卡指标举例,实用工具业绩计划评估表,实用工具业绩计划评估表,怎样判断业绩目标设定得好不好,1、与组织的平衡计分卡/业务目标相一致，与直接经理的业绩目标相一致； 2、与员工岗位的主要职责、衡量标准、KPI相一致； 3、符合 SMART 原则； 4、符合平衡计分卡四个方面的考虑与平衡； 5、符合公司的实际，可操作性强，合理的管理成本：业绩数据的取得，量化与非量化，考核频度，公平
16、、公正、防偏向。,获取对目标的承诺,开场 指出讨论绩效目标的重要性 开门见山 包括员工可得到的好处详述 概括此次讨论中使用的方法 鼓励参与 检查理解程度,讨论与达成共识 讨论并理解每一个绩效目标 澄清信息 要求投入 确定所需资源和帮助 提供帮助 检查承诺 确定衡量方法与时间框架结束 总结讨论内容，如需要，确定跟踪日期 检查理解情况 包括何人、何事、何时 向员工表达对他们取得成功的信心，确定成功的期望值,如何使员工的业绩最优化？,1、授权 2、影响其行为 3、开发其知识与技能 4、给予正面的、建设性的反馈意见 5、给予教导 (coaching) 6、认可其成绩 (recognition) 7、若
17、需要，纠正其错误,目录,绩效管理重要理念 创建高绩效文化 目标设定，获得承诺 绩效辅导，创造佳绩 评估业绩，促进发展 薪酬挂钩，强化激励,指导角色矩阵,忠告、开导Counsel,良师 益友Mentor,严肃 处理Confront,教导 Coach,教育、训练Educate,Low,Moderate,High,意愿 (Will Do),如何教导员工 GROW 模型实际操作,要求员工分析原因 (避免过早下结论),向员工陈述谈话目的,描述发现的问题,设身处地倾听,询问员工对问题的看法以及解决方案,G Identify Performance Goals,O Identify options,W De
18、termine path forward- what needs to be done next,员工一起商讨行动计划 制订下一次评审的时间,感谢并表达你对他的信心,R Assess the reality of the situation past/present,如何辅导员工 因事而异辅导法,指导雇员 取得成功,指导雇员 改进工作,加强有效的 工作成绩,有效采取 后续措施,现状,这些做法中，哪些是最重 要的，要经 常做的？,首先允许犯错，但“君子不二过”，同样的错不能重复犯。,防洪,抗洪,如何辅导员工 辅导流程案例一,经理： 你是一个工程师小组的新经理。向东是你小组中的一个员工。你听说你的
19、前任经理曾花很多的精力来指导他的业绩表现。 向东在公司已经工作20年了。他所在的小组曾经开发出非常成功的产品, 并因此获得了公司的荣誉奖励。在过去的4年中，向东的业绩水平保持在2级,但是今年是1级。在最近一次的业绩评估中，结果表明他需要改进的地方有工作效率、团队合作和可靠性等方面。他缺少与小组其他人合作的主动性和意愿。向东的行为影响到了小组的其他人。 利用GROW模型,给向东就其业绩表现提供反馈。 G=明确员工的业绩目标。讨论公司的期望是什么，讨论团队目标是什么。 R=告知员工其表现在目前的等级及未能尽快改进会导致的后果，包括口头警告、书面警告以及辞退。 O=与员工共同探讨可能的改进措施，包括
20、改变态度、提高技能或知识等。讨论其他改进措施如岗位变更等。 W=与员工就下一步行动计划达成一致。约定时间进行进一步讨论。询问你能提供的资源或帮助是什么。,如何辅导员工 辅导流程案例二,经理 你是一个销售部门的新经理。郑新是你小组中的一个新雇的员工,工作了3个月。郑新的一项工作目标是完成销售目标。郑新仅完成了50%。郑新 的自信心大大下降。她以前有化工产品的销售经验，并且业绩很好，高于平均水平。 利用GROW模型, ,给郑新就其业绩表现提供反馈。 G=明确员工的业绩目标。讨论公司的期望是什么，讨论团队目标是什么。 R=告知员工其表现在目前的等级及未能尽快改进会导致的后果，包括口头警告、书面警告以
