1、人力資源管理战略及价值链理念,课程要求,评分方法：课堂表现 30% 作业 30% 考试 40% 积极参与 上课保证 认真完成作业 广泛阅读,小组作业,命题综合论文： 每周一篇，制做PPT文件，每次课前派小组代表上台演讲， 时间30分钟，每组至少拥有一部电脑，,分 组,互相认识 给小组命名 确定小组精神 为小组设计标志 讨论小组成员间的合作方法团队建设,小组团队合作如何卓有成效,共同承诺 明确目标与目标实现 积极贡献准备、参与 有效组织 组织者职责 掌握时间和进度 发现闪光点 关注每个人 决策方式,人力资源战略,企业发展三要素,“搭班子定战略带队伍”,企业战略,小环境: 企业文化 企业目标,客户
2、,公司,对手,大环境,调整自身实力与 资源配置的活动,所谓战略、策略，不过于我如何去做、 去实现我的目标。 实施的时候，要考虑我如何去应用、 借用其他的资源。,战略,。迟早，在任何一个行业，围绕 整合资源能力之争，将取代以自身扩 张超过对手规模之争。,战略，要求你在竞争中必须取舍（日本松下技术）-决定不做哪些事。,战 略,战略的本质:1 创造价值 2 提高效率 3 增加与对手的差异 4 积累实力 5 建立相互依赖的关系,关注生产环节的管理,重视市场销售的管理,偏向资产运营的管理,强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理,60年代,70年代,80年代,90年代以及未来很长一段时间,杰出企业,中国人
3、全球500强 全球1000强集团 跨国公司 中国集团公司 中国企业,平均寿命,71岁,3.5岁,30岁,11-12岁,7-8岁,40-50岁,长寿公司,1. 斯多拉(stora)公司 1288 2. 苏米托莫公司 1590 3. 杜邦公司 伊雷内杜邦 1802 4. 纽约时报 亨利雷蒙 1851 5. 李威施特劳斯公司 李威施特劳斯 1853 6. 摩根财团 约翰爱尔 1861庞特摩根 7. 西尔斯罗巴克公司 西尔斯罗巴克 1866 8. 三菱集团 岩奇弥太郎 1870 9. 标准石油公司 约翰D 洛克菲勒 1870(洛克菲勒石油公司) 10. 塔塔工业集团 詹姆谢特吉塔塔 1877 11.
4、华盛顿邮报 尤金麦耶 1877 12. 可口可乐公司 彭伯顿 1886 13. 壳牌公司 小马科斯萨缪尔 1890 14. 施乐公司 理查德施乐 1893 15. 百事可乐公司 1899 16. 福特汽车公司 亨利福特 1903 17. 吉列剃刀公司 吉利特 1903,18. 通用汽车公司 William Durant 1908 19. 住友集团 吉左卫门 1912 20. IBM公司 托马斯沃森 1912 21. 波音公司 波音 1916 22. 盖蒂石油公司 保罗盖蒂 1916 23. 松下电器公司 松下幸之助 1917 24. 西方石油公司 哈默 1866 25. 时代华纳公司 戈莱德
5、雷文 1918 26. 迪斯尼公司 沃尔特迪斯尼 1919 27. 希尔顿公司 唐拉德希尔顿 1919 28. 西屋企业集团 堤义明 1920 29. 雅普公司 麦肯尼尔 1920 30. 克莱斯勒汽车公司 1923 31. 肯德基 桑德士 1930 32. 三星集团 李秉哲 1938 33. 惠普公司 休略特、帕卡德 1939 34. 麦当劳公司 雷 克鲁克 1954,排行 公司名称 创始人 创立时间,排行 公司名称 创始人 创立时间,长寿公司的共同的关键要素,长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。（危机意识）长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感。长寿公司是宽容的。（双赢）长寿公司在财政上是
6、比较保守的。,提高职业生活质量,职业生活质量职业工作状态,人们在工作中所产生的心理和生理健康的感觉。,1. 劳动报酬2. 福利3. 工作的安全性4. 灵活的工作时间5. 工作紧张程度6. 参与有关决策的程度7. 工作的民主性8. 利润分享9. 退休金权利 10. 能力的提高,11. 工作时间的缩短 12. 舒适的工作环境 13. 融洽的人际关系 14. 开明的上司 15. 工作的挑战性 16. 良好的培训 17. 公平的对待,1. 就业安全感(Employment Security) 2. 招聘时的挑选(Selectivity in Recruiting) 一个非常合格的雇员要比不合格的雇员平
