1、第二章 企业外部环境分析,企业是一个开放的经济系统，对其进行的经营管理活动自然受客观环境的控制和影响。 对企业环境分析的目的在于找出企业发展的机会和威胁，并以此作为制定战略的出发点和依据。 管理者在制定企业战略时所做的环境分析与其他学科的环境分析有所区别，其表现如 1.其他学科注重的是环境对企业的影响，通过分析抓住机会，把握变化； 2.企业战略对环境的分析更注重对环境的评价，对环境变化发展趋势的预测，通过分析提出建议。,本章的主要内容,第一节 企业宏观环境分析 第二节 行业环境分析 （重点） 第三节 企业竞争对手分析（难点）,第一节 企业宏观环境分析,企业宏观环境包括 政治环境 经济环境 社会
2、环境 科技环境 宏观环境分析也称PEST分析,一、政治环境,政治环境是指那些制约和影响企业的政治要素。政治是一种十分重要的社会现象，政治因素及其运行状况是企业宏观环境中的重要组成部分。政治环境中对企业起决定、制约和影响作用的因素主要有：政治局势、政党与政治性团体、政府的基本政策及其稳定性、连续性等等。,政治环境对企业行为的影响,政府的政策：主要有产业政策、财政政策等。 政府政策对企业行为的影响包括1、限制作用：制定宏观经济政策和产业政策，对企业行为影响和限制。2、政府作为资源供给者：森林、矿山、土地等，对企业战略选择有影响3、政府以顾客身份出现，如在军工、航天的订货，影响消费趋向。,政治环境法
3、律环境,政治环境中也包括政府制定的一些法律、法规，它们也直接影响着某些商品的生产和销售，对企业的影响具有刚性约束的特征，主要有： 税法、企业法、专利法、环保法、反垄断法、行业性法规等等。,二、经济环境,与其他环境力量相比，经济环境对企业的经营活动的影响更直接、更具体。 对经济环境的了解首先要考察目前国家经济发展速度、水平，是处于何种状态；宏观经济以怎样一种周期规律变化发展，以及经济运行的平稳性和周期性波动等。 企业制定战略不仅要考虑宏观经济总体情况，还要考虑银行的利率水平，劳动力的供给情况，价格指数的变化等。,1、 经济环境的含义,经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策的多
4、维动态系统。 经济环境主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等四个要素构成。,（1）社会经济结构,社会经济结构是指行业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构等因素对企业战略的影响，其中最重要的是行业结构的影响。如果社会经济结构出现问题，就会导致行业内的企业不能正常地进行生产经营活动，甚至造成国民经济发生危机。,（2）经济发展水平,经济发展水平是一个国家经济发展规模、速度和所达到的水准。 反映经济发展水平的指标有：国民生产总值、国民收入、人均国民收入、经济发展速度、经济增长速度等。 这些指标可以体现一个国家经济发展的整体状况，可以通过观察宏观经济发展水平发展变化的趋势对企
5、业经营环境的影响。,（3）经济体制,经济体制规定了国家与企业、企业与企业、企业与经济部门之间的关系，并通过相应的管理手段和方法对社会经济活动的范围、内容和方式起影响和调控作用，是国家组织经济活动的基本形式。 经济体制对企业的生存与发展提出了系统的基本规则和条件，企业战略应与企业行为的方式方法协调一致，这对企业的发展是至关重要的。,（4）经济政策,经济政策是国家或政党在一定时期内指导国家经济发展目标实现的战略与策略。如国家经济发展战略、产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策、金融货币政策、劳动工资政策、对外贸易政策等。 经济政策规定了企业经营活动的原则、范围和方向。 社会经济结构、经