21、及辞退。 O=与员工共同探讨可能的改进措施，包括改变态度、提高技能或知识等。讨论其他改进措施如岗位变更等。 W=与员工就下一步行动计划达成一致。约定时间进行进一步讨论。询问你能提供的资源或帮助是什么。,如何辅导员工 辅导流程案例三,经理：你是一名新的部门经理。你的职位是客户电话服务中心的经理。你小组中的一名成员李刚最近（4个月前）被提升为小组的主管。李刚在公司工作了10年，他这次的提升是对于他为公司做出长期贡献的奖励。李刚是由他的前任经理提拔的。李刚最近在公司的赞助下参加了一个学位课程的学习。这是李刚离开学校10年后第一返回校园。他已经结婚并且有了小孩。 在过去的一个月中，你注意到李刚请了8天
22、的病假。在他的记录中，新经理发现在过去的3个月中，李刚共请了26天假，包括住院治疗。 李刚的病假影响了小组的业绩表现，因为小组没有主管来处理客户问题，这需要得到立即关注。你必须在李刚离开时承担大部分他的职责。 利用GROW模型,向李刚反馈他的业绩表现。你同时对于李刚的健康问题很好奇，但又不希望侵犯他的隐私。 G=明确员工的业绩目标。讨论公司的期望是什么，讨论团队目标是什么。 R=告知员工其表现在目前的等级及未能尽快改进会导致的后果，包括口头警告、书面警告以及辞退。 O=与员工共同探讨可能的改进措施，包括改变态度、提高技能或知识等。讨论其他改进措施如岗位变更等。 W=与员工就下一步行动计划达成一
23、致。约定时间进行进一步讨论。询问你能提供的资源或帮助是什么。,如何辅导员工 辅导流程案例四,经理：你在公司服务了6年。你在过去的4年里与同一组的工程师一起工作并且和他们保持了很好的关系。小组每月定期2次出去晚餐以及娱乐。 2个月前，小组的经理辞职，你被任命为新的经理。对于你的新职位你非常兴奋，你很希望能够做好新的工作，你也希望帮助小组做得更好。 你的经理刚刚和你进行了讨论，希望小组的业绩表现能够更好。你的经理特别希望你和你的一个小组成员张伟进行一次面谈。你知道他有很大的潜力可以做好。你的经理指出如果张伟的业绩在3个月内没有提高，他的业绩级别将会掉到1级（末位淘汰级），随之而来公司将会对他采取纠
24、正行动。 你的经理要求你给张伟提供业绩反馈。 利用GROW模型,给张伟就其业绩表现提供反馈。 G=明确员工的业绩目标。讨论公司的期望是什么，讨论团队目标是什么。 R=告知员工其表现在目前的等级及未能尽快改进会导致的后果，包括口头警告、书面警告以及辞退。 O=与员工共同探讨可能的改进措施，包括改变态度、提高技能或知识等。讨论其他改进措施如岗位变更等。 W=与员工就下一步行动计划达成一致。约定时间进行进一步讨论。询问你能提供的资源或帮助是什么。,辅导员工时经理的常见病,1、事实未清，先下结论 2、一言堂，不倾听员工的声音，甚至训斥员工 3、不是让员工自己寻找改进的途径 4、不敢正面面对员工的问题，
25、只做好人，不做坏人 5、不是肯定为主，不是信任、鼓励，弄得员工灰溜溜的 6、反被员工牵着走，乱作许诺 7、辅导完了，没有结果，不了了之,如何辅导员工 授权步骤,1. 告诉对方任务的背景。 2. 向对方解释为什么选他/她。 3. 向对方描述完成任务的好处。 4. 描述期望的结果，包括完成日期 5. 和对方一起讨论该任务的细节。 6. 向对方描述给予的权限。 7. 向对方描述可用的预算和其他资源。 8. 询问对方陈述他/她对该项任务的理解。 9. 鼓励对方提问。 10.向对方提供支持。,61,辅导员工练习的评估（过程与结果）,1、好的开头：建立友好、开放的谈话气氛； 2、是否指出并澄清了事实； 3
26、、是否明确了问题的所在（行为）； 4、是否让员工认识其后果； 5、是否选择了解决方案、制定了行动计划； 6、是否确定了检查回顾的时间； 7、好的结尾：感谢并表达你对他的信心； 8、整个过程是否多用了提问、倾听的方法，让员工多讲话。,62,辅导员工时经理的常见病,1、事实未清，先下结论 2、一言堂，不倾听员工的声音，甚至训斥员工 3、不是让员工自己寻找改进的途径 4、不敢正面面对员工的问题，只做好人，不做坏人 5、不是肯定为主，不是信任、鼓励，弄得员工灰溜溜的 6、反被员工牵着走，乱作许诺 7、辅导完了，没有结果，不了了之,认可员工业绩需遵循的准则,1、具体明确 (Specific) 2、真心诚