7、均劳动生产率高出两倍甚至更高 3. 高工资(High Wages) 吸引更加合格的求职者，减少流动 发出信息：公司珍视它的雇员 4. 激励工资(Incentive Pay) 5. 雇员所有权(Employee Ownership) 6. 信息分享(Information Sharing) 7. 参与和授权(Participation and Employment) 8. 团队和工作再设计(Teams and Job Redesign),人力资源管理是竞争优势的源泉,（提高人竞争力的关键点）,9. 培训和技能开发(Training and Skill Development) 10.交叉使用和交
8、叉培训(Cross-utilization and Cross-training) 11.象征性的平等主义(Symbolic Egalitarianism) 12.工资浓缩(Wage Compression) 13.内部晋升(Promotion From Within) 14.长期观点(Long-term Perspective) 15.对实践的测量(Measurement of Practices) 16.贯穿性的哲学(Overarching Philosophy)例：目标：“持续快速的改进、授权、无缝的组织界限、高期望和技术卓越。”（优秀团队）,人力资源管理是企业竞争优势的源泉,HRM为什
9、么重要,企业管理发展的必然 做长寿公司 提高职业生活质量 提高企业竞争力,全球总裁调查（3000人）,吸引、保留和发展骨干人员 建设和维持高绩效文化氛围 从战略角度思考问题和计划 改进与发展客户服务与满意 改进时间、压力与绩效管理,新世纪面临的紧迫商务问题,优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 （美）汤姆彼得斯 小罗伯特沃特曼 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。 （美）IBM公司创建人沃森 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 （美）钢铁大王卡内基 我最大的成就
10、是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。 （美）通用电气公司CEO杰克韦尔奇 所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 （美）德鲁克 为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。 李世民 间于天地之间，莫贵于人。 孙膑,真知灼见,人力资源,广义 智力正常的人-产生价值的人 狭义 能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。 （清华大学 张德） 包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收
11、入持续增长。它是最活跃最积极的主动性的生产要素，是积累和创造物质资本、开发和利用自然资源、促进和发展国民经济、推动和促进社会变革的主要力量。 （南京大学 赵曙明） 企业组织内外具有劳动能力的人的总和。 （复旦大学 郑绍濂等） 一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或脑力劳动）的人的总和。 企业全体员工的能力。,概念,人力资本（Human Capital）,人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。 对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。 人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。,概念,人力资源战略和规划 人力資源(HR)價值鏈,HR政策与
12、制度管理程序,H R 策略增值,HR,HR,HR,组织转型与流程改造,选,才,服,务,用,育,留,展,才,才,才 才,智,慧,资 本,人才结构及人力成本,知识管理、资源管理,建造组织核心专长与价值分配,选、育、考、展、用、留,人力资源战略,人力资源价值链：,1、价值确定：用人标准确定。 2、价值评估：能力评估。 3、价值分配：利益分配。（人力资源开发的核心内容）,内部环境 高层管理者的目标和价值观 企业战略 企业文化 技术 结构 规模,外部环境 人口 经济/市场 法律 技术 价值观 竞争对手,人力 资源 管理 活动,人力资源部门的作用 与经营联系 促成者 监控者 创新者 改造者,谁负有责任？