6、济发展水平、经济体制和经济政策构成了经济因素的主体，它们相互结合通过微观环境整体地、具体地影响着企业的生存和发展。,三、技术环境,1、含义 技术环境是指一个国家和地区的技术水平、技术政策、新产品设计研发能力，以及发展动向等，它影响企业所在产业的技术发展动态和竞争者技术开发、新产品研发动向等方面。 技术可以从本质上改变企业的竞争方式、企业的目标市场，影响产品的性能和特点。,2、科学技术的两种形态,硬件 物质化的新材料、新设备、新工艺等； 软件 信息化的新思想、新方法、新方式等。在面临原料。 科技水平和产业化程度的高低是衡量一个国家或地区综合实力和发展水平的重要标志。,3、技术影响企业战略的表现,
7、（1）技术革新为企业战略变革带来机遇A 新技术的出现使得社会和新兴产业增加对本产业产品的需求，从而使得企业可以开辟新的市场和新的经营范围；B 技术进步可能使得企业通过利用新的生产方法、新的生产工艺过程或新材料等各种途径，生产出高质量。高性能的产品；C 技术进步可能使得产品成本大大降低。,（2）新技术出现使企业经营面临挑战,技术进步会使社会对企业产品和服务的需求发生重大变化 ； 技术进步对某一个产业形成了机遇，可能会对另一个产业形成威胁 ； 竞争对手的技术进步可能使得本企业的产品或服务陈旧过时，也可能使得本企业的产品价格过高，从而失去竞争力。 企业在战略制定中识别和评价技术进步带来的机会和威胁是
8、十分重要的,四、社会文化环境,社会文化环境是指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况。 文化因素影响人们的购买决策和企业的经营行为，不同的国家有着不同的主导文化传统，也有着不同的亚文化群、不同的社会习俗和道德观念，会影响人们的消费方式和购买偏好，进而影响企业的经营方式。 企业制定战略之前必须了解社会行为准则、社会习俗、社会道德观念等文化因素的变化对企业的影响。,社会环境包含的范畴,社会文化 社会阶层的形成和变动 社会中的权力结构 人们的生活方式和工作方式 人口结构及地区流动性 社会风尚与民族构成 收入和受教育程度,视野社会环境与物质环境,社会环
9、境中还包括一个重要的因素就是 物质环境。 社会生产离不开物质资源，无论生产创造的财富属于哪一个门类，其起始点都必定是物质资源。 企业的物质环境包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产就源、水源等自然资源以及环境保护、生态平衡等方面的发展变化对企业的影响。,理论与实践 环境稳定性与复杂性分析,在进行环境分析时不仅要考虑 PEST对制定战略的影响，还要对环境的稳定性与复杂性进行分析。（1）环境稳定性分析环境稳定性是指环境的变化节奏。有些企业所面临的环境变化节奏非常快，比如制药和计算机生产企业；有些企业面临的环境变化节奏就比较缓慢，如教育和冶金企业。,（2）环境复杂性分析,环境复杂性是指外部环境的数量
10、差异。制药和计算机生产企业的外部环境变化节奏很快，但往往只是某几个因素在起作用； 虽然教育和冶金企业的外部环境变化节奏比较缓慢，但这些企业所处环境却是错综复杂的，而这些环境因素都会对战略的制定起决定性的作用。,基于这种复杂性，管理者应注意的问题,宏观环境对企业资源转换的影响一般是间接的 同样的环境对不同行业影响不同 对企业的影响不是一对一的，而是普遍地影响众多的企业，如信息技术的传播 不同企业受环境影响可能有很大差别 宏观环境的变化可能影响企业的竞争方式 一些宏观环境要素的变化容易预测（人口、收入等）一些难以预测（政治、利率、石油价格等）,讨论：你对国际市场油价变动是怎么看的？,（3）综合分析
11、,将环境的稳定性与复杂性放在一个坐标系中就可以对二者进行综合分析。 其中，横坐标表示环境的复杂程度，纵坐标表示环境的稳定程度。,（三）综合分析,第二节 行业环境分析,行业是指按企业生产的产品（或劳务）性质、特点以及它们在国民经济中的不同作用而形成的工业类别。 企业的行业环境是指介于宏观环境与微观环境之间的环境，即对企业所处的行业。进行行业环境分析的目的就在于了解企业所在行业的总体状况，进行行业选择，寻找所在行业中存在的威胁和机会，把握竞争态势，确定自己在行业中的地位。,一、行业基础分析,行业发展状况是企业最直接、最重要的环境。 企业进行行业环境分析时，首先要判断自己所处的行业是否存在发展的机会