27、意 (Sincere) 3、及时 (Immediate) 4、亲自做 (Personal),目录,绩效管理重要理念 创建高绩效文化 目标设定，获得承诺 绩效辅导，创造佳绩 评估业绩，促进发展 薪酬挂钩，强化激励,业绩评定流程,Performance Evaluation Process,制订业绩目标/培养计划,与员工讨论,广泛征求反馈,总结工作成果,业绩评估指导原则,以三个问题开始谈话：: 1. 过去一年你的成绩有哪些 ? 2. 你愿意让我从哪些人那里获得对你的反馈? then send an e-mail seeking feedback on their performance, ask
28、any other relevant employees they may have missed. 3. 你认为自己在哪些方面存在发展的机会 ?,问题1回答的是： 列出去年个人业绩目标完成的结果,3-5 去年SMTABC业绩/培养目标,问题3回答的是： 不要仅仅列出成绩, 应讨论这些结果是否达到期望和要求, 以及在达成这些结果过程中是否表现出正确的行为.,下一步: 录入人事系统,问题2回答的是： 列出去年个人培养目标完成的结果,与员工讨论 PE草稿完成之后，应与员工进行讨论，修改并最后完成。鼓励员工发表见解 - 建立互信,重要提示： 业绩考评笔头形式的对员工业绩的评价. - 必须与 rank
29、ing 保持一贯性 - 如果员工必须在结果和行为上发生改变, 请务必将此记录下来. PE 是管理任何形式低绩效的程序中的不可或缺的部分 - 务必及时完成 - 如果迟迟未能完成，将被视为对员工不关心,工作目标成果总结业绩因素 评估业绩总结员工意见,业绩考核（评估）的内容,关键业绩目标达成情况，即工作成果。 (Result What) 表现因素：即行为表现，达成目标的手段和方法。 (Key behaviors How) 业绩评估是自己和自己比结果的含义应包括两个方面 对於每项业绩目标，既关注衡量指标（做了什么），也关注行为表现（如何做的）。,绩效评估：表现因素,计划与组织 领导能力 人员管理发展
30、客户满意程度 管理多样性 工作效率 质量 团队精神 判断力 工作环境与安全保障,产品知识 市场知识 运作知识 计划与组织 客户支持及其满意程度 可靠性 判断力 团队精神 创造力 主动性与创新精神,技术能力工作知识 质量 工作效率 可靠性 客户满意度 团队精神 判断力 工作环境与安全保障 灵活性 计划与组织,如何做好业绩评估,好的业绩评估(PE)来自于: 数据和信息的日常积累 事先告知员工让他具有心理准备 沟通,沟通,沟通 工作业绩以工作目标为导向 行为表现要以事实为依据 注意：业绩评估只对个人透明，互相是保密的,考评的误差,评价结果与客观准确的评价之间的差异,对比效应误差,首因效应误差,晕轮效
31、应,与我相似误差,过严或过宽误差,趋中误差 近期误差,业绩评估面谈,是一次正式的、重要的面谈； 事先将业绩评估初稿发给员工看； 先约定面谈的时间、地点； 面谈须在单独房间，且不受外界任何干扰； 先建立轻松、放松的气氛，再往下谈； 以业绩目标为依据，看业绩结果和行为表现； 以肯定成绩为主，鼓励为主；有问题也须面对； 切勿擅自应允或承诺，以免无法实现。 鼓励员工提出其对个人未来发展的看法，讨论个人发展计划，包括需改进之处。 不同意见、情况出入可考虑，初稿可修改补充； 最后以感谢、鼓励、信任、信心等话语结束。,采取纠正行动 (corrective action) 的步骤,口头讨论 (Verbal D
32、iscussion),书面警告 (Written Warning),留用查看 (Probation),辞 退 (Termination),员工发展计划,制定员工发展计划是业绩评估阶段的重要环节。 员工发展计划包括需提高、改进、加强的方面，途径和方法，衡量标准、时间等要素。 员工发展的途径和方法将在“培训发展”部分介绍,员工的工作表现以及自身发展,经理提供支持,员工自己把握,低业绩的处理办法,低业绩的处理办法,有问题表现 将受到业绩警告,当表现未见显著改善则留用查看,1)当年不会涨工资; 2)不会有股票期权,1)当年不会涨工资; 2)不会有股票期权; 3)不可以接受教育资助; 4)不可以内部调动