13、高层管理者 业务经理 人力资源管理部门 雇员,一般目标 吸引 留住 激励 再培训,特定目标 生产力 工作环境的质量 遵循法律 获得竞争优势 工人的灵活性,与利润有关的 生存 竞争力 成长 盈利能力 适应能力,目标与环境,人力资源管理的角色,总经理或总裁,负责企业行政管理的副总裁,全球性任务，长期性目标，创新,制定人力资源规划跟踪不断变动的法律与规则分析劳动力变化趋势和有关问题参与社区经济发展协助企业进行改组和裁员提供公司合并和收购方面的建议制定报酬计划和实施策略,招聘或选拔人员填补当前空缺向新员工进行情况介绍审核安全和事故报告处理员工的抱怨和申诉实施员工福利计划方案,行政工作，短期目标，以日常
14、工作为目的,战略性的,经营性的,角色,侧重点,汇报对象,常规工作,唯一不变的，就是一直在变.,当外界的变速超过了内部变速时， 也就快看到生命尽头了。,企业战略工具,概念,传统角色,变化中的角色,策略性 15%,顾问性 20%,策略性 20%,顾问性 60%,行政性 20%,行政性 65%,人力资源部门的变化,杰出经理的行为,个人差=绝对值（个人-研究） 小组差=绝对值（小组-研究） 个人得分= 个人差 小组得分= 小组差 小组平均= 小组个人得分/小组人数 小组改进比率=（小组平均-小组得分）/小组平均,部门经理与人力资源部门的作用,开发绩效考核工具 组织考核，汇总处理考核结果 保存考核记录,
15、开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发,汇总并协调各部门的人力资源计划 制定企业的人力资源总体计划,运用公司的评估表格对员工进行绩效考核 绩效考核面谈,说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据 面试应聘人员并作出录用决策,了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划,考核,招聘与 录用,人力资源计划,对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助 协助工作分析调查,工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息写出工作说明,人力资源部门的工作,部门经理的工作,工作分析,职能,部门经
16、理与人力资源部门的作用,根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训 为新的业务的开展评估、推荐管理人员 进行领导和授权，建立高效的工作团队 对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议,向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础 决定给下属奖励的方式和数量 决定公司要提供给员工的福利和服务,准备培训材料和定向文件 根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议 在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源,实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值 开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平 在奖金和工资计划方面向一线
17、经理提出建议 开发福利、服务项目，并跟一线经理协商,人力资源部门的工作,部门经理的工作,培训与 发展,薪酬管理,职能,部门经理与人力资源部门的作用,营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系 坚持贯彻劳动合同的各项条款 确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出 跟人力资源部门一起参与劳资谈判 保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满,确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待 持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯 发生事故时，迅速、准确地提供报告,分析导致员工不满的深层原因 对一线经理进行