12、，根据行业的寿命周期来判断行业所处的发展阶段。,1、行业生命周期,行业是随着社会某种需求的产生而产生、发展，当这种需求消失时，行业也就随之消失，行业的寿命即告终止。 行业的生命周期包括四个阶段： 导入期、成长期、成熟期和衰退期。,（1）导入期,行业的市场增长率较高，需求增长较快； 技术变动大，行业中的企业主要致力于开发新用户，抢占市场； 市场结构比较乱，产品种类多，尚未实现标准化； 技术的不确定性大，在产品、市场、服务等方面有很大的发展余地； 企业对行业特点、行业竞争状况、用户特点等方面的信息的全面掌握困难。,（2）成长期,行业的市场增长率高，需求高速增长，竞争对手增多； 技术趋于定型，行业特
13、点、行业竞争状况和用户特点已比较明显； 产品品种增多，标准化程度增加； 利润增长的大部分用于再投资； 经验曲线上升，成本下降； 进入行业困难,（3）成熟期,行业的市场增长率不高，需求增长不高，市场发展呈下降趋势； 技术已经成熟，行业特点、行业竞争状况和用户特点清晰而稳定，买方市场形成； 行业赢利能力下降，产品种类减少，新产品和产品的新用途开发更为艰难，竞争更为激烈， 进入该行业困难,行业生命周期曲线图,4、衰退期,市场增长率下降，需求下降，产品品种和竞争者数量下降，表现为销售额曲线越来越趋向于横坐标，而利润曲线基本上与横坐标重合，甚至低于横坐标。 寿命周期曲线图是一种理论上的分析。图上的曲线是
14、一条经过抽象后的典型化的曲线，各行业按实际销售量绘制的曲线不一定像其一样光滑规则，在使用时有一定的局限性，应将行业寿命周期分析方法与其他方法结合起来应用。,二、行业能力分析,行业能力是指行业中每个竞争者所具有的能力的总和。 行业能力分析主要内容是 （1）行业规模结构分析 （2）行业技术状况分析,1、行业规模分析,行业规模分析可以帮助企业了解行业的发展与社会需求之间的关系，这对于确定企业的经营范围具有重要意义。 行业规模分析的主要内容： 或提供服务的总量与社会需求之间的关系； 行业产品结构与该产品的发展趋势之间的关系； 行业目前的实际生产能力与设计能力之间的关系； 行业内规模能力悬殊型和规模能力
15、均衡型各自所占的比重； 本企业规模与行业规模的发展趋势之间的关系,2、行业技术分析,行业技术状况分析的主要内容 行业的总体技术水平如何； 行业技术的变化节奏如何； 行业技术的发展方向； 本企业的技术水平在行业中所处的地位,3、行业结构分析,行业结构也称行业结构或市场结构，是指在特定市场中，企业间在数量、份额、规模上的关系，以及由此决定的竞争形式。 行业结构的划分依据交易者数目、交易的商品的质量是否相同、交易者所得到的信息是否完全、进入市场有无障碍等。 行业结构主要影响因素有市场集中度、产品差别和进入壁垒；市场集中度包括市场绝对集中度和市场相对集中度。 通过行业结构分析，可以弄清行业的发展与社会
16、需求之间的关系，对于确定企业的经营范围具有重要意义。,4、行业的经济性分析,一个行业的经济特性和竞争环境及其变化趋势决定了该行业的利润前景。 行业经济特性受行业总容量、市场成长率、行业内技术变革的速度、市场的地理边界、消费者与供给者的数量及规模等因素影响。 行业及竞争环境之间的差别很大，使得没有吸引力的行业中最好的企业也很难获取可观的利润；在有吸引力的行业中，即使是弱小的企业也有可能取得良好的经营业绩。,三、行业竞争分析,在一个行业内，企业与企业之间的力量对比构成了竞争环境。行业的竞争激烈程度取决于行业内的经济结构，行业的经济结构状况又对竞争战略的制定和实施起制约作用。 行业竞争分析属于外部环
