1、绩效考核与绩效管理,何凯华 管理只有合适的，没有最好的,课程内容：,绩效定义与考核,绩效考核的偏见,绩效考核的作用,绩效考核,绩效管理,绩效提高,大部分人对绩效考核的反应,我们走入了思维的误区,为什么？,1、正确认识老板的想法2、正确认识上司的想法3、正确认识员工的想法,正确认识老板的想法1、老板真的就想扣员工工资吗？2、老板缺这点钱吗？3、在员工眼里，难道老板就是抠门？老板的心声： 员工赚钱，公司才赚钱 公司赚钱，老板才赚钱,老板的困惑,其实我的想法不是这样,我也很累，其实我最累,兄弟们跟着我，我有什么样的方式让兄弟们过得更好,冤,心累,忧,为什么？,正确认识上司的想法1、作为管理者，就必须
2、在员工面前举起一面镜子2、作为管理者，越轻松才是高手3、作为管理者，约束才有效率经理人的心声： 下属发展，自己发展 下属进步，自己进步,经理的困惑,深入到具体工作，以保证事务处理正确,员工工作无头绪，对工作缺乏了解，不能明白给出结果,员工总是犯重复性错误，工作质量低下,员工给经理提供的信息太少，以致问题发现太晚而无法弥补,累,烦,恼,怒,为什么？,正确认识员工的想法1、员工没有想法才是最可怕的2、有想法要善于沟通3、有什么样的方式考核我，我就有什么样的行为方式员工的心声： 请告诉我怎么做 请告诉我做什么,员工的困惑,不知道为什么做/作到什么程度/怎样做,我做的蛮好，老责备我干什么,作的好坏无所
3、谓,权力/决策/资源是什么,茫然无措,心有余,消极怠工,怒不可遏,为什么不提升我？,不公平,为什么,缺乏明确的 目标/责任 任务界定,缺乏完成的 边界界定,缺乏适时的 信息/资源 支持,缺乏奖励与动力,缺乏适时的 反馈,员工知识/技能 实践力不够！,绩效定义与考核,人力资源管理的四大机制,压力,拉力,控制力,推动力,一、牵引机制:是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：
4、职位说明书与任职资格标准 、KPI指标体系 、培训开发体系 。,二、激励机制：根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。,员工发展规划,上料工,看胶工,初级机长,中级机长,高级机长,初级技师,中级技师,高级技师,打包工,初级机长,中级机长,高级机长,初级技师,中级技师,高级技师,涂层、复合机修,初级技师,中级技师,高级技师,首席技师
5、,分切机修,初级技师,中级技师,高级技师,三、约束机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。 （1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （3）员工基本行为规范与员工守则,四、竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组
6、织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1）竞聘上岗制度 （2）末位淘汰制度 （3）人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度),绩效管理的定义,绩效管理是一种对组织/公司的资源进行规划、组织、使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。,绩效管理的建立 有助于核心价值观 共识与认同,作为灌输企业文化 企业方针/目标/ 任务的载体,绩效管理是什么,基本的员工管理与发展的工具 正式/非正式的计划、指导、评估、回报员工的机会 分解公司经营目标的工具（帮助员工理解组织预期/确定职责/提供有关绩
7、效标准） 绩效管理非绩效评估 绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更高业绩水平的手段 有效的绩效管理有力将-员工行为引向组织目标,是一个持续交流的过程,是组织的价值评价体系,绩效管理不是什么,迫使员工更好或更努力工作的棍棒,只在绩效低下时使用,一年一次的填表格,绩效结果管理,人事训练,薪资管理,任用管理,升迁管理,专案验证,拟定员工 发展计划,组织发展 的依据,对组织的回报,绩效持续改善 与自我更新,整个组织/人员对照 组织目标与计划 处理工作,明确并导引全体全力以赴 的组织目标,组织目标和个人目标有机结合 提高员工自我约束/控制水平,建立对绩效自我评价和 反馈的内在机制,有助于建立解决问题
8、/ 坦率沟通/高度信任 的良好气氛；,绩效考核的作用,没有考核评价就没有管理,除非企业不必就发展、提升、增加工资、解雇、转岗、培训计划等,否则企业不进行绩效管理都不行,绩效管理主要应用,对企业讲,对考核者讲,对被考核者讲,奖罚分明,正确评价下属工作,正确理解自己的不足,目标明确,有的放矢的帮助下属提升,努力提升自己,效益提升,管理轻松,让自己变得更有价值,绩效考核与绩效管理,绩效管理一般流程,企业要求 愿景 战略,绩效参考 顾客 竞争对手分析,自我评审 关键过程考察,绩效计划 业绩重点,重整组织以支持业绩 绩效改善行动,绩效考察 绩效标准 稳定 临时,绩效评价,程序 1、提出标准 2、作出设计
