1、1,主办：北京金蓝盟企业管理顾问集团重庆爱基企业管理顾问公司,2,课题架构,班底概述 做领导必须有班底 有班子不一定有班底 铁班底，铁从何来 大 人 从 众 和 核心层游戏规则 紧密层治理结构 中坚层人才机制,强 领导力 执行力 协同力 优 有人可用 竞聘上岗 引进粘鱼 铁 目标一致 机制公平 形同一家,3,独峰型 事无巨细全掌控 按下葫芦起来瓢 问题牵着鼻子走 能人手下没能人,做领导必须有班底1 没有班底的领导独撑危局,4,做领导必须有班底1 没有班底的领导苦不堪言,领导前面跑，大家后面看 凡事找老板，有职也无权 领导离开家，企业乱了套 结论：没有班底的领导费力、操心、不讨好,5,做领导必须
2、有班底2 没有班底的原因剖析：心态方面,能力太强 精力太旺 控制欲太强 疑心太重,6,做领导必须有班底2 没有班底的原因剖析:能力方面,缺乏察人的本领 缺乏育人的本领 缺乏人际交往的能力 没有班底建设的套路,7,有班子不一定有班底,班子是主仆型人事任命亲疏有别干部权责弹性很大老板满意皆大欢喜帝王思想根深蒂固,班底是战友型利益攸关层级分明配合得当民主集中井然有序,8,铁班底1234之1,一个核心：牢牢树立老板为核心 基础是“信”和“服” 表现为“尊”和“从”,9,铁班底1234之2,两大指标 撑起董事长 托起企业事,10,铁班底1234之3,三大要素 理念一致 独当一面 忠诚度,11,铁班底12
3、34之4,四种人 帅才：谋划布局，左冲右突；排兵部将、指挥若定 将才：身先士卒，体恤下属；战无不胜，攻无不克 谋才：左思右想，殚精竭虑；运筹帷幄，决胜千里 干才：勤勤恳恳，任劳任怨；业绩突出，不断进取,12,铁班底之5,第一、格局求大 第二、制度求和 第三、三力求强 第四、流动求优 第五、合心求铁,13,课题架构,班底概述 做领导必须有班底 有班子不一定有班底 铁班底，铁从何来 大 人 从 众 和 核心层游戏规则 紧密层治理结构 中坚层人才机制,强 领导力 执行力 协同力 优 有人可用 竞聘上岗 引进粘鱼 铁 目标一致 机制公平 形同一家,14,核心层人（1）,纽带 共同利益 共同风险 共同理
4、想 彼此认可,15,核心层人（2）,表现 利益契合 志同道合 情投意合,16,核心层人（3）,来源 合伙人 股东 家族成员 特例：一心为公的人,17,紧密层从（1）,纽带 目标一致 利益一致 思路一致,18,紧密层从（2）,表现 委以重任 紧紧跟随 执行力强 表现突出,19,紧密层从（3）,来源 创业元老 高级经理 空降经理,20,中坚层众（1）,纽带 对企业充满信心 对未来充满愿景 对企业充满感情,21,中坚层众（2）,表现 有理想 勤勤恳恳 敢于负责 业绩突出,22,中坚层众（3）,来源 中层骨干 基层标兵,23,课题架构,班底概述 班子与班底的区别 做领导必须有班底 铁班底，铁从何来 大
5、 人 从 众 和 核心层游戏规则 紧密层治理结构 中坚层人才机制,强 领导力 执行力 协同力 优 有人可用 竞聘上岗 引进粘鱼 铁 目标一致 机制公平 形同一家,24,核心层游戏规则,首先，是价值层面的游戏规则 第一、分红所得与劳动报酬分开 第二、约定好总利润的分配 第三、强调分红靠股本比例 第四、提倡股东奉献精神，大股东大奉献 第五、股东薪酬不能于非股东同比 第六、平衡好大小股东间的贡献与所得,25,核心层游戏规则,其次，是文化层面的游戏规则：公理 第一、老板即企业，拥护老板就是爱护企业 第二、兄弟也分大小 第三、股东是主人，不是主子，不能指手画脚 第四、身为股东必须是其他人的好榜样 第五、
6、股东议政必须走法定程序 第六、股东既有投资收益的权利，又要承担风险,26,核心层游戏规则,其次，是文化层面的游戏规则：天条 第一、退出机制 第二、贪污索贿者出局 第三、重大问题不检点者出局 第四、另起炉灶者出局 第五、搬弄是非者出局 第六、出卖公司利益者出局,27,核心层游戏规则,最后，是管理层面的游戏规则 第一、制度面前，人人平等 第二、一旦决定，必须服从 第三、没有绝对的民主 第四、规划好如何请示与汇报,28,难点问题解决建议,问题：股东内讧 解决建议 首先，沟通谈心，争取共鸣 其次，淡化关系，观察反应 再次，明升暗降，稀释权利 最后，事关重大，果断处理,29,紧密层治理结构,概念：人力资
