1、中国铁路物资总公司战略咨询项目 第二阶段工作汇报,明确战略 优化组织 提升综合竞争力,二OO四年五月,此报告仅供客户内部使用。未经新华信公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,2019/3/7,第 2 页,本次报告内容,治理结构,集团组织,管理控制模式,2019/3/7,第 3 页,国资委下企业的治理结构问题一般表现在,中央企业治理结构问题表现,表现一,表现二,企业高层就是一个经营班子，没有董事会,按照公司法规定有董事会，但是董事会都是由内部人组成，没有发挥应有的作用,问题表现,问题原因,目前董事会成员与管理层重合度过高，企业基本是管理层控制，董事会难以发挥作用；,国企的负责人
2、基本上是国家任命。管理层更多被看作“特殊的公务员”而非企业家。传统的干部人事制度与现代公司治理相差较大；,国企董事会大都有名无实，这主要是因为政府干预企业决策。决策需要层层上报，往往丧失市场机遇。,2019/3/7,第 4 页,国资委下企业治理结构的发展趋势是建立合理、健全治理结构，发挥企业的经营决策权,中央企业治理结构的发展方向,保证出资人的权利,保证企业法人权利,国资委作为出资人拥有的是企业的股权，因此管理对象是资产而不是企业； 让董事会真正成为企业的决策机构，保证董事会权责到位董事会； 未来的董事会有两种职能，对重大问题的统一决策权和选择经营管理者的权力。,发展方向,具体措施,董事会应由
3、外部非执行董事、内部执行董事、独立董事等几个类别构成，内部执行董事原则上不宜超过三分之一； 董事会应下设提名、薪酬等专门委员会，专门委员会的成员主要由外部董事担任； 国资委今后可能只任命董事、董事长，而经理层只能由董事会任命，不采用以前的干部任命机制。此外，国资委不干预董事会的具体决策，只规定董事会要完成的总体指标；国资委派外部董事进驻董事会。,2019/3/7,第 5 页,对中铁物资来说，建立完善健全、可操作的公司治理制度还可保证公司法人治理结构的稳定性和有效性,通过制度明确公司法人治理结构各部分的责、权、利,用制度规定公司治理的游戏规则，使公司法人治理“有法可依，有法必依”,建立完善的治理
4、结构，真正明确和发挥董事会、经营层的职能，保证治理结构的稳定性和有效性,2019/3/7,第 6 页,法人治理结构的实质是组织内各权力机关相互之间的制衡关系,法人治理结构,定义,实质,法人治理结构是组织各权力机关的组成方式。组织各权力机关相互之间的权力制衡关系，这种权力制衡关系在实践中表现为某种组织结构和制度安排。,法人治理,定义,实质,法人治理是对组织的统治和支配，它决定组织运营的目标和方向。组织的出资者借助权力机关来统治和支配组织，以实现组织目标并最终实现其自身目标的过程。,2019/3/7,第 7 页,法人治理结构的核心问题：董事会如何定位及如何对经理层进行有效激励和约束,功能定位,机构
5、设置,工作规则,约束,激励,董事会,高级管理层,高级管理岗位设置、职责分工； 对董事会的汇报、沟通机制； 经营决策机制； ,战略决策层,战略支持及 执行层,2019/3/7,第 8 页,法人治理结构一般由股东大会、董事会和管理层三大部分组成，但中铁物资将虚化或弱化股东大会的职责和权利,构成部分,主要职责,人员组成,董事会,管理层,代表股东权益，选聘和监督高管层（但要避免直接干涉日常管理） 协助制定并监督实施长期战略，并批准重大决策 发展、评估和激励管理层,负责集团及下属单位的日常运作和管理,集团选派 内、外部招聘,内、外部董事,股东大会,决定经营方针、投资计划、利润分配、组织变更等重大事宜；审
6、核年度财务预决算等重要方案 选举董事；听取董事会工作报告，监督考核董事会表现和业绩,全体股东,2019/3/7,第 9 页,在完善公司治理组织结构的基础上，中铁物资还应重点加强董事会的核心作用，提高其决策效率,完善公司法人治理结构，明确组成各部分的组成、职能和基本工作方式，并最终建立完整的公司法人治理制度,重点加强董事会在公司法人治理结构中所起的核心作用，完善其人员构成，提高运营流程和重大决策的科学性和有效性,2019/3/7,第 10 页,重大决策权和日常经营权的分离首先表现在董事会和经理层各司其职，分工明确,董事会重点关注战略、投资等公司重大决策工作而将精力从日常管理工作中脱身出来； 董事