9、 3、培训 4、考核/研究 5、适时监控 6、数据处理 7、结果管理 8、沟通/反馈 9、记录,绩效管理系统的构成,绩效计划,绩效沟通,数据收集与记录,绩效评估,绩效处理反馈,就员工做什么/做到什么程度/为什么做/什么时间做/何时完成/资源支持等进行识别、理解、共识的经理员工合作的过程,双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障碍的过程,绩效表现的评价确认的过程,结果/要求/如何改进等信息的传递过程,品性导向指标,知识,技能,态度/品德,贡献,专业知识/相关知识/ 知识的运用有效性,专业技能：程序/规程/方式/方法 非专业技能：领导/沟通/决策/适应 把握/变革等,积极性/责任感/主动性 廉洁自律性
10、/服务意识 勤奋努力等,工作效率/工作 质量/工作成果/ 目标达成等,优 良 中 劣 差,描述的语言： 是否具备/ 是否达到/ 能否做到/ 是否把握等,绩效评价的常用工具,岗 位 职 责,目 标 管 理,KPI 考 核 表,考 核 反 馈 表,个人团队组织的绩效,岗 位 职 责,目标管理,KPI：关键业绩指标,KPI设计的三种思路,1、外部导向法标杆基准法,2、内部导向法成功关键法,关键业绩指标（KPI）是推动公司 价值创造的驱动因素,KPI指标的分解,人与文化,技术创新,制造优秀,顾客服务,利润与增长,市场领先,KPI技术的综合运用,考 核 反 馈 表,目标管理的好处,抓住工作重点 便于上下
11、级沟通、控制与协调有效 考核依据明确 各司其职 充分发挥员工的工作主动性 有利于员工能力提升 有利于形成以工作导向的工作氛围,目标管理只是管理手段的的一种，不要以为目标管理能解决所有问题,目标的来源,公司的战略目标（整体发展的要求）,考虑客户 供应商 现有的竞争对手及潜在 替代品 政府管制 自身实力,目标的来源,岗位职责或部门职责,服从整个组织目标 降低内部交易成本（管理成本）“高内聚、低耦合” 岗位间相互监督或制约（比如财务管理要求账物分离） 工作量饱满程度（工作量太大，需要分工） 专业化（可提高专业技能，从而提高效率） 甚至是 既得利益保护 组织发展惯性（公司历来如此） 平衡人际关系,强调
12、约束条件,目标的来源,结果 过程,目标并不仅限于最终成果 能量化的尽量量化，不能量化可定性的尽量细化以确定序数关系 过程尽量流程化、规范化 目标管理与过程管理并不冲突，可以将“过程管理”“目标化”，即将“过程”设定为目标 就此推延，可将几乎所有的管理对象设定为管理目标,目标分解步骤,战略,公司目标,部门目标,岗位目标,部门目标,检验,岗位目标,检验,公司目标,检验,结束,Y,Y,Y,N,N,N,公司,部门,岗位,目标分解步骤,战略,公司目标,部门目标,岗位目标,部门目标,检验,岗位目标,检验,公司目标,检验,结束,Y,Y,Y,N,N,N,公司,部门,岗位,检验项目包括： SMART检验：目标是
13、否符合SMART原则 协调性检验：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制衡的两部门或岗位间目标冲突以何种方式调节等 资源齐备性检验：所需资源是否具备 全面性检验：下级目标之和是否大于上级目标 重要性及紧迫性检验：利用重要性及紧迫性检验矩阵确定目标的优先顺序,重要性及紧迫性检验,确定顺序、紧盯目标、成功,悠着点,量力而行,首要任务,确定顺序,紧盯目标,成功,绩效改善与提高,下属的成功才是上司的成功 优秀的经理人一定会在下属的面前举起一面镜子,高层管理人员的立场,明确公司战略目标并予以传达 以及时的信息传递手段克服信息不对称现象 关注整体运行并及时有效协调部门目标相互关系 营造良好的工作氛围 提供资
14、源支持 制定相应的考核激励政策,中层管理人员的立场,加强对公司目标的理解 克服与其他职位的人攀比 克服做熟不做生，惧怕挑战的心理 克服讨价还价 克服部门本位主义、强调本部门目标、不关心其他部门 为下属及上级提供支持,下属立场,克服 尽量压低 相互攀比 接受命令和指示的习惯 个人目标与组织目标冲突,努力建设与上级建设性健康的沟通渠道及沟通方式,绩效管理循环,公司发展战略,客户/市场 财务 运营 学习能力,设定绩效目标,短期目标长期目标,确认绩效障碍,客户/市场 财务 运营 学习能力,克服绩效障碍,客户/市场 财务 运营 学习能力,监控与评估,平衡分数卡意外报告行动计划,奖励与指导,将企业经营方向
15、通过目标管理转换为绩效目标,启动实现绩效标准的行动,根据绩效标准监控,什么是我们的障碍？,运用绩效管理影响员工行为,确定经营方向,绩效评估 评估结果,绩效促进,1. 设定绩效目标 设定绩效评估的目标和关键评估指标(KPIs)是整个绩效管理循环的起点和核心。绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标和长期目标。同时，公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展中存在的问题作出相应调整: 关键评估指标(KPIs)是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战
