1、五步搞定人才梯队建设人才梯队建设几年前就是一个非常热门的话题，然而真正系统的实施人才梯队建设的企业并不多。这也是由多方面原因造成的，笔者认为一方面企业老板及 HR并不清楚企业究竟要什么样的人才，另一方面人才培养需要一个过程，且投入较大，很多企业老板宁愿在市场上引进也不愿意自己培养。笔者今年有幸组织了公司的人才梯度建设工作，下面分享一下自己的经验，以飨读者！一、人才梯队建设的含义。首先我们要搞清楚人才梯队建设的含义，机智的笔者为了节省时间，从度娘那里找到了答案。所谓人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶
2、替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。笔者今年主持的人才梯队建设项目是根据公司的岗位层级结构，将人才梯队分为管理干部岗位梯队（主要针对总监、经理级岗位）、关键岗位梯队（公司核心岗位）、储备人才梯队（基础岗位，但需要长期培养才能胜任）三大梯队，分开推进的好处是使人才培养更有针对性，但只适用于规模较大的公司。二、人才梯队建设的实施步骤。1.进行人才盘点，明确梯队人员需求人才盘点是人才梯队建设的第一步，主要目的是通过人才盘点，了解企业人力资源现状，并结合企业发展规划，预测企业未来发展对人才数量及质量的要求，通过与人才盘
3、点的结果进行对比，进一步明确企业未来几年的人力资源需求，再结合企业的实际情况，进一步明确企业梯队人员的需求。这是一个比较复杂的过程，需求全面的对企业现有人力资源进行盘点，同时也要结合企业的发展战略，才能找准需求，这样人才梯队建设才有意义。人才盘点可以从人员的数量、质量（包括年龄、工龄、学历、专业、绩效水平、流失情况等反应人才质量的多个维度进行）两方面进行评价，通过盘点我们可以了解到企业哪些人力资源是充足的但未来是紧缺的，哪些岗位人员是能胜任的和哪些人员的素质是急需提升的等等。只有通过人才盘点了解企业人才现状并结合企业未来的发展规划，我们才能明确企业究竟要培养哪些岗位的人才梯队。2.梯队人员的选
4、拔在明确了入选人才梯队的岗位后，就需要选拔相应的梯队人员了。一般来说，梯队人员选拔以兼职为主，且以内部选拔为主，当然特别重要的岗位内部无适合培养对象时也可以考虑外部招聘。在制定选拔标准时一定要结合企业发展规划对人才的质量要求，注重知识技能的同时也要兼顾发展潜力，识别出高潜力人才。3.培养计划的制定与实施。培养计划的制定尤为关键，直接关系着梯队建设的质量。HR 部门应首先根据培养岗位的胜任素质模型（包括该岗位需具备的知识、技能、能力等），结合培养人的素质现状，制定出针对性的培养学习计划。下表是我司质量经理岗位梯队人员的标准化培训课程：培养计划的实施形式可以使多种多样的，如内部课堂培训、委外进修、
5、外派培训、自我学历及职称提升、岗位轮换等，下表是我司的人才梯队培养的 TACT模式：此外，HR 部门要加强对培养期的管控，为学员指定指导师傅，监督培养计划的按时实施，多与培养人及指导师傅、部门负责人沟通，及时评估培养计划的实施情况，适时调整。4.培养期的跟踪考核跟踪考核是识别培养效果的衡量标准，我司的人才梯队考核采取阶段考核（按季度考核）及终期考核相结合，采取 KPI考核为主，360 度测评为辅。阶段考核合格方可进入下一阶段的培养，考核不合格重新培养学习，多次考核不合格将退出人才梯队，保障梯队人员优胜劣汰，滚动进出。详见下表：5.梯队人员的提拔任用与后期评估对于顺利通过考核的人员，要及时纳入才人库并提拔至培养岗位。只培养不提拔，那人才梯队建设将毫无意义。此外，提拔至培养岗位并不意味着人才梯队建设的结束，要及时对提拔后的培养人员绩效情况进行评估，一方面是检验人才梯队建设有效性的标准，也为后期再进行相同岗位培养计划的制度提供依据。三、人才梯队建设的关键点1.人才梯队建设思路大致相同，但必须结合公司实际情况。2.积极需求公司高层支持和业务部门的配合3. 培养过程中对导师的激励必不可少，注重正激励，辅以一定的负激励。4.注重对梯队人员的动态管理，有进有出，确保梯队人员质量。5.明确梯队管理参与人员职责，各司其职。