7、会对经理层的经营管理工作实施监督和考核激励，以促进经营层的工作业绩。,经营层根据董事会的授权和公司发展思路制定具体的运营方案实现公司总体目标； 经理层的工作受董事会的监督，避免其损害股东利益的管理行为的发生。,实现公司决策和管理部门的专业化,董事会重大决策 与监督职能,经理层日常运营 管理职能,2019/3/7,第 11 页,总公司董事会成员构成及职能,批准决定公司的经营计划和投资方案； 批准决定公司的年度财务预算方案、决算方案； 批准决定公司的利润分配方案和弥补亏损方案； 拟订公司合并、分立、解散的方案； 批准决定公司内部管理机构的设置； 聘任或者解聘公司经理，根据经理的提名，聘任或者解聘公
8、司副经理、财务负责人，决定其报酬事项； 批准决定公司的基本管理制度,董事会,内部执行董事不超过1/3为宜； 成员分内部执行董事、外部董事、独立董事组成,2019/3/7,第 12 页,加强董事会在公司法人治理结构中所起的核心作用应从以下四个方面加以改善,完善和优化董事会的人员构成,实现公司重大决策权与日常经营权的分离,引入对董事会成员的绩效考核机制，使其收入与公司业绩挂钩,设立专业委员会，实现董事会对公司重大决策的专业性和科学性,2,3,4,1,2019/3/7,第 13 页,中铁物资董事会应下设专业委员会，以加强董事会监督和决策工作的专业化和有效性,以参与公司的管理，或对重大决策提供咨询建议
9、为目的的专业委员会。 如：战略规划委员会、计划预算委员会,以加强对公司执行机构的管理监督为目的的专业委员会。 如：薪酬考核委员会、审计监察委员会,强化管理型,健全监督型,专业 委员会,2019/3/7,第 14 页,新华信建议中铁物资成立以下四个专业委员会,战略规划委员会,研究公司发展方向，制定公司发展战略并对实施过程进行督导； 负责公司重大经营决策的研究与制定； 听取并审查公司经营状况报告等,审计监察委员会,监督公司重大财务政策、财务汇报流程、重要规章制度和重大经营活动的合法性和有效性； 审阅内部审计部门的审计计划和审计报告，执行董事会特别指派的审计工作，检查和监督审计师的审计工作,计划预算
10、委员会,负责审核、审批公司的经营计划； 负责审核、审批公司的财务预算、决算和重大投融资行为； 负责监控经营计划的实施,薪酬考核委员会,负责组织对总经理的考核，向董事会提出报告； 监督总经理领导的对公司副总经理、财务总监和其他高级管理人员的考核； 研究公司的激励计划、薪酬制度和期权计划，监督和评估实施效果，提出改进和完善的意见,2019/3/7,第 15 页,未来中铁物资集团董事会结构,董事会,战略规划委员会,计划预算委员会,薪酬考核委员会,审计监察委员会,2019/3/7,第 16 页,战略规划委员会成员构成及职能,研究公司发展方向，制定公司发展战略并对实施过程进行督导； 提出(修改)公司发展
11、目标、中长期战略；对战略规划目标进行分解，并对目标执行过程进行控制、检验； 公司业务发展探讨; 讨论公司组织机构的重大调整； 负责公司重大经营决策的研究与制定； 听取并审查公司经营状况报告等,战略规划委员会,外部非执行董事1/2左右； 委员会主任1名，高管中非董事成员2-3名,2019/3/7,第 17 页,战略规划委员会章程（讨论）,通知方式和通知时限：（l）定期会议每年召开一次，具体召开时间由董事长决定，董秘办向战略规划委员会等相关人员发出通知：（2）临时会议由董秘于会议召开前以书面、电话或口头形式通知。,战略规划研讨会由战略规划委员会主任召集和主持，战略规划委员会主任因故不能履行职责时，
12、可由战略规划委员会主任推荐一名负责人员经董事长批准代为召集和主持。 *战略规划委员会为公司董事会下设的专业机构，为董事会提供战略决策和长期发展的规划和依据，向董事会负责并汇报工作，不具有最终决策权，其最终制定战略需经董事会批准执行。,2019/3/7,第 18 页,其中战略规划委员会在加强董事会对公司发展战略制定专业性的同时应尽量避免以下问题的出现,董事会对战略制定的参与和对战略实施的监督,公司经理层对战略方向和战略意图的理解发生偏差,战略制定空泛化，脱离公司发展基础，没有实际可行性,战略制定流程过于僵化从而限制了战略的改进和新战略的产生,公司只关注短期利润和收入的增长而忽视长期发展和价值的创
13、造,2019/3/7,第 19 页,计划预算委员会成员构成及职能,探讨公司业务发展，制定公司年度预算（经营计划预算），包括公司年度经营综合计划的编制、公司财务收支计划、信贷计划和成本计划并负责监控实施情况； 制订本公司的利润分配方案和弥补亏损方案； 对公司的计划和预算进行必要的调整； 确定计划和预算的方法； 听取并审查公司经营状况报告等,计划预算委员会,外部非执行董事1/2左右； 委员会主任1名； 高管中非董事成员2-3名； 计划委员会中包括有总公司的财务总监,2019/3/7,第 20 页,计划预算委员会章程（讨论）,通知方式和通知时限：（l）定期会议每年召开一次，具体召开时间由董事长决定，