17、境分析中的微观分析,行业竞争分析,迈克尔波特在其所著竞争战略一书中提出，任何一种行业都存在着五种竞争作用力，即进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争。 按照波特的理论，企业的赢利程度取决于行业的赢利能力，而行业的赢利水平又取决于“五种竞争因素”的态势，在行业分析的基础上制定战略，其目的就在于取得相对竞争优势，达到更高的赢利水平。,（一）潜在进入者,1、什么是潜在进入者？ 行业外准备或正在进入某行业的企业称为潜在进入者。 潜在进入者在加入到某一新领域时，会向该行业注入新的生产能力和物质资源，以获取一定的市场份额，其结果可能导致原有企业为与其竞争而出现价格下跌、成本上升
18、、利润下降的局面。这种由于竞争力量的变化而对行业内原有企业产生的威胁称为进入威胁。,2、进入障碍,进入障碍是指那些允许现有企业赚取经济利润，却使行业的新进入者无利可图的因素。 如果进入障碍比较多、比较高，对欲进入行业的企业来说就会非常困难，对行业现有企业来说，进入威胁就会小一些；反之，进入威胁就会增大。 进入障碍分为结构性障碍和行为性障碍。,（1）结构性障碍,规模经济 规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本就会趋于下降。 规模经济迫使新进入者不得不面对两种难以接受的选择,规模经济,A 以大的生产规模进入该行业，结果是大量投资引至的市场投入量的增加，利益分配格
19、局剧烈变化，引发该行业现有企业的强烈抵制B 以小的生产规模进入该行业，结果是产品成本过高造成新进入者的竞争劣势。 当行业规模经济显著时，处于最小有效规模或者最小有效规模经营的企业对于较小的新进入者就具有成本优势，从而构成进入障碍。,经验曲线（续）,有些行业的规模经济不显著或不存在规模经济，如软件领域的进入障碍来自于它的经验曲线。 不仅企业的劳动成本可以通过熟练和学习而下降，而且成本中的其他影响因素也同样会发生变化。 由于经验曲线的增加而使单位成本下降的原因有：劳动效率、改进工艺和改善产品等。 经验曲线和规模经济往往会交叉地影响产品成本的下降，但二者不同的地方：,经验曲线（续）,经验曲线导致成本
20、下降的原因是在一定期间内生产产品的累积数量，而规模经济促成成本下降的原因是在某一个时间里生产产品的数量。 经验曲线强调的是生产到某一个阶段点时的产品累积数量，而规模经济强调的是在一段时间内的产品数量的总和。,经验曲线（续）,促使成本下降的原因也不相同，经验曲线导致成本下降的原因是由于管理上取得了明显的效果，一旦管理出现问题，成本还有可能再度回升 而规模经济导致成本下降的原因是由于产品数量增加后分摊到每个产品的固定成本减少。,产品差异,产品差异是由于顾客或用户对企业产品的质量或品牌信誉的忠实程度不同而形成的产品之间的差别。 新进入者要想进入市场并从现有企业中夺取用户，取得一定的市场份额，就要在产
21、品开发、广告和用户服务等方面进行大量的投资，而这种投资具有特殊的风险性。 例如美国的可乐型饮料市场，新进入者很难与可口可乐和百事可乐相抗衡。,资金需求,资金需求是企业进入行业所需的物资和货币的总需求量。 资金是一个重要的进入障碍。 如果进入一个新的行业需要大量的投资，就会迫使企业慎重地考虑是否值得进入或应如何进入。 尤其是资金密集型行业，企业如果没有足够的资金就很难进入，即使贸然进入，也要承受巨大的投资风险。,转换成本,转换成本是企业从一个行业（或产品）转向另一个行业（或产品）时所支付的一次性成本。如果转换成本过大，对企业就会形成进入障碍，企业或者冒着成本过高的风险而进入该行业；或者放弃进入的
22、机会而停滞不前。 转换成本包括：由于重新训练业务人员、增加新设备、调整检测工具等因素而引起的增加的成本。,销售渠道,销售渠道是企业进入新行业时所面临的与以往不同的产品分销途径或方式。 一个行业原有的分销渠道已为行业中原有的企业所占有，新进入者要想让这些销售渠道接受自己的产品或服务，就必须采用让利、合作、广告津贴等减少企业利润的方式，这就形成了进入障碍。,原材料、技术,可口可乐对配方的控制，导致可口可乐品牌的竞争优势； “三元”对奶源的控制也从原材料、生产技术方面构筑了进入障碍。,政府的政策,政府的政策、法规和法令，政府补贴和政府的某些限制性政策等也会在某些行业为限制新进入者、清除不合格者，为在