18、培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误 在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议 向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通,开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序 分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议 发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表,人力资源部门的工作,部门经理的工作,劳 动 关 系,员工保险与 安全,职能,企业DNA中的企业人才,公司DNA关键基因 永远改变DNA生存者条件（SURVIVOR） 精力：旺盛
19、的精力 锐利：要有竞争精神，并知道速度的价值 激励：能用无限的热情激发他人 执行力：如果没有有效的执行，锐利和精力将毫无用处生命就是所有体验的集合 全然的投入与认真,工作职场的变化(Changing Work Force),过去 现在= 男性主导 男女工作平等 社会精英四十岁 三十岁就声名大噪 忠诚度高 率性而为 終生雇用 绩效、潜能导向 实体办公室 行动办公室 员工平均年资大于十年 员工平均年资少于五年,价值观与信念的改变 (Changing Values & Believes),过去 现在 = 老板付我薪水 顾客付我薪水 我只是一个小螺丝丁 每个职位都很重要 没功劳也有苦劳 以成败论英雄
20、一动不如一静 讲求创新、差异化 明天没有什么不同 每一天都在快速地变化,工作的新样子(The New world of work),过去 现在 团队 功能性组织 流程团队 职能范围 单纯 多能工 主管 监督者 教练 教育训练 成本 投资 绩效管理 凭印象 目标结果导向 人才提拔 绩效 才能与潜力 组织架构 层层管控 扁平,企業生態環境,团体凝聚不佳对公司承诺性不够 对自我价值低落个人防卫性自我意识过高 沟通不良【对上、平行、对下】 组织环境气候能量沉闷 快乐度不佳缺乏创造力活力 个人情绪不稳定、人际冲突抗衡太过频繁 个人人际问题，让情绪干扰工作效率 缺乏承担责任的态度以借口来退缩 没有目标概念
21、与实现达成目标的承诺性 领导者流于传统管理模式无法有效激励部属 同事间因竞争陷入排斥与猜忌 缺乏面对问题的勇气及解决问题的创造力 同事间共识不足缺乏互动欣赏与信任 自我意识强烈缺乏接受性缺乏感恩心 工作环境的归属感不够,企业组织团队的普遍瓶颈,人才战略管理必须全面推动： 企业家培养； 中高层管理队伍培养； 组织变革推动； 企业文化推动； 核心能力培养； 培训责任体系与政策制定,人力资源管理理论基础,一个概念 二元目标 三个层次 四大规律 五个深度 X、Y、Z理论,*,1、人力资源是企业最重要的资源观念,企业的资源：自然资源、物质资源、资本资源、人力资源、无形资源、信息资源- 资本的属性：A、投
22、资的 结果；B、能带来剩余价值；C、可以量化。 人力资本概念的提出：A 、存在于人的身上，表现为智力和体力的总和；B、可以用劳动者的数量、质量、劳动时间来衡量；C、是投资形成的，其投资费用： 营养保健费+教育费+继续教育费等；D、人是最佳的投资对象，因其带来的剩余价值比其他资本更大。,成功企业必备的资源,市场资源； 品牌资源； 设备资源； 科技资源； 资本资源； 信息资源； 管理资源； 人力资源。 人、财、物、信息、时间、方法、- 人力资源： 企业最大的资源财富！,人力资源投资效益,世界银行调查统计（投资回报率） 固定资产投资 1：1.1； 金融资金投资 1：1.5； 科学技术投资 1：3.7
23、； 星火计划投资 1：5； 丰收计划投资 1：8； 企业培训投资 1：10； 高级人才投资 1：17。,人力资源管理的特性,综合性 情感性 矛盾性 模糊性 不完善性,2、人力资源管理的两元目标,提升人的能力（IQ）激发人的活力（EQ、AQ）绩效=能力活力,加登纳（Howard Gardner）的广谱智能理论,语言能力：有条理、有推理能力、喜欢读书和写作、有良好的记忆力、有演讲和辩论能力； 数理逻辑能力：喜欢抽象思维、讲求精确、善计算、喜欢电脑、喜欢解决问题、喜爱以逻辑方式做实验、有条理地做笔记； 空间认知能力：以图象方式思维、能创造内心的意象、善用隐喻、喜爱艺术、能轻松看图、良好的色彩感觉和想