14、董秘办向预算委员会等相关人员发出通知：（2）临时会议由董秘于会议召开前以书面、电话或口头形式通知。,预算研讨会由预算委员会主任召集和主持，预算委员会主任因故不能履行职责时，可由预算委员会主任推荐一名负责人员经董事长批准代为召集和主持。 *预算委员会为公司董事会下设的专业机构，为董事会提供决策依据，向董事会负责并汇报工作，不具有最终决策权，其最终制定预算需经董事会批准执行。,2019/3/7,第 21 页,审计监察委员会成员构成及职能,检查本公司会计政策、财务状况和财务报告程序； 监督公司年度经营综合计划的执行状况、公司财务收支状况、信贷和成本完成情况，促进各项经济指标的实现； 对公司重大资产处
15、置方案进行审核，保证交易的合理性； 对公司重要经济合同的签署进行审查，保全公司利益； 负责对公司财务部门的工作指导和检查； 检查和监督本公司及其下属公司存在或潜在的所有形式的风险，如财务风险（包括物流风险、资金风险、担保风险、投资风险） 董事会赋予的其他职能。,审计监察委员会,外部非执行董事1/2左右； 委员会主任1名； 高管中非董事成员1-2名； 委员会中可包括有总公司的纪检委或财务人员,2019/3/7,第 22 页,审计监察委员会章程描述（讨论）,通知方式和通知时限：（l）定期会议每半年召开一次，具体召开时间由审计委员会主任决定，董秘办向董事长、副董事长、董事等相关人员发出通知：（2）临
16、时会议由董秘办于会议召开前以书面、电话或口头形式通知。 审计委员会由审计委员会主任召集和主持，董秘办应将会议内容详细记录，便于董事会查阅。 *审计委员会向董事会负责并于董事会召开时向董事汇报工作。对审计监督过程中发现的问题，无直接处置和奖惩权利。最终处置权仍归属董事会。,2019/3/7,第 23 页,薪酬考核委员会成员构成及职能,界定董事会的功能和职责； 界定职业经理人的功能和职责； 董事会通过薪酬（提名）委员会提名总经理（高级管理人员）、独立董事并制定继任计划； 向董事会提名总经理和一般董事会成员，制订总经理（高级管理人员）的薪酬标准； 对董事会、董事、总经理进行评估年终考绩的审核及审核标
17、准的制定与更改。,薪酬考核委员会,建议总人数5-6人； 委员会主任1名； 主要由独立董事、外部专家组成,2019/3/7,第 24 页,通知方式和通知时限：（l）定期会议每年召开一次，具体召开时间由薪酬委员会主席决定，董秘办向董事长、副董事长、董事等相关人员发出通知：（2）临时会议由董秘办于会议召开前以书面、电话或口头形式通知。 薪酬讨论会由薪酬委员会主任召集和主持,薪酬委员会章程描述（讨论）,2019/3/7,第 25 页,集团组织结构和管理模式,组织结构,2019/3/7,第 26 页,中铁集团的管理模式和组织结构需要体现出对于集团战略的支持和提高组织效率两个方面的功能,从组织设置和管控方
18、式上支持集团在几个领域进行产业整合，实现集团战略升级 围绕业务适度多元化的发展格局，配备适合的组织结构和管控模式 通过总公司强有力的支持、调度，以及下属公司自身的专业化管理，深度挖掘部分下属公司的综合潜能,战略创新,组织结构应体现出明确的市场导向和业绩导向 功能、职责和层次体系必须明确的定义 管理界面应该更为清晰精简 明确并专业化运营功能和支持功能 (水平方向) 明确界定总公司功能和业务单元功能 (垂直方向) 下属公司多且杂，业绩表现、发展潜力差别很大，需要对其进行有效的分类管理、评估和考核，同时使总公司减轻一定的负担,组织效率提升,管理模式设计来源,思路,目标,实现中铁物资集团治理结构的科学
19、高效 实现业务/事业部的合理分类 实现管理幅度/界面的合理适度,2019/3/7,第 27 页,管理模式设计的原则,符合企业目前发展阶段的特点：以商贸和物流为主，适度多元化,业绩导向，有利于形成相对独立的战略业务经营单位,强化业务发展，抓住历史机遇,符合业务发展定位侧重排序,业务发展和职能管理合理平衡,有利于子公司上市、改制运作,降低管理成本，减少管理层次,合适的管理幅度,1,2,3,4,5,6,7,8,重点发展：商贸、物流 调整发展：实业、投资业务,2019/3/7,第 28 页,中铁物资集团每个层次需要进行明确的责权利界定,三个层次的责权利划分,核心的管理功能,管理层次,集团总公司,战略业