23、位企业造就了强有力的进入障碍。 如政府为了环境保护，要求年产量在5 000吨以下的造纸企业必须关停并转，因为只有年产量在5 000吨以上的企业才有能力建立防污设施。 这一规定为造纸业构筑了可观的进入障碍。国际贸易中的贸易壁垒、技术壁垒、绿色壁垒等都会构成进入障碍。,2行为性障碍,行为性障碍是指那些现有企业对进入者实施报复手段所形成的障碍。 如果现有企业对新进入者采取比较宽容的态度，进入某一行业相对地容易些；如果现有企业非常敏感，就会对新进入者采取激烈的反击和报复措施，如在规模、价格、广告等方面加大进入障碍的强度以扼制新进入者。 行为性障碍可分为主动和被动两种方式。,主动进入对方领域,进入对方领
24、域是寡头垄断市场上常见的报复行动，目的在于抵消进入者首先采取行动可能带来的后果，避免对方的行动给自己带来的风险。 这是一种主动性、进攻性的行为障碍。,限制对方进入,通过制定限制进入定价来限制对方进入自己的领域，是一种消极的、防御性的报复行动。 在位企业试图以这种行为告知进入者，进入这一领域是难以获得理想利润的。,（二）替代品,替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。 在质量相同的情况下，替代品的价格会比被替代产品的价格更具竞争力。 替代产品投入市场以后，被替代产品就会失去价格优势，生产被替代产品的企业的收益就会降低，对企业构成威胁。 科学技术的发展导致了替代产品的不断出现，如塑
25、料替代钢材、电气机车替代蒸汽机车、空调机替代电风扇等。,（三）供应者,供应者在满足对方物资需要时都会想尽办法使对方在价格、质量、服务等方面满足自己的要求，使自己获得更高的收益，这就是供应者的侃价能力或称供应者的讨价还价能力。 能力强的就可得到较多收益，能力差的收益就低，甚至遭受损失。,影响供应者讨价还价的因素,1行业的集中程度 2交易量的大小 3产品差异化情况 4转换供货单位费用的大小 5前向一体化的程度 6信息的掌握程度,（四）购买者,对于行业中的企业，购买者是一个重要的竞争力量。 购买者在价格、质量、服务等方面提出有利于购买者利益的条件，从而造成作为供应者的企业之间相互竞争的能力就是购买者
26、的讨价还价能力。 购买者可以通过压低价格、要求高质量的产品、提供附加服务、加剧供应者之间的相互竞争等手段提高自己在交易中的地位。,当具备以下条件时，购买者就会有很高的讨价还价能力：,1购买者的购买能力集中，或购买者所购买的产品比较固定，则购买者的重要性就高。 2购买者的交易费用占全部购买费用的比重大，购买者在价格和挑选余地上就会有优势。 3购买者购买的是标准产品或产品差异性较小，购买者就可以挑选供应者，并造成供应者之间的相互竞争，从而得利。 4购买者的转换成本不高，购买者不必固定于某个供应者，竞争能力就会提高。,续,5购买者的赢利水平较高，购买者的注意力就不会只局限在价格上，对价格不会大敏感。
27、6购买者采用后向一体化，就会在交易中取得优势地位，对供应者造成威胁。 7购买者充分掌握了有关市场需求、市场价格、供应者制造成本等详尽的信息资料，就会具有较强的讨价还价能力。,（五）现有企业之间的竞争,指行业内各企业之间的竞争关系和程度。 一个行业内主要竞争对手基本上势均力敌，无论行业内企业有多少，行业内部的竞争必然激烈，在这种情况下，某个企业想要成为行业的领先企业或保持原有的高收益水平，就要付出较高的代价； 如果行业内只有少数几个大的竞争对手，形成半垄断状态，企业间的竞争便会趋于和缓，企业的获利能力就会增大。,决定企业间竞争程度的因素,1、主要竞争者的数目2、收益方面3、资本流向,第三节 企业