24、象力； 音乐能力：对节奏、音色和音乐中所表达的情绪很敏感 、富有灵性； 身体运动能力：能较好控制身体和器械、反应能力好、喜欢运动、擅长手工、对物质环境敏感、对做过的事比说过和看过的事记得更牢； 人际关系能力：善于交流、谈判、有许多朋友、喜欢群体活动、能察觉别人 的意图； 自省能力：有自知之明、良好的自我感觉、能自我激励、能感知自我情感、知晓自身的长处和短处。,塞拉维(Peter Salovey)的情绪能力理论,一个人取得成功与他的智力没有必然的相关，聪明的人未必能成功，而所谓愚笨的人也并非没有机会。一个人只要智力正常，他将来取得成就的概率与那些智力超常的人一样。成功的人智力方面的差异很大，而在
25、如下能力却表现高度一致： 1、认识自身的情绪； 2、妥善管理情绪； 3、自我激励； 4、同理心（认知他人的情绪）； 5、人际关系管理。,西里格曼提出：,许多人智力不错，情绪也很稳定正常，但他们往往不能做事圆满，他们到底缺什么？良好的行为模式！,保罗史托兹的逆境商数理论,永攀高峰者半途而止者,知难而退者,安全需要,生理需要,人际需要,自尊,自我实现,逆境商数：,1,抵抗力 成就清单、 目标明确（目标感官化） 正面强化（60%工作已 完成） 成功信条： 1)、没有失败只有放弃 （因为没有挑战） 2)、改变世界之前，先改 变自己。 3)、先换脑袋，后换人。 4)、立即行动（光说不练的 想故事） 5)
26、、只要选对路，就不怕 路远,恢复力 感恩与归因 自我期许、合理化、转移分散 冥想、成功经验泛化、渲泻 成功暗示、自我激励,活力 头脑活身体活（行动力）,世界顶尖企业家最看重的素质,目标管理 人际关系 时间管理从上述理论当中你得到什么启迪？ 学习人力资源管理的目的是什么？,3、人力资源开发的三个层次,微观层次：性质是培养性开发，目的是人成其才；中观层次：性质是使用性开发，目的是人尽其才；宏观层次：性质是战略性开发，目的是人才辈出。问题：对一个企业来讲，哪个层次更重要？,4、人力资源管理的四大规律,收益递增规律 潜能无限规律 情感互动规律 结构优化规律,5、人力资源开发的五个深度,知识更新 能力提
27、升 观念转化 思维变革 潜能开发,树立新的人力资源观,人力资源是第一资源； 人力资本投入优先； 人力资源共享； 人才配置市场化； 人才管理法制化； 人才价值评价社会化。,6、处理人才开发的九大关系,数量与质量的关系 素质与结构的关系 外引与内培的关系 稳定与流动的关系 管理与激活的关系 政策与机制的关系 智商开发与情商开发的关系 显能开发与潜能开发的关系 精神激励与利益驱动的关系,7、麦格雷戈的人性假设与 管理方式-X理论,一般人都有惰性，不喜欢工作，因此要采取强制手段； 多数人缺乏进取心，总想避免责任，喜欢被领导，因此要有人指挥、管理他们； 人之所以工作，是为了安全与生理的需求，所以要对他们
28、施于物质刺激的手段； 人具有欺软怕硬、恃强凌弱的特点，管理上必须严格控制，并强迫达成目标。,8、麦格雷戈的人性假设与 管理方式-Y 理论：,人运用心智与愿力工作就像休息和游戏一样乐在其中，管理上要多加引导； 人对承诺目标可用自我指导、自我调节、自我控制来达成，外来的控制和惩罚不是惟一使他们工作的手段，； 人都有自我满足及自我实现的愿望； 人会主动朝向组织的目标努力； 人在激励下愿负责任并能承担更大的责任； 人的智慧潜能仅是部分发挥，并未充分利用，因此要想方设法调动员工的积极性和创造性。,9、威廉。大内的Z理论,认为：一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则
29、来实现“民主管理”和“人本管理”,CASE：,四个脚步快慢不同的人，黑夜要走过每次只能走两个人的独木桥。只有一把手电筒，四个人要全部安全走过的话，自然要分批使用手电筒，期间更要有人传递和接应。四个人过桥的时间分别是：A1分钟、B2分钟、C5分钟、D10分钟。请问：四人如何分组调配到达对岸的用时最短？,最短用时为17分钟,STEP 过程 用时 结果1 AB 2 CD-AB2 A 1 CDA- B3 CD 10 A -BCD4 B 2 AB -CD5 AB 2 -ABCD,您有何启示？,一个组织或团队中，每个人的能力总有高低不同，我们不能因此而歧视任何人，而应帮助每一个人走向成功。 前进之路总有许