20、务 板块,事业部 / 子公司,经营,战略,整个集团的战略规划、控制和协调 财务预算和控制 高层管理人员的人力资源发展、业绩考核 大型投资项目的决策 战略业务单元的经营目标审核,战略业务板块的发展战略规划、监控实施与资源协调 战略业务板块的财务预算和控制 人力资源发展、绩效评定和激励机制 集团战略规划的实施和控制 子公司 / 分支机构运作的管理和控制,具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划 业务运作的监控 业务人员的业绩考核和激励机制设计,2019/3/7,第 29 页,系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配,例子：战略控股结构,沟通企业的战略远景 为业务单元制定远景和
21、战略目标,制定战略规划 为经营单元制定目标,制定经营计划,自上而下的过程,批准和合并业务计划,批准 / 否决经营计划 准备和提交合并的业务计划,提交经营计划,自下而上的过程,分配资源 监督业务单元,监督和支持经营单元,执行经营计划,自上而下的过程,各层次的责任,集团 (控股公司),业务板块,事业部/子公司,2019/3/7,第 30 页,每个层次的决策权和经营重点应该有所不同,总公司战略业务板块子公司 / 事业部,集团发展战略制定 / 决策参与,经营策略指导制定 / 决策参与,实施和具体决策指导决策 / 执行,各管理层次的决策权划分,2019/3/7,第 31 页,事业部是本次项目的一个重要概
22、念之一，首先需要明确其定义、划分标准和运营特点,大型集团公司,技术和商业模式创新开始造成非连续性状态的竞争格局,总公司直接控制 的职能管理模式,敏捷高效的 事业部模式,保证在大公司中有增长潜力的业务不致被其它业务挤掉 使负责指导与管理某一业务或的经理和职工集中注意力并倾注其全部力量 保护创业家的注意力和精力，发挥大公司的创业家精神,在进入规模还比较小的新兴市场时，难以保持原有业务的规模和增长速度 过多的职能部门影响价值链运营的速度与效率 难以对不同业务进行横向比较与业绩评价,事业部是大企业为提高对市场的反应速度而设立的组织形式,2019/3/7,第 32 页,事业部可按其六个主要特征作为标准来
23、进行划分,事业部的划分标准,涵盖采购、生产、销售等价值链的全过程,拟定与其他事业部完全不同的独立营运计划,在关键领域安排 自己的资源,适度的规模,有自己的业务目标，区别于其他事业部,有明确的竞争对象,2019/3/7,第 33 页,事业部可拥有更多的经营决策权,事业部决策权,经营决策,对于战略经营单元资源的分配,对于所属子公司的考核,对于组织机构的调整,对子公司高层管理者的人事权,2019/3/7,第 34 页,商贸、油品、物流、国际四个板块作为中铁物资集团下的二级公司，原则上都可以实行产权改革，引入战略投资者，或者海内外上市。,中铁物资集团未来的业务组织,中铁投资可以以适度参股方式进入上述四
24、个产业，与主营业务形成战略配合，又能带来可观的投资回报。,中国铁路物资集团公司,中铁物流,中铁国际,中铁商贸,钢轨事业部,钢材事业部,铁路装备事业部,煤炭事业部,汽车事业部,1,2,3,4,中铁泰博,中铁投资,矿业控股,金融控股,连锁零售,中铁实业,相关制造业,新兴科技,5,6,六个主要业务板块,中铁实业板块中相关业务作为集团总公司过渡和观察业务，发展态势良好可以转化为核心业务；发展不能与中铁集团公司总体战略匹配，也可以考虑转化为投资参股业务或全盘退出。,1,2,3,4,5,6,2019/3/7,第 35 页,未来中铁物资集团总公司组织结构,总经理,副总经理,二级子公司,董事会,总会计师,控股
25、子公司,财务部,审计稽核部,资金管理中心,资本运作中心,战略规划部,投资管理部,人力资源部,法律事务部,国际合作部,信息技术部,综合管理部,2019/3/7,第 36 页,战略规划部主要职能,2019/3/7,第 37 页,战略规划部职能,战略规划部,主持公司年度战略规划流程 作为总经理的主要战略智囊，协助总经理制订实现公司的远景目标及战略 根据各业务发展战略将集团年度目标分解为各战略业务单元的目标 向各业务单元传达经营目标 提出战略计划实施的建议和方案,指导并监督下属规划部门的工作，确保为总经理及其他高级领导层成员提供及时、严谨的战略分析 负责开展深入的行业、市场和相关政策法规的研究，密切关
26、注最新动向 提出潜在的、适合公司培育和发展的投资机会,跟踪公司各业务板块或事业部的业务发展情况 对各子公司、事业部的战略执行情形进行分析，向总公司提交战略执行和偏差分析报告； 根据实际情况，对各子公司或事业部的战略目标进行调整 根据年度经营指标，对各子公司或事业部作年度考核与评估,对各子公司或事业部的战略发展进行指导 协调各业务板块在经营上的矛盾、冲突 保证总体各业务协同发展,2019/3/7,第 38 页,投资管理部主要职能,2019/3/7,第 39 页,投资管理部职能,投资管理部,建立项目筛选标准 建立项目研究工作程序 组织内/外部专家进行项目研究 项目研究结果的审核 协助项目经理对被投