33、工作,惠普对其员工发展的信念,惠普支持的发展应与目前以及未来的工作需要相联系 必须持续处于领先地位 雇员需要自觉注重自我发展 经理应该支持员工的发展 支持其员工的发展是惠普的竞争优势员工的工作绩效与发展需要： 员工自我注重，经理予以支持,目前绩效管理中要关注的环节,怎样设定目标和衡量标准 日常对员工的辅导、反馈和支持 员工的发展计划和实施 绩效评估、业绩等级评定结果与员工的沟通和面谈 绩效管理各环节的合理性、可操作性，与薪酬奖励挂钩的力度和公平、合理性 一线经理的培训、共识 创建高绩效的环境，企业文化建设,绩效管理的成功要素,1、领导重视，建立制度 2、一线经理是关键 3、业绩评定必须与薪酬奖
34、励挂钩，有奖有惩 4、该透明的透明，该保密的必须严格保密 5、企业文化建设，公司和员工一起成长,员工管理的一些做法,试用期 提升 内部流动 异地派遣 辞退、开除 辞职员工，欢迎回来,目录,绩效管理重要理念 创建高绩效文化 目标设定，获得承诺 绩效辅导，创造佳绩 评估业绩，促进发展 薪酬挂钩，强化激励,惠普薪资与福利制度的基本原则,具有竞争优势 量才付酬，肯定个人贡献 确保公平与公正 有效地运用资源与法定福利 保证员工了解公司的薪酬制度,惠普公司薪酬管理结构,职位评估制度,经理如何决定员工的薪酬,工作岗位的价值,工作业绩表现,工资,+,=,Evaluate HP job internally a
35、nd externally and assign pay rangeMatch your job content to job description,Give ongoing performance feedbackConduct formal performance evaluationRank performance,Administer pay using HP guidelines and tools,业绩评估/发展计划与等级评定的比较,业绩评估/发展计划(PE/DP):PE/DP关注于一个员工达到的结果与开始时设定的业绩目标的比较 6个月6个月1年等级评定(Ranking):Ran
36、king是相对的.它反映该员工的贡献与其他同样工作员工贡献的比较 每年一次，在工资调整前进行,等级评定的理念,员工表现的差异是客观存在,给予不同的等级评定 员工的等级评定主要是其直接经理的职责 薪酬的依据是业绩表现 业绩表现必须与业务目标挂钩 对员工的要求是不断上升的,如何为员工确定业绩等级,1.业绩结果(result,what) 2.行为表现(key behaviors,how)与业绩评估一致 KPI +,技术能力 个人素质 生产力 可靠度 团队协作能力 判断力 客户满意度 计划及组织能力 灵活性 创造力 领导才能,五档等级评定打分体系,5分：杰出型 （优） 4分：良好型 （良） 3分：中等
37、型 (中，基本达到） 2分：仅达最低要求型 （可）（含新员工、新提升）,（也有企业定为“改进型”） 1分：需要改进型 （劣）（Improvement needed,最差业绩，需采取纠正行动),(也有企业定为“淘汰型”）,业绩等级的评定 - 与薪资挂钩,业绩等级5（最佳业绩） 15% 业绩等级4 20-25% 业绩等级3 35-50% 业绩等级2 10-15% 业绩等级1/需采取纠正行动（最差业绩） 5%,绩效考核与薪酬挂钩举例,5-杰出（所有领域表现杰出） 4-良好（关键领域达成并超出） 3-达到要求（基本达成） 2-改进（多数关键领域达成） 1-淘汰（多数关键领域未达成）,重点嘉奖，有晋升潜
38、力 可奖励或加薪8-10%左右 可奖励或加薪5%左右 不能奖励或加薪并拟定改进工作的计划 需拟定改进计划或予以辞退,工资调整幅度的确定举例 HR提供经理使用的工具,工资范围,绩效考核与年度奖金挂钩举例,奖金基数对各部门不同，看其绩效而定。 奖金基数为各工资级别年薪的某个百分比，不同级别百分比可不同。如1040，一般级别越高，百分比越大。,重视精神奖励（举例）,经理当面认可、赞扬； 发电子邮件，广而告之； 报告高层领导，对其表示认可、感谢； 请他介绍经验，与大家分享； 各种形式的表彰活动，发奖牌： 先进个人，标兵，100% Club,High Achiever,President Club, TQC Award,采取纠正行动做法的几个选择,限期改进，结果是两种可能(留下或辞退） 换岗 降级，培训 员工主动辞职 立即辞退 （如Sales几个月/季未完成指标）要给机会、给时间、给尊重，要人性化处理对被辞退员工，要按劳动法规定给予经济补偿,薪酬福利：各种激励要素的作用,97,期望与你们有更多的机会交流和沟通！,谢谢!,
