1、医药分销企业: 新市场格局下的策略,中国本土先锋企业成功关键因素,医药分销企业的对策,单体企业的单打独斗将会失去竞争优势！甚至被淘汰！ 医药产业链的优势将会是医药企业竞争优势所在！ 医药厂商联盟是趋势！不联盟将失去优势！ 医药商商携手是必然！不携手将被重组或淘汰！ 行业内外企业与企业间形成利益共同体！,单打独斗的药品通路实在太长！,物流Logistic,处方药,行销组合策略,PULL,拉,PUSH,推,树学术地位,普及教育,能进医院,医生处方,学术带头人 讲者,药剂科 处方医生,有理由处方 愿意处方,目前医药企业 的行销方式,OTC,行销组合策略,PULL,拉,PUSH,推,想要买,INTER
2、EST & DESIRE,买得到,AVAILABLE,消费者,渠道 终端,忠诚度 新顾客,目前医药企业 的行销方式,合作创造优势（竞合理念）,不可否认：单个经济实体一时竞争力的增强，可以通过保护、剥夺他人的利益等手段实现，但长期生存能力的保持却需要依赖互惠多赢来维系。 合作竞争市场战略的必要性： 首先、国内医药企业间竞争的程度已经越来越激烈甚至到了白热化程度，单体医药企业难以独立应对多元化、白热化的市场竞争。 其次、单体医药企业难以独立应对国际化、规模化的市场竞争。 再次、我国医药产业“一小二多三低”（企业规模小；企业数量多、产品重复多；大部分产品技术含量低，新药研究开发能力低、管理能力及经济
3、效益低）的问题 。,企业利润链模型与企业营销理念,货币收入+综合福利 员工感受价值=劳动时间+付出成本,高产出率、高产出质量员工忠诚员工满意能力： 员工,企业价值持续增加 （企业持续赢利能力增加）,实际经济回报+增值潜力 投资者感受价值=投入资金+机会成本,（融资成本降低） 持续投资忠诚 投资者满意 投资者投资实力： 投资者,供应商：供应商满意供应商忠诚外购成本降低盈利,客户：客户满意客户忠诚收入增长盈利,供应商感受价值= （货币收入+过程质量）（价格让渡+销售成本）,客户感受价值=（物质所得+过程质量）（价格+获取成本）,当然：还有很多利益相关者不能忽略！,基本竞争战略与医药营销（迈克尔波特
4、）,合作竞争的三大策略举例：,厂商联盟（生产与批发） 商商联盟（批发与批发） 商商联盟（批发与零售）,厂商动态联盟捆绑模式 （实现区域终端相对“垄断”和渠道归拢）,商商动态联盟运作模式 （大小批发商共同提高谈判筹码）,*,同区域的协同效应 甘为二级商,跨区域的协同效应,商商战略联盟策略 （批发商与零售商共同提高经营效率）,终端加盟、药房托管，渠道归拢；,两级医药物流企业模式信息传递模式,POS销售时点实时控制系统应用,采购方自动补货流程分析,相对安全库存数量,到货，接货，入库,跟踪供应商货物筹措情况、交货期,根据销售自动产生需求计划,自动录入订单进入管理台帐,供应商确认,发订单,由采购部调节订
5、货数量,自动生成订单申请,是否由自动传输订单,确认能按时发货,否,是,互联网传输（自动补货系统）,上下游自动连续补货系统,战略结盟如何解决应收账款结算（自动补货）,形成医药营销价值网络纵横一体化,医药分销企业的竞争手法（单体）,医药经销商的转型,重新定位，从经销商到服务提供商 从坐商到行商，从批发商到配送中心 从经营普品老渠道向新渠道新产品 从个体户运作向企业化运作转变,医药分销企业的应对策略,聚焦：做细分市场的领导者（形成局部垄断） 补缺：深入农村大市场（第三终端的市场机会） 加盟：背靠大树好乘凉（异地设库放开的挑战） 代理：站在巨人的肩上（单品突破、形成产品群、产品结构） 联盟：与生产厂家共同创造事业（专业代理公司） 贴牌：创建自有的品牌（委托加工、替代加工） 转行：在新兴行业中寻找机会（武汉九鼎） 重组：再次从地平线上升起 连锁：寻求规模优势和协同效应（九州通） 退出：在等待中寻找商机,医药分销企业的应对策略,获取区域相对“垄断”资格（总经销、总代理） 营销重心下降，终端市场本土化 、营销网络扁平化 网络营销成为营销的主旋律（人员+机构+电子商务+物流） 相对打破地方保护的壁垒（政策+策略） 严防死守耕好自己的一亩田地（不求最大、但求最好、最牢）,