27、资企业进行管理,目标企业/战略伙伴的寻找与评估 参与项目研究 谈判 股权交易，关联交易的安排设计 方案设计及财务评估,参与项目研究 项目跟踪评估 设立被投资企业经营目标 被投资企业增/撤资建议 决定被投资企业在公司的业务定位,搜集市场信息、研究有关政策 调查、研究、寻找公司的资本运营机会 制定和评估资本运营方案 办理股权转让、购并、改制、清算等资本运营方面的手续,2019/3/7,第 40 页,人力资源部主要职能,2019/3/7,第 41 页,人力资源部职能,人力资源部,制定总公司人力资源管理的各项制度 激励机制建立及调整，包括薪酬、职业发展体系,总公司高级管理人才引进 总公司职能岗位招聘
28、对子公司或事业部高层人才的招聘,对总公司人员进行绩效考核； 总公司人员的薪酬管理 子公司或事业部高管的绩效管理,对子公司的人力资源工作进行业务指导：如帮助建立人力资源制度 帮助或协调子公司或事业部的人力资源问题,专业技能培训制度的建立和实施 员工职业生涯发展的规划与指导 国有企业特色的培训职能：如再就业培训,2019/3/7,第 42 页,信息技术部主要职能,2019/3/7,第 43 页,信息技术部职能,信息技术部,企业内部网(Intranet)建设 企业的门户网站建设、数据维护和更新,组织实施ERP和电子商务平台的建设 评价总体规划方案； 参与ERP实施 组织、参与电子商务平台的建设 日常
29、数据库的维护和更新 组织ERP/电子商务的培训,内部商情信息沟通 国家有关政策信息的及时传递 在企划部指导下完成内部经营统计报表 及时为集团战略部门及各业务单元提供业务分析数据及市场资料 内部电子数据的传递 电子单证 电子表格 电子邮件,系统建设维护过程中，软硬件的采购 对子公司信息建设给予指导、协调 ERP/电子商务建设过程中，与外单位的业务协调,2019/3/7,第 44 页,综合管理部主要职能,2019/3/7,第 45 页,综合管理部职能,综合管理部,负责与重要外部业务关系的联络 对外公关、宣传活动的组织 一般性的对外接待工作,公司日常管理制度的制定 公司文件的起草、修订 政策、文件的
30、上传下达 公司内部一般事务的协调、沟通,集团公共关系的拓展 企业形象研究与策划 组织企业文化的建设和实施,公司一般办公设备的采购和维护 后勤保障 公司房产、汽车等非经营性资产的实物管理,2019/3/7,第 46 页,法律事务部主要职能,2019/3/7,第 47 页,法律事务部职能,综合管理部,研究有关企业经营管理方面的法律、法规，参与重大经营决策活动的谈判，向公司领导提出法律意见 办理商标、商业秘密、专利保护等有关法律事务；对有关企业的资信进行调查 协助有关单位办理股权转让、购并、改制、清算和注销等方面的法律手续,参与起草、审核公司及对外投资企业规章制度等规范性文件 拟定公司合同制度，对合
31、同的订立、变更、执行、终止实行监督管理。办理合同等法律文书的报批、鉴证，公正等手续 为合同主办单位提供相应法律咨询 负责公司合同及其纠纷处理资料的汇总归档、分类保存、调阅登记等日常合同档案管理工作 负责公司合同专用章使用管理,对公司合同纠纷处理提供法律咨询、建议，主办诉讼委托代理合同的缔约手续 起草、审查公司法律文书，经公司及对外投资企业董事会委托，参与本公司及对外投资企业的有关诉讼、仲裁活动，负责对生效司法文书的申请强制执行,下属的战略经营单位提供法律服务 负责公司日常的法制宣传、教育工作 承办公司领导交办的其他工作,2019/3/7,第 48 页,国际合作部主要职能,2019/3/7,第
32、49 页,国际合作部职能,综合管理部,研究和调查相关业务国际市场的变化、发展方向，寻找投资机会； 向公司领导层提交投资调研报告； 熟悉和了解相关国际业务的政策和有关手续办理事宜 组织、参与国外投资事务的考察 组织参与相关国际业务的商务谈判,外事接待 公司领导的国外考察安排、协调 资料保管、存档 外文资料的翻译 一般性国际会议的安排、翻译等组织工作,2019/3/7,第 50 页,集团组织结构和管理模式,管理模式,2019/3/7,第 51 页,总公司对子公司采取不同的管控模式，其管理的目标、内容、手段是不相同的，同时形成的集分权状况也有区别，总的来说有三种基本模式,财务管理型,战略管理型,操作