30、多不同的难题和障碍，关键是如何应对。 很多时候组织智商会低于个人智商。 只要我们再努力，总能得到更好的结果。 整体动态搭配、团队合作与创造思维是制胜法宝。 -,人力資源管理价值链理念,*,確定人力資源 管理的整體框架:,人力資源管理工作表面 上看起來千頭萬緒，無 所適從，而實際歸納綜 合起來可用下圖來表示：,选人：,选人培养人（谁最经济） 选的是“抹布”能否织出“织锦缎” 选错人-大大增加成本 如何选人的方法：,选人：,(选人决策)-打开选人的思维空间避免“霍布森选择”-马厩外选马特点: 1 小选择(只看眼前)2 假选择(人才结构不合适)3 死选择(不灵活 僵化)4 我选择:(领导选择 少数人
31、选择),选人：,(选人决策)-缩短选择时间避免“布里丹选择”-羊吃草特点:1 最优决策(害死人)2 最乱(排序 思维 标准混乱)3 最慢(一直在思考和选择,要最好,错过了机会),赛马机制,相马常有相错的时候 相马不如赛马 是把比赛的场地给你，比赛的资格给你，比赛的标准公开化，谁能跑在前面，就凭自己了 采用用人公开，招聘公开，考核公开，合理录用 人，能力的潜能在任何时候都是可以提升的 哪个企业需要什么样的人，在企业招聘启示栏中提出，任何满足条件的任何人均可应招-用人公开。 为人才提供平台（充分练兵）给员工一个展示能力的舞台 员工价值在企业中充分的体现。 优秀的产品是优秀的人干出来的。 优秀的人是
32、优秀的领导带出来的,选人,形象、学历 知识、技能,个性、人品、习惯、态度 动机、心理档案（9项标准）,选人的冰山理论：,选人,（心理年龄、性别倾向、气质、 心理经历、性格习惯、归因、 心理健康、）,用人的P.P.P用人法则,人，效率，利润 企业最大的成本是什么？ 企业最大的利润和债务又是什么？ 在企业将如何设置人力资源成本会计？,用人,人,人力：劳动力挑选,人材：可用、可塑造之材,人才：被塑造好的管理骨干,人财：团队经营的核心,人才漏斗：,用人,传统的用人结构,现代企业用人结构,U,U U U,V _ I,*,# # #,U U U,*整合型的经营者 #结构型管理人才 U深度通才 V多功能型人
33、才 一 浅度通才 I 单一技术人才,效率与效果的关系,企业管理人员能力类型：短 期 长 期 效 益 P：performing E：entrepreneuring 效 率 A：administer I：integration四种角色主要能力分析： P：执行决断力、风险承受力、行动力 A：行政规范力、逻辑思维能力、管理力 E：创新想象力、创造力 I：整合沟通力、团队建设能力、领导力、解决冲突的能力,用人,什么决定着企业的成长？ 人才成长的速度决定企业发展的速度。,育人,打开企业成功之门的金钥匙 培训你的管理干部，培训你的员工！ 培训你的管理干部，培训你的员工！ 培训你的管理干部，培训你的员工！,当
34、任何一件事情 不能做好的原因,缺乏： 战略、制度、规定、 流程、工作标准、,缺乏： 观念、知识、技能、 习惯、态度,建立各种政策、标准,必须通过培训解决,问题分析鉴定,育人：,基础心理认知训练 企业人力素质教育,造就企业成功的法门-教育训练,體驗 透過察覺、表達及行動,應用 在工作及 生活中 獲得的知識,整合 所學的精華和 取得的成果,交流 思想、感受及體驗,分享 感受及察覺,训练 教练 辅导,一对多 一对少数 一对一,训练不是我安排好你来参加.而是建立内在对成长的渴望 训练不是教会他什么.而是触动内在对成长的渴求 训练不是帮他解决问题.而是要他自己从问题中走出来 训练不是要他感谢你.要他愿意
35、以相同的态度帮助他人,造就企业成功的法门-教育训练,管理中的木桶原理,1人才结构 知识结构合理 2人才总体素质的提高和人才成长速度决定企业发展速度3人力资源要解决选 聘 训 考 用 留,育人,突破企业管理瓶颈观念,1、找出企业难以通过的部位,人和事情 2、找出影响企业发展的重要因素产 销 人 发 财 （也是企业管理的5要素）QCDMS: 质量 成本 交货 士气 服务决策失误执行力度不够,4,5,6,3,7,2,9,?,育人：,留人,留人三要素：、把企业做成名企、福利、待遇、能成长和发展空间企业人才流动曲线：,企业要求达标人才,不达标,超标,展人,施展才华、知识管理：人尽其才、人尽其用、信息管理
36、：人才结构、知识结构的管理和变现、能者上，庸者下，平者让的机制,激励原则,参与原则 沟通原则 肯定原则 授权原则*马斯洛需求理论*双因素*激励-淘汰原则,*Hi, Guys, Youre very good.Boss,激励手段：,激励,激励要素-(防止激励信号出错)1 鲶鱼效应的应用 2 威士忌效应的避免 3 罗森塔尔效应的应用 4 肥肉效应的避免,激励的四个着力点:需要 动机 行为 目标,激活团队活力的“E元素”,经理人不能靠命令让人做事。相反，依赖影响，理解和一套微妙的技巧是学会与人工作的最佳方法之一。 一、激发周围人身上的“E”元素它们是所有那些激发精力（ENERGY）、兴奋（EXCIT