7、本与资产资本的关系 落脚点：解决所有者和经营者的关系 作用：人力资本的工作平台 第一承认人力资本的存在 第二建立人力资本与企业的共生的关系 第三表现为四个有效,30,治理结构紧密层,有效的激励 薪酬 地位 股权 不论如何，是建立人与企业共荣共辱的关系,31,治理结构紧密层,有效的约束 契约约束 规章制度约束 业绩约束 法律法规的约束,32,治理结构紧密层,有效的授权 授权是必然的选择 授权有效的要点 有效授权的套路,33,治理结构紧密层,有效的监督 监督也是必然的选择 清晰的职责权限界定 监督是以信息为核心的 过程与结果并重,34,难点问题解决建议,问题1：高层离职 解决建议 首先，签订工作合
8、同，规定离职必须提前三个月书面告知，并规定不能在同业供职，尤其是企业主要竞争对手，一一列名 其次，密切观察高层离职信号 再次，做好收尾与布局工作 最后，好和好散,35,难点问题解决建议,问题2：另立山头 解决建议 首先，选人进入班底层要考虑安全性 其次，企业资源分散管理 再次，不要自己培养对手 最后，注重关键岗位人员动向,36,中坚层人才机制,第一、职业生涯规划与提升培养计划 第二、严格严密的绩效考核体系 第三、制度化的升迁机制,37,难点问题解决建议,问题：难以考量人才 解决建议5321的升迁机制 首先，50看业绩 其次，30看意愿 再次，20看潜质 最后，要培养一个接班人,38,课题架构,
9、班底概述 班子与班底的区别 做领导必须有班底 铁班底，铁从何来 大 人核心层 从紧密层 众中坚层 和 核心层游戏规则 紧密层治理结构 中坚层人才机制,强 领导力 执行力 协同力 优 有人可用 竞聘上岗 引进粘鱼 铁 目标一致 机制公平 形同一家,39,强班底要有领导力,领导力不是个人能力，更不是专业能力 领导力是带领团队实现目标的能力 做企业就是做老板 做部门就是做经理 一个好的领头人，才会有一个好团队,40,强班底要有领导力,领导三件事 定计划 做决策 抓控制,41,强班底要有领导力,领导力三要领 造梦 激励 支持,42,强班底要有执行力,团队执行三要素 执行文化 执行机制 执行人才,43,
10、强班底要有执行力,执行力三要领 能力 策略 意愿,44,强班底要有协同力,协同力三要素 理解 协作 支持,45,强班底要有协同力,协同力三要领 老板挥挥手 高层紧紧跟 中层快快走,46,课题架构,班底概述 班子与班底的区别 做领导必须有班底 铁班底，铁从何来 大 人核心层 从紧密层 众中坚层 和 核心层游戏规则 紧密层治理结构 中坚层人才机制,强 领导力 执行力 协同力 优 有人可用 引进粘鱼 竞聘上岗 铁 目标一致 机制公平 形同一家,47,优目的,培育一队与时俱进的精英 安逸是危机的开始 让大家保持竞技的状态 内部不竞争，外部遭淘汰,48,优有人可用,无人可用莫谈班底优化，首先解决有人才的
11、问题 流动机制保证班底成员不断优化的前提 内外流动：留下优秀的人才 内部流动：确定合适的坐标,49,优通畅人才进出管道,让合适的人上车： 选人体系 让上车的人得到成长： 育人体系 让成长的人有发挥的平台：用人体系 让有业绩的人留下来： 留人体系 让不合格的人倒出位子： 淘汰体系,50,优竞聘上岗,促进内部竞争 发现优秀人才 促进在职干部更努力 促使后进员工力争上游 原则：公开、公正、公平,51,优引进粘鱼：内培,内培有利于公司员工积极性的提高 后备干部的培养心态 后备干部的培养机制 后备干部的培养能力,52,优引进粘鱼：外引,外引有利于企业吸收新的能力与观念 给待遇 给位子 给威信,53,优育
12、人要有耐心,人才成长三步曲 材：需要修正 才：业绩超群 财：德才兼备,54,课题架构,班底概述 班子与班底的区别 做领导必须有班底 铁班底，铁从何来 大 人核心层 从紧密层 众中坚层 和 核心层游戏规则 紧密层治理结构 中坚层人才机制,强 领导力 执行力 协同力 优 有人可用 引进粘鱼 竞聘上岗 铁 目标一致 机制公平 形同一家,55,铁目标一致,企业目标与员工目标取向一致 企业有一个振奋人心的目标 每个阶层的人员都愿意为这个目标努力 在实现企业目标的过程中员工愿望得以实现,56,铁机制公平,所谓公平就是一碗水端平 制度对于任何人都是公正的 报酬对于有贡献者是平等的 机会对于有能力者是平等的 不能绝对公平的，但是绝对公正，出自公心,57,铁形同一家,尽量制造出一个“家”的氛围 彼此包容 相互信任 快乐和谐,58,感谢各位！,祝爱基公司及各位重庆企业界的朋友：顺水顺风！如心如意！,