33、管理型,集团与下属 公司的关系,发展目标,管理手段,应用方式,分权,集权,以财务指标进行管理和考核，总公司无业务管理部门,以战略规划进行管理和考核，总公司一般无具体业务管理部门,通过总公司业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理,投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化,公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育,各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素集中控制与管理,财务控制法律企业并购,财务控制战略规划与控制人力资源,财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源,多种不相关产业的投资运作,相关型或单一产业领域内的发展,单一产业领域内
34、的运作，但有地域局限性,2019/3/7,第 52 页,明确中铁物资总公司对重组后子公司的管控模式是建立规范管理体制的必要前提。在财务、战略和操作三种基本模式上，还可由此衍生出财务战略型、战略操作型两种混合模式,财务管理型,战略管理型,操作管理型,高,高,低,低,总公司介入业务经营程度,各项业务间关联/协同性,财务战略型,战略操作型,2019/3/7,第 53 页,各种模式具有不同的集分权程度，沿企业母子公司之间的权力关系有着不同的划分,投资决策权,经营计划和费用预算权,人事权,财务控制权,制度优化权,战略规划权,业务控制权,采购权,人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展,权限纬
35、度,财务控制的权限、方式,方针政策与制度制定的权限范围,产品组合、营销销售、公关、品牌管理、新业务开发,战略的研究制定、审批的权限范围,对项目的投资决策权限范围,生产和经营所需物资的采购权限范围,年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围,品牌、文化管理权,在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求,2019/3/7,第 54 页,财务管理型控股公司管理模式的特点,管理手段,核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总公司人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子
36、公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让,应用企业,母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业,日本的三菱、三井等,母子公司关系,以财务指标进行管理和考核,举例,经营目标,以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化,2019/3/7,第 55 页,在总体上，中铁物资将对实业板块，投资板块下的金融控股、中铁泰博、连锁零售采用财务管理模式,中国铁路物资集团公司,中铁物流,中铁国际,中铁商贸,钢轨事
37、业部,钢材事业部,铁路装备事业部,煤炭事业部,汽车事业部,1,2,3,4,中铁泰博,中铁投资,矿业控股,金融控股,连锁零售,中铁实业,相关制造业,新兴科技,5,6,六个主要业务板块,2019/3/7,第 56 页,管理模式的选择，主要是基于总公司对以上几个业务的定位和管理内容,中铁泰博,金融控股,连锁零售,相关制造业,新兴科技,定位和管理目的,管理内容,制造业作为观察业务，近期视其发展态势,作为培育业务，着重看其发展情形,金融投资，获取投资回报，未来可能的情况下，为贸易提供支持,房地产是高速增长行业，该业务为培育业务，着重看其发展情形,作为培育业务，着重看其发展情形,着重投资收益； 投资决策审
38、查； 所派高层人事任免； 对财务的监控、审计权； 监控计划和预算的执行情况；,2019/3/7,第 57 页,一般情况下，财务管理模式下的各项权限划分,投资决策权,经营计划和费用预算权,人事权,财务控制权,制度优化权,战略规划权,业务控制权,采购权,权限纬度,品牌、文化管理权,总公司关注总体的投资组合战略和参股组合投资回报，不对子公司进行战略规定,总公司原则上不干涉投资决策，但对投资收益进行审核，并动态跟踪,总公司具有财务审计监察的权力 利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务总监负责监控,总公司不干涉子公司的物资采购,总公司不参与预算和计划制定，通过资本运营手段评价计划和预算执行情况,