37、EMENT）、热情（ENTHUSIASM）、努力（EFFORT）、活力（EFFERVESCENCE），甚至是开支（EXPENDITURE）的东西。 二、 我们把人们未能把“E”元素注进工作与生活的情况看成是组织、团队“失活” 三、 “E”元素的答案：同事的尊重/学习新的东西/奖励（IBM香蕉）/象征成绩的标识物/挑战/完成某个项目/帮助别人（人想成为强者和拯救者并被更多的人需求 ）,80：20原则,考评：,干部 员工,考评績效考評考慮的因素A 工作態度 B 工作能力 C 工作業績（建立KPI考核指標體系） D 發展潛力 E 學習能力 F 團隊管理 G 溝通協調,KPI考核指标体系：1、业绩是干
38、出来的，不是评出来的。确定目标指数和定量标准，给相应的奖励和处罚。 2、客户关系指标： 3、内部经营指标： 4、财务指标： 5、员工成长指标： 6、内部管理指标：,考评,岗位薪酬设计形式,1、社会岗位工资：与市场有关，与企业无关（谈判工资） 如保安、清洁工、特殊人才的工资 2、技术与能力工资：核心技术与研发人员的工资 3、职务与岗位价值工资体系： 4、经营结果价值工资：计件、提成等效益价值工资 5、综合能力分析工资体系：几种工资形式的这组合說明:说明： 1. 薪資分等分級配合升等制度，發揮人力資源效率，适才适用。 2. 給合目標績效管理與考核、升迁、資金制度，發揮責任中心與利潤中心的功能。,“
39、热炉”法则,每个单位都有规章制度，单位中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。“热炉”法则形象地阐述了惩处原则：（1）炉子火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度的教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。（2）每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤。也就是说只要触犯规章制度，就一定会受到惩处。（3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。（4）不管是谁碰到热炉，都会被灼伤公平性原则。 企业管理火炉：企业各种规章制度、流程。 把火炉烧红、烫手：企业从人制
40、化管理向法制 化管理转变。,以人为本：,“金鱼缸”法则,金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。“金鱼缸”法则运用到管理中，就是要求领导者增加各项工作的透明度。各项工作有了透明度，领导者的行为就会置于全体下属的监督之下，就会有效地防止领导者滥用权利，从而强化领导者的自我约束机制。,以人为本：,“南风”法则,“南风”法则也称“温暖”法则，源于法国作家拉封丹写过的一则寓言：北风和南风比威力，看水谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春暖上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了
41、胜利。这则寓言形象地说明一个道理：温暖胜于严寒。领导者在下属，以下属为本，多点“人情味” ，使下属真正的感觉到领导者给予的温暖，从而激发工作积极性。,以人为本：,“刺猬”法则,两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，于是它们离开了一段距离，冷得受不了，于是有凑在一起。几经折腾，两只刺猬终于找到了一个合适的距离：即能互相获得对方的温暖又不致于被扎。“刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效应”。领导者要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，这样做可以获得下属的尊重。与下属保持心理距离，避免在工作中丧失原则。,以人为本：,严与爱相结合的管理,1、严 a:在要求上、行为上严给明确的要求。b:在评价上，不仅要提出要求，要检查要评价好坏遵守的情况。 c: 在奖罚上要分明。 2、爱 a:关心 具有责任感的关心。b: 理解 涉身处地的为别人着想是关键。c:尊重 对他存在价值的欣赏才是一种尊重。 3、严与爱的三结合 要求与关心相结合评价与理解相结合奖罚与尊重相结合,以人为本：,