28、竞争对手分析,企业竞争环境分析主要是竞争对手分析。竞争对手是企业经营行为最直接的影响者和被影响者，这决定了竞争对手分析在外部环境分析中的重要性。 通过分析竞争对手的特性和行为规律，可以了解每个竞争对手的战略以及各竞争对手对其它公司的战略行动可能做出的反应。,1、竞争对手目标分析,对竞争对手目标的了解可预测每个竞争对手对其目前的市场地位是否满意，由此预测他们对于其它企业战略行动的反应。 对竞争对手目标的了解也有助于预测他们的战略目标的变化趋势。 对竞争者目标的了解还有助于解释竞争对手所采取的行动的严重性，因为竞争对手为达到它的一个中心目标而采取的战略行动绝非偶然,竞争对手目标分析的内容,（1）竞
29、争对手企业自身情况 竞争对手组织价值观或信念、组织文化； 竞争对手的市场目标：是否希望成为产业领先者？ 竞争对手的企业定位：是否希望成为有特点的公司或技术上的领跑者？ 竞争对手的组织结构：这种结构对资源分配、产品定价和更新等关键性决策的影响 竞争对手的奖惩制度和薪酬管理办法 竞争对手现有的会计制度和经济核算体系 竞争对手的领导风格及其目标,（2）竞争对手母公司的战略目标,母公司当前经营情况：销售增长率、投资收益率等； 母公司的总目标：母公司需要它的经营单位做什么； 母公司的总体战略和企业文化； 该经营单位在母公司的总战略中的地位； 母公司是否打算将用于其它经营单位的基本战略同样用于这一单位,2
30、、竞争对手行为假设,每企业对产业及其竞争对手也持一定假设态度。 对所有假设的检验能发现竞争对手的管理人员在认识其环境的方法中所存在的偏见及盲点。竞争对手的盲点可能是根本看不清对方的重大战略行动，也可能是没有正确认识自己，还可能只是很慢地认识自己。 找出这些盲点可帮助企业采取避免可能遭到反击的行动或者采取即使受到报复也不太严重的行动。,3、竞争对手的能力分析,竞争对手能力的分析要重点考察竞争对手的以下能力： （1）核心能力 （2）发展能力 （3）反应能力 （4）适应能力 （5）持续发展能力,4、竞争对手的现状分析,（1）经营情况分析 指对竞争对手在日常经营管理的过程中所进行的研究与开发、产品制造
31、、材料与设备采购、产品销售、市场营销、客户服务等具体经营活动状况的分析。 （2）企业文化分析 企业管理人员应该重视对竞争企业文化的分析，这不仅有助于了解其决策层的思维方式，而且有助于更好地预测该企业未来采取战略发展动向和它对其他企业不同战略做出的反应。,5、反映竞争对手动向的市场信息,市场信息包括一个竞争对手的任何行动。这些信息能直接或间接地反映出竞争对手的意图、动机、目标或内部情况。 了解竞争对手信息的方式是多种多样的，有些信息是虚假的，有些信息是某些事件发生的前兆，还有些表示了某些行动的趋势。,企业环境分析方法,一、投资组合分析法（一）波士顿矩阵波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司为美国米德纸业
32、公司进行经营咨询时提出的。 它以企业生产经营的全部产品或业务的组合为分析研究对象，通过分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题，寻找企业资源的生产单位和这些资源的最佳使用单位。,（一）波士顿矩阵,根据有关业务或产品的市场增长率和相对市场占有率，波士顿矩阵可以把企业全部的经营业务定位在四个区域中。,（一）波士顿矩阵,1明星业务区 处于这个区域的业务具有很高的市场增长率和相当大的市场份额，具有极好的长期机会，但是它们需要大量的投资，是企业资源的主要消耗者。 为了保护它们在市场中的主导地位，企业要在短期内优先供应它们所需的资源，支持它们继续发展。,波士顿矩阵,2金牛业务区 这类业务处于成熟的、增长
33、缓慢的市场之中，具有很高的市场份额，市场地位有利，赢利率很高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。,波士顿矩阵,3问题业务区 处于这个区域的业务，所在行业的市场增长率很高，企业需要对其进行大量的投资以支持它的生产经营活动。 但是，这类业务的相对市场占有率较低，能够形成的资金很少。 企业要对处于这类区域内的业务是否需要进一步投资进行分析，分析其未来赢利状况，是否值得投资。,波士顿矩阵,4瘦狗业务区 这类业务处于饱和的市场之中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。 如果这类业务还能进行经营并能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理；如果这类业务已经失败，