39、总公司不从事经营,对外派高管、财务总监具有任免考核权,总公司不干涉产权以外的制度条例的制定,总公司不对子公司品牌、文化做要求,2019/3/7,第 58 页,财务管理型管理模式的优点和缺点,优点,母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体 母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险 母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾,缺点,控制距离过长，信息反馈不顺畅母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制子公司内部容易产生事实上的内部人控制母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势,20
40、19/3/7,第 59 页,中铁物资对现代物流、矿业控股将实行财务战略管理型模式,中国铁路物资集团公司,中铁物流,中铁国际,中铁商贸,钢轨事业部,钢材事业部,铁路装备事业部,煤炭事业部,汽车事业部,1,2,3,4,中铁泰博,中铁投资,矿业控股,金融控股,连锁零售,中铁实业,相关制造业,新兴科技,5,6,六个主要业务板块,2019/3/7,第 60 页,中铁物资对物流和矿业的管理目的和内容为,矿业控股,现代物流,管理目的,管理内容,作为总公司有重点发展业务，着重投资回报，同时与总公司的整体战略形成协同效应,得到投资回报，同时实现对金属贸易业务的支撑，与钢厂形成战略联盟关系,着重投资收益； 投资决
41、策审查； 所派高层人事任免； 对财务的监控、审计权； 监控计划和预算的执行情况；,2019/3/7,第 61 页,财务战略型管理模式的特点,管理手段,核心功能是资产管理和战略探索。将注意力既放在财务指标数据上，也放在战略控制上，不断对尝试性产业进行详细的动态跟踪研究。在通过兼并、收购和出卖、转让等资本运营手段或的投资收益的同时，通过股东会、董事会支配子公司的重大经营战略决策，以便为公司的战略协同和尝试提供契机,应用企业,母公司有明确的主业和较明确的新产业拓展方向，但对新产业的了解程度欠缺，总部对子公司进行战略方向上的有所规定，一般适用于围绕主业进行边缘多元化尝试拓展的企业,母子公司关系,以财务
42、指标和战略指标双重考核,经营目标,追求资本增值与多元产业发展双重目标，但多元化的产业处于选择和尝试阶段，投资产业选择不明确，主要通过长短期的投资、股权比例来平衡单纯资产增值目标和战略协同、尝试目标之间的关系,2019/3/7,第 62 页,财务战略型管理模式下中铁物流和矿业控股的各项权限划分,投资决策权,经营计划和费用预算权,人事权,财务控制权,制度优化权,战略规划权,业务控制权,采购权,品牌、文化管理权,总公司据总体战略规划，通过董事会对子公司的战略进行审核、引导,总公司对战略性投资决策参与项目论证，并通过董事会行使审核、审批权,总公司具有财务审计监察的权力 对战略性投资进行审核、审批 重大
43、财务不定期汇报,总公司不干涉采购权,总公司进行业务战略指导,对外派高管、财务总监具有任免考核权,总公司不干涉产权以外的制度条例的制定,总公司不对子公司品牌、文化做要求,中铁物流,矿业投资,总公司通过资本运营手段实现其战略意图，并对子公司的战略执行、资产增值情况进行评价、监控,总公司对战略性投资决策参与项目论证，并通过董事会行使审核、审批权，审核预算和收益,总公司不干涉采购权,审核、审批经营计划和费用预算，将收益性财务和战略指标纳入考核体系,审核、审批经营计划和费用预算，将收益性财务和战略指标纳入考核体系，动态跟踪，据评估结果采取下一步行动,有高度的自主权,总公司对子公司高管具有推荐权和一定的审
44、批权，对自己外派高管、财务总监具有任免考核权,总公司具有财务审计监察的权力 对战略性投资进行审核、审批,总公司不干涉产权以外的制度条例的制定,总公司不对子公司品牌、文化做要求,2019/3/7,第 63 页,中铁物资对中铁商贸、中铁油品、中铁进出口实行战略管理型模式,中国铁路物资集团公司,中铁物流,中铁国际,中铁商贸,钢轨事业部,钢材事业部,铁路装备事业部,煤炭事业部,汽车事业部,1,2,3,4,中铁泰博,中铁投资,矿业控股,金融控股,连锁零售,中铁实业,相关制造业,新兴科技,5,6,六个主要业务板块,2019/3/7,第 64 页,战略管理型控股公司管理模式的特点,管理手段,核心功能为资产管