16、略目标迈进的进程 关键评估指标(KPIs)是沟通业务结果的主要方法 关键评估指标(KPIs)的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性的改进,绩效管理循环,绩效管理循环,2. 确认绩效障碍 “确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于顺利推行实施部门绩效管理的障碍： 公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部分业务流程尚未理顺，某些部门和分支机构的职责不够明确 在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标准 各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理 公司目前的分配制度未能与部门全
17、面的绩效表现紧密联系”,绩效管理循环,3. 克服绩效障碍 “克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。为保障绩效管理的顺利推行实施，可在以下方面采取措施，配合绩效管理的实施： 重组公司和部门的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门的职责 在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标准 加强对各部门和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式/非正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施，接受认同绩效管理 调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度,4. 监控与评估“监控与评估”是根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发
18、现存在的问题和差距。,绩效管理循环,“奖励与指导”是绩效管理循环的最后一环，需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬，对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。为了配合绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整，建立与绩效挂钩的激励制度。激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门进行表扬，给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期等。,绩效管理循环,5.奖励与指导,目标管理与绩效管理的关系,以此划分，以巩固性和突破性目标的划分为绩效考核奖与罚的“分水岭”，将目标管理与绩效管理联系起来,目标管理,绩效管理,奖罚“分水岭”,绩效管理评估周期（建议）,一季度,一季度,一季度,一季度,设定未
19、来12 个月的关键 绩效指标和 有关目标,季度评估,季度评估,季度评估,年度评估培训需求分析基本工资调整奖金发放,年度绩效管理评估周期（高层）,持续反馈和指导,绩效管理评估周期（建议）,月度目标,月度目标,月度目标,年度目标,设定未来12 个月的关键 绩效指标和 有关目标， 分解到每个季 度和月度,月度评估 奖金发放,月度评估 奖金发放,月度评估 奖金发放,年度评估培训需求分析基 本 工资调整奖金发放,月度绩效管理评估周期（中层、基层）,持续反馈和指导,应尽量避免评估中可能存在的问题,光环与晕轮效应：对员工的某些工作表现看得过重，以偏概全 近因效应 犯“中庸化”的错误，集中趋向，考核结果趋于中
20、间而不能区别开来 轮流法 过于严厉与过于宽松 注意KPI的调整 注意权重的调整,绩效考核面谈,面谈目的 营造一个和谐的气氛 说明讨论的目的，步骤和时间 根据每项工作目标考核完成的情况 分析成功和失败的原因 考查企业价值观的行为表现 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 讨论员工的发展计划 为下一阶段的工作设定目标 讨论需要的支持和资源 签字,绩效考核面谈,面谈的技能与技巧 事先要有准备； 选择合适的时间和环境； 鼓励下属充分参与； 认真聆听； 关注下属长处； 谈话要具体、客观，态度要平和； 始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演,绩效考核流程,自评/同级互评,本部/部,科室,岗位,人事总务
21、部,提供年度考核 政策,指导文件 及培训,自评/同级互评,岗位自评,公司,面谈/评定等级,面谈/评定等级,面谈/评定等级,提供数据 及答疑,结果通知人事部,绩效改进,形成部门 考评等级,备案/绩效的应用/ 分析报告,绩效改进,绩效改进,结束,部门绩效考评的程序,业绩改进流程,确认各部门 低绩效员工名单,本部/部,科室,岗位,人事总务部,通知各部门 低绩效员工名单及 绩效改进工具表格,主管人员同直属下级进行绩效改进沟通，并填制绩效改进表格，双方保存，并交人事总务部备案,公司,评估绩效改进结果，,审核评估结果, 仍为低绩效？,劳动合同 解除流程,结束,开始,绩效改进观察期，培训、工作轮换等,审核、批准绩效改进结果，交人事总务部备案,Y,N,是什么引发了对现行绩效管理的重新评价,组织重整,管理重心变化,业务转移,企业目标/发展,非常感谢大家！,