34、企业应及早采取措施，清理业务或退出经营领域。 波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合到一个矩阵，简单明了，使企业针对每个业务在竞争中的地位有选择地集中运用企业有限的资源。,该方法的局限性,波士顿矩阵依据市场增长率和相对市场占有率把企业业务划分为四种类型，有时显得过于简单。 企业的业务和产品有时难以确切地归入到某个象限中。 在实践中，企业有时很难准确地计算出市场增长率和相对市场占有率；企业在对自己的一系列经营业务进行战略评价时，往往还需要其他的经济技术指标，仅仅依靠市场增长率和相对市场占有率两个指标是不够的。,（二）通用矩阵,通用矩阵法也是一种投资组合分析方法，也叫通用矩阵。 它是一个变形的定位矩阵
35、，克服了波士顿矩阵纵横坐标上衡量尺度过粗的缺陷，增加了中间等级，增多了战略的变量。,（二）通用矩阵,通用矩阵的适用范围更加广泛，9个区域的划分更详细地说明了企业处于不同地位的经营业务的状态，使企业可以更为有效地分配资源。 但通用矩阵还不能有效地说明一些新的经营业务在新行业中得到发展的状态。,（三）产品市场演变矩阵,美国学者查尔斯霍佛尔扩展了波士顿矩阵和通用矩阵的评价方法，将矩阵设计为15个区域。 横坐标为竞争地位，纵坐标为产品为市场发展阶段，圆圈的面积表示行业规模或产品细分市场，圆圈内阴影面积的大小表示企业某项业务的市场占有率。,二、成功关键因素分析法,成功关键因素是指那些在行业中占重要地位，
36、对企业总体竞争有重大影响的条件、变量或能力等特定的因素，一般在68个以内。 寻找成功关键因素的目的是为了集中企业资源，以便形成竞争优势。,三、价值链分析法,企业在制定战略之前，除了要对企业外部环境中存在的机会、威胁和企业自身的优势、劣势进行分析外，更主要的是能够发现自己潜在的优势，这样才能制定出正确的、适宜的竞争战略。而最为有效的方法就是价值链分析法。价值链理论是波特教授于1985年提出来的。他认为，一个企业要善于发现自己潜在的优势，而价值链理论有利于企业发现并创立自己的竞争优势，是进行竞争战略分析的一个重要工具。,三、价值链分析法,价值链最初是为了在企业复杂的制造过程中分清各步骤的“利润率”
37、而采用的一种会计分析方法，目的在于确定在哪一个环节中可以削减成本或者提高产品的功能特性。 波特认为应该将会计分析中确定新增价值的活动与竞争优势的分析结合起来，了解企业资源使用与控制状况。,（一）主体活动,主体活动是与产品实体的加工流转直接相关的实质性活动，有原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。它们是企业的基本增值活动。 行业不同，企业的主体活动所体现出的竞争优势也不相同。 对于经销商来说，原料供应和成品储运是最重要的活动； 对于商业企业来说，成品储运则最为关键； 对于生产复印机的企业来说，售后服务是最为重要的活动。 不同的主体活动在不同程度上体现出企业的竞争实力。,（二）辅助活动,辅助活动是指用以支持主体活动的、自身内部之间又相互支持的活动，包括企业的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业组织结构。,复习与思考,1、试分析目前我国房地产企业经营的宏观环境 2、什么是行业能力？行业能力分析包括哪些内容？ 3、举例说明影响汽车企业战略行为的五种竞争力量 4、以一特定行业为例，阐述企业进入该行业面临的障碍 5、简述影响供应商与购买者讨价还价能力的因素 6、如何分析竞争对手的能力？,