45、理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、财务、人事控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动,应用企业,母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关产业企业总部的发展,日本的丰田、松下等,母子公司关系,以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱,举例,经营目标,追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司
46、投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应,2019/3/7,第 65 页,中铁商贸、中铁油品、中铁进出口战略管理型的权限划分,投资决策权,计划和预算,战略规划权,业务控制权,总公司制定总体战略规划后，子公司战略根据总公司战略规划进行分解，总公司对子公司战略规划具有审批权,下属公司具有项目建议权和组织编写可行性研究报告的权力 母公司对参股计划 、兼并收购项目等重大投资决定行使预算审查和审批权 对关系到公司长远发展的、将对公司整体造成重大影响的高风险的决定母公司具有审批权 母公司参与重大项目的论证、审核 短期决策和一般投资项目在总部备案,子公司具有组织制定财务预算指标和财务预算项目类别、
47、经营目标和业绩指标的权力，总部具有指导、审核、修正和审批权 对子公司的预算进行分部门审核和最终汇审 总部对预算执行结果进行最终评价 通过董事会加强对参股企业年度经营计划编制与考核、财务预算、重大投资及利润分配等重大经营事项的管理,子公司作为独立的业务单元和利润中心，有着完善的运作职能和决策权，对其经营活动享有高度的自主权，该产业的市场、生产、技术等相关职能总部将弱化至宏观监控职能 对项目策划、营销和渠道发展基本策略等重要经营通过董事会具有审核建议权,2019/3/7,第 66 页,中铁商贸、中铁油品、中铁进出口战略管理型的权限划分（续）,财务控制权,制度优化权,人事权,品牌、文化管理权,人力资
48、源部门主要为各子公司提供带有规模效应的专业化服务 总公司将通过战略指标体系对子公司总经理进行考核，但考核一般不到分公司/事业部的职能部门 总公司具有对经营班子核心人员的任免具有推荐权和审批权，对财务总监具有任免权 总公司核心人员以下子公司具有招聘、任免、考核的权力,子公司财务总监的绩效考核由总公司和所在公司共同完成 财务部、审计部通过预算体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控 重大资金调配由总公司统一协调和安排,统一公司品牌、形象、标识、行为，政府等高层公关统一处理,子公司拥有相对独立的经营制度的制定权力,2019/3/7,第 67 页,战略管理型管理模式的优点和缺点,优点,母子公司的机制
49、是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励 母公司与子公司的资产关系明晰 ,母公司的风险局限在对子公司的出资额内 母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势 相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张 这种管理模式用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理,缺点,母公司配备人员较多，管理层次较多 信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性 战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾 扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用,2019/3/7,第 68 页,战略管理模式的采用将强化子公司的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化,战略管理模式的特征,实施战略管理模式需要的转变,
